Takım Çalışmasını Engelleyen Davranışlar Nelerdir?

Takım çalışmasını engelleyen davranışlar yalnızca açık çatışmalar, sert tartışmalar veya çalışanların birbirleriyle anlaşamaması değildir.

Bilgi paylaşmamak, verilen sözü takip etmemek, sorumluluğu başka kişilere aktarmak, toplantılarda sessiz kalıp sonrasında kararı eleştirmek, yardımlaşmayı sürekli aynı çalışanlardan beklemek ve başarıyı kişisel olarak sahiplenmek de takım çalışmasını zayıflatabilir.

Bir ekip dışarıdan sakin ve uyumlu görünebilir. Ancak çalışanlar;

• Sorunları doğrudan konuşmuyorsa

• Hataları gizliyorsa

• Riskleri son ana kadar bildirmiyorsa

• Yalnızca kendi görevini düşünüyor

• Takım arkadaşlarının işini önemsemiyorsa

• Farklı görüşleri tehdit olarak görüyorsa

• Kararları uygulamıyor

• Toplantı dışında farklı davranıyorsa

gerçek iş birliği oluşmamış olabilir.

Takım çalışmasını engelleyen davranışlar yalnızca çalışanların kişiliğine veya niyetine bağlanmamalıdır.

Çalışma sistemi, performans hedefleri, görev dağılımı, yönetici yaklaşımı, iş yükü ve kurum kültürü de bu davranışların ortaya çıkmasını etkiler.

Takım Çalışmasını Engelleyen Davranış Nedir?

Takım çalışmasını engelleyen davranış; ortak hedefe ulaşmayı, bilgi akışını, güveni, sorumluluk paylaşımını veya çalışanlar arasındaki koordinasyonu zorlaştıran tekrarlayan davranıştır.

Bu davranışlar açık olabileceği gibi daha örtülü de olabilir.

Açık davranışlara şu örnekler verilebilir:

• Çalışanları suçlamak

• Toplantıda söz kesmek

• Görevleri reddetmek

• Açıkça bilgi vermemek

• Kararlara sürekli itiraz etmek

• Saygısız iletişim kullanmak

Örtülü davranışlar ise şunlar olabilir:

• Kritik bilgiyi geciktirmek

• Toplantıda onay verip sonrasında uygulamamak

• Yardım talebini görmezden gelmek

• Çalışanları kararların dışında bırakmak

• Başarısız olmasını beklediği kişiye destek vermemek

• Sorumluluk almamak için belirsizlik oluşturmak

• Sürekli meşgul görünerek görevden kaçınmak

Örtülü davranışlar daha zor fark edilebilir ancak takım güvenini uzun vadede ciddi biçimde zayıflatabilir.

Takım Çalışmasını Engelleyen Davranışlar Neden Önemlidir?

Tekrarlanan olumsuz davranışlar zaman içinde takımın kabul edilen çalışma biçimine dönüşebilir.

Örneğin;

• Bilgiyi geç paylaşmak normalleşebilir.

• Toplantı kararlarının uygulanmaması alışkanlığa dönüşebilir.

• Güçlü çalışanların bütün açıkları kapatması beklenebilir.

• Hatalarda başka departmanları suçlamak olağan görülebilir.

• Çalışanların sessiz kalması uyum göstergesi sanılabilir.

Bu davranışlar;

• Hata oranlarını artırabilir.

• İşlerin gecikmesine neden olabilir.

• Çalışan güvenini zayıflatabilir.

• Müşteri deneyimini olumsuz etkileyebilir.

• İş yükünü dengesizleştirebilir.

• Çatışmaları büyütebilir.

• Çalışan bağlılığını azaltabilir.

• Yüksek performanslı çalışanların ayrılmasına yol açabilir.

• Kurumsal öğrenmeyi engelleyebilir.

Bilgi Saklamak Takım Çalışmasını Nasıl Engeller?

Bilgi, takım çalışmasının temel kaynaklarından biridir.

Çalışan kritik bilgiyi paylaşmadığında diğer takım üyeleri eksik veya eski bilgiyle hareket edebilir.

Bilgi saklama şu biçimlerde ortaya çıkabilir:

• Müşteri değişikliğini aktarmamak

• Süreçteki riski bildirmemek

• Kararları belirli kişilerle sınırlamak

• Dosyaları kişisel alanlarda tutmak

• Teknik bilgiyi yalnızca kendisinde bulundurmak

• Toplantı notlarını paylaşmamak

• Hatalı sonucu gizlemek

• Yeni yöntemi ekiple paylaşmamak

Bilginin kişilere bağlı kalması kurumu belirli çalışanlara bağımlı hâle getirir.

Çalışanlar Neden Bilgi Saklar?

Bilgi saklama her zaman kötü niyetten kaynaklanmaz.

Çalışan;

• Bilgiyi güç olarak görebilir.

• Vazgeçilmez olmak isteyebilir.

• Yerinin doldurulmasından korkabilir.

• Hatasının ortaya çıkmasını istemeyebilir.

• Emeğinin başkası tarafından sahiplenileceğini düşünebilir.

• Rekabetçi performans sisteminden etkilenebilir.

• Bilgiyi kimlerle paylaşması gerektiğini bilmeyebilir.

• Yoğunluk nedeniyle paylaşımı erteleyebilir.

• Geçmişte bilgi verdiğinde suçlanmış olabilir.

Bilgi paylaşımı yalnızca çalışanların iyi niyetine bırakılmamalıdır.

Ortak sistemler, açık sorumluluklar ve güvenli iletişim ortamı oluşturulmalıdır.

Sorumluluğu Başkasına Aktarmak Ne Anlama Gelir?

Sorumluluk aktarımı, çalışanın kendi görev veya sonucunun sahipliğini başka bir kişiye, departmana veya koşula yüklemesidir.

Şu ifadeler sık görülebilir:

• “Bana bilgi verilmedi.”

• “Yönetici onaylamadı.”

• “Diğer departman gecikti.”

• “Müşteri sürekli fikir değiştirdi.”

• “Bu benim görevim değil.”

• “Ben üzerime düşeni yaptım.”

Bu açıklamaların bazıları gerçek olabilir.

Ancak çalışan sorunun çözümü için ne yaptığı, riski ne zaman bildirdiği ve sonucu nasıl takip ettiği konusunda hiçbir sorumluluk almıyorsa takım çalışması zayıflar.

Sorumluluk Aktarımı Neden Oluşur?

Çalışanlar şu nedenlerle sorumluluktan kaçınabilir:

• Hata karşısında sert biçimde cezalandırılmak

• Yetki sahibi olmadan sonuçtan sorumlu tutulmak

• Rol ve görev belirsizliği

• Sürekli değişen öncelikler

• Başarısızlığın kişiselleştirilmesi

• Görevlerin adaletsiz dağıtılması

• Yöneticinin bütün kararları alması

• Sorumluluk alan kişilere sürekli daha fazla iş verilmesi

Bu nedenle yalnızca çalışanın tutumuna değil, sorumluluk almayı riskli hâle getiren koşullara da bakılmalıdır.

Verilen Sözleri Takip Etmemek Güveni Nasıl Zayıflatır?

Takım üyeleri birbirinin verdiği sözü yerine getireceğine inanmak ister.

Takip edilmeyen sözler şunlar olabilir:

• Belirli tarihte geri dönüş yapmak

• Görevi tamamlamak

• Toplantı notunu paylaşmak

• Müşteriyle görüşmek

• Sorunu yönetime aktarmak

• İhtiyaç duyulan kaynağı sağlamak

• Gecikmeyi önceden bildirmek

Sözler düzenli biçimde tutulmadığında takım üyeleri birbirinin işini tekrar kontrol etmeye başlar.

Bu durum zaman kaybına ve mikro kontrol davranışına neden olabilir.

Gecikmeleri Son Anda Bildirmek Neden Sorundur?

Bir görev gecikebilir. Ancak gecikmenin son anda bildirilmesi diğer çalışanların plan yapmasını zorlaştırır.

Gecikme erken bildirildiğinde;

• Görev yeniden planlanabilir.

• Ek kaynak sağlanabilir.

• Müşteriye bilgi verilebilir.

• Öncelikler değiştirilebilir.

• Alternatif çözüm oluşturulabilir.

Son ana kadar sessiz kalmak, gecikmenin kendisinden daha büyük sorun oluşturabilir.

Yalnızca Kendi Görevine Odaklanmak Neden Yetersizdir?

Çalışanın kendi sorumluluklarını yerine getirmesi önemlidir.

Ancak takım çalışmasında çalışan kendi çıktısının diğer görevleri nasıl etkilediğini de düşünmelidir.

Örneğin satış çalışanı teklif hazırlamış olabilir. Ancak müşteriye verilen özel sözleri operasyona aktarmadıysa toplam süreç bozulabilir.

Finans onayı vermiş olabilir. Ancak karar geciktiği için teslimat etkilenmişse kurum sonucu zarar görebilir.

“Ben kendi işimi yaptım.”

yaklaşımı süreç bütünlüğünü görmezden gelebilir.

“Bu Benim İşim Değil” İfadesi Her Zaman Olumsuz mudur?

Hayır.

Çalışan gerçekten görev sınırlarını korumaya çalışıyor olabilir.

Özellikle;

• Sürekli başkalarının görevini üstleniyorsa

• İş yükü aşırıysa

• Geçici destek kalıcı sorumluluğa dönüşmüşse

• Görev tanımı belirsizse

• Yetkisi olmayan bir sonuçtan sorumlu tutuluyorsa

bu ifade önemli bir sınır ihtiyacını gösterebilir.

Sorunun iş birliğine kapalı tutum mu, yoksa adaletsiz görev dağılımı mı olduğu değerlendirilmelidir.

Yardımlaşmayı Kötüye Kullanmak Takımı Nasıl Etkiler?

Yardımlaşma takımın önemli bir parçasıdır. Ancak bazı çalışanların görevlerini düzenli biçimde başkalarına bırakması takım güvenini zayıflatır.

Yardımlaşmanın kötüye kullanıldığını gösteren davranışlar şunlardır:

• Aynı çalışanın sürekli destek istemesi

• Destek aldıktan sonra görev sahipliğini bırakması

• Kendi gecikmesini başkalarının fazla mesaisiyle kapatması

• Yardım eden kişiye gerekli bilgiyi vermemesi

• Sonucu kendisinin üretmiş gibi göstermesi

• Karşılıklı destek sunmaması

Yardım ile sorumluluk aktarımı birbirinden ayrılmalıdır.

Yardım Etmekten Sürekli Kaçınmak Ne Anlama Gelir?

Bazı çalışanlar yalnızca kendi görev sınırlarında kalabilir ve ortak sorunlara katkı vermekten kaçınabilir.

Bu davranış şu nedenlerle ortaya çıkabilir:

• Aşırı iş yükü

• Geçmişte desteğinin karşılıksız kalması

• Yardım ettiğinde daha fazla iş verilmesi

• Takım arkadaşına güvenmemesi

• Yalnızca bireysel hedeflerle değerlendirilmesi

• Görev sınırlarının belirsiz olması

• Çatışma yaşaması

Çalışanın destek vermemesi yalnızca bencillik olarak yorumlanmamalıdır.

Sistemin yardımlaşmayı nasıl karşıladığı da incelenmelidir.

Başarıyı Kişisel Olarak Sahiplenmek Takımı Nasıl Etkiler?

Takım sonucunu yalnızca kendi başarısı gibi sunan çalışanlar diğer üyelerin emeğini görünmez hâle getirebilir.

Bu davranış;

• Güven kaybı

• Bilgi paylaşımının azalması

• Yardım etme isteğinin düşmesi

• Rekabet

• Çalışan bağlılığının zayıflaması

• Çatışma

oluşturabilir.

Başarı paylaşılırken hem ortak sonuç hem de bireysel katkılar görünür kılınmalıdır.

Başkasının Emeğini Görmezden Gelmek Neden Zararlıdır?

Bazı çalışanların katkıları daha görünürken bazı görevler arka planda kalabilir.

Örneğin;

• Veri hazırlayan

• Süreci takip eden

• Hata riskini önleyen

• Yeni çalışanı destekleyen

• Dosyaları düzenleyen

• Müşteri sorununu perde arkasında çözen

kişilerin emeği fark edilmeyebilir.

Görünmeyen katkılar tanınmadığında çalışanlar ortak işler için ek çaba göstermeyi bırakabilir.

Hataları Gizlemek Takım Çalışmasını Nasıl Engeller?

Hata erken bildirildiğinde çözüm ve öğrenme imkânı oluşabilir.

Hata gizlendiğinde ise;

• Sorun büyüyebilir.

• Daha fazla çalışan etkilenebilir.

• Müşteri zararı oluşabilir.

• Düzeltme maliyeti artabilir.

• Yanlış bilgi kullanılmaya devam edebilir.

• Güven zayıflayabilir.

Çalışanların hataları saklamasının temel nedenlerinden biri suçlanma ve cezalandırılma korkusudur.

Hata Karşısında Suçlayıcı Davranmak Neden Risklidir?

Hata olduğunda ilk soru yalnızca “Bunu kim yaptı?” olursa çalışanlar kendisini korumaya yönelir.

Bunun yerine şu sorular birlikte değerlendirilmelidir:

• Ne oldu?

• Hata ne zaman fark edildi?

• Hangi koşullar etkiliydi?

• Görev ve beklentiler açık mıydı?

• Kontrol noktaları yeterli miydi?

• Kimler etkilendi?

• Tekrarı nasıl önlenebilir?

Bu yaklaşım bireysel sorumluluğu ortadan kaldırmaz.

Hatanın sistemsel nedenlerinin de görülmesini sağlar.

Farklı Görüşleri Küçümsemek Takımı Nasıl Etkiler?

Çalışanların farklı görüşleri karar kalitesini artırabilir.

Ancak fikirler;

• Alay edilerek

• Söz kesilerek

• “Sen anlamazsın” denilerek

• Kıdem veya unvan gerekçesiyle

• Konuşan kişinin kişiliğine bağlanarak

reddediliyorsa çalışanlar zamanla sessizleşebilir.

Sessizlik her zaman fikir birliği anlamına gelmez.

Çalışan güvenli bulmadığı için konuşmuyor olabilir.

Sürekli Haklı Olmaya Çalışmak Neden İş Birliğini Zayıflatır?

Bazı çalışanlar her tartışmayı kazanılması gereken bir mücadele gibi değerlendirebilir.

Bu yaklaşımda amaç;

• Sorunu çözmek

• Ortak karara ulaşmak

• Farklı verileri değerlendirmek

yerine kendi görüşünü kabul ettirmek olabilir.

Sürekli haklı çıkmaya çalışma davranışı, diğer çalışanların fikir paylaşmasını ve açık iletişimi azaltabilir.

Toplantılarda Söz Kesmek Ne Anlama Gelir?

Söz kesmek bazen heyecan, hız veya iletişim alışkanlığından kaynaklanabilir.

Ancak sürekli tekrarlandığında karşı tarafa şu mesajı verebilir:

• “Senin görüşün önemli değil.”

• “Ben ne söyleyeceğini zaten biliyorum.”

• “Benim zamanım daha değerli.”

• “Kararı ben veririm.”

Toplantı lideri söz dağılımını dengeli yönetmelidir.

Toplantıda Sessiz Kalıp Sonrasında Kararı Eleştirmek Neden Sorundur?

Çalışan toplantıda görüşünü paylaşmayıp sonrasında başka kişilerle kararı eleştiriyorsa uygulama ve güven zayıflayabilir.

Ancak bu davranışın nedeni de değerlendirilmelidir.

Çalışan;

• Toplantıda söz bulamamış olabilir.

• Yönetici tepkisinden çekinebilir.

• Fikrini hazırlamak için zamana ihtiyaç duyabilir.

• Geçmişte görüş bildirdiğinde küçümsenmiş olabilir.

• Karar zaten alınmış gibi hissedebilir.

Toplantı ortamı farklı görüşlerin güvenle paylaşılmasına uygun olmalıdır.

Kararları Uygulamamak Takım Performansını Nasıl Etkiler?

Takım toplantıda karar almış olsa bile bazı çalışanlar karara katılmadığı için uygulamayı geciktirebilir veya eski yöntemle devam edebilir.

Bu davranış;

• Süreç karmaşası

• Çelişkili uygulamalar

• Müşteriye farklı bilgi verilmesi

• Görev tekrarları

• Güven kaybı

oluşturabilir.

Karar alınırken görüşler dinlenmeli, karar sonrasında uygulama sorumluluğu açıkça belirlenmelidir.

Dedikodu Takım Çalışmasını Nasıl Zayıflatır?

Çalışanlar sorunları doğrudan ilgili kişiyle konuşmak yerine üçüncü kişilerle paylaşırsa bilgi değişebilir ve gruplaşmalar oluşabilir.

Dedikodu;

• Güven kaybı

• Yanlış varsayımlar

• Çalışanların kendisini korumaya yönelmesi

• Doğrudan iletişimin azalması

• Kişisel çatışmalar

• Psikolojik güvenin zayıflaması

gibi sonuçlar doğurabilir.

Dedikoduyu yalnızca kötü niyet olarak değerlendirmek yeterli değildir.

Çalışanların neden doğrudan konuşamadığı da araştırılmalıdır.

Dolaylı İletişim Neden Oluşur?

Çalışanlar şu nedenlerle doğrudan iletişimden kaçınabilir:

• Çatışmadan korkmak

• Karşı tarafın sert tepki vereceğini düşünmek

• Hiyerarşik çekince

• Geri bildirim becerisinin yetersizliği

• Yönetici desteğinin olmaması

• Geçmiş deneyimler

• Güven eksikliği

Doğrudan iletişim kültürü için çalışanların somut ve saygılı geri bildirim verebilmesi desteklenmelidir.

Kişiselleştirmek Çatışmaları Nasıl Büyütür?

İşle ilgili sorun davranış ve süreç üzerinden konuşulmalıdır.

“Bu raporu iki kez geç gönderdin.”

somut bir gözlemdir.

“Sen zaten sorumsuzsun.”

ise kişiliğe yönelik etikettir.

Kişiselleştiren ifadeler çalışanın savunmaya geçmesine ve asıl sorunun çözülememesine neden olabilir.

Genelleme Kullanmak Neden Risklidir?

Şu ifadeler genelleme içerir:

• “Sen hiçbir zaman bilgi vermiyorsun.”

• “Hep aynı şeyi yapıyorsunuz.”

• “Bu departman zaten çalışmıyor.”

• “Kimse sorumluluk almıyor.”

• “Her şey yine bize kaldı.”

Bu ifadeler somut davranışı görünmez hâle getirir.

Bunun yerine olay, zaman, davranış ve etki açıklanmalıdır.

Niyet Okumak Takım İlişkilerini Nasıl Etkiler?

Çalışan karşı tarafın davranışına kesin bir niyet yükleyebilir:

• “Bunu beni zor durumda bırakmak için yaptı.”

• “Bilgiyi bilerek paylaşmadı.”

• “Başarısız olmamızı istiyor.”

• “Kendini göstermek için böyle davranıyor.”

Niyetler varsayımla değil, açık sorularla değerlendirilmelidir.

Yanlış niyet yorumları çatışmayı gereksiz biçimde büyütebilir.

Savunmacı İletişim Nedir?

Savunmacı iletişimde çalışan geri bildirimi anlamaya çalışmak yerine kendisini korumaya yönelir.

Şu davranışlar görülebilir:

• Mazeret üretmek

• Başkasını suçlamak

• Konuyu değiştirmek

• Geçmiş hataları gündeme getirmek

• Geri bildirimi kişisel saldırı olarak görmek

• Konuşmayı sonlandırmak

• Sessizleşmek

Savunma her zaman sorumluluktan kaçınma değildir.

Geri bildirimin sert, belirsiz veya kişiselleştirici biçimde verilmesi de savunma oluşturabilir.

Geri Bildirim Vermemek Takımı Nasıl Etkiler?

Çalışanlar rahatsız oldukları davranışları konuşmadığında sorunlar birikebilir.

Geri bildirim verilmediğinde;

• Aynı davranış tekrar eder.

• Yanlış beklentiler oluşur.

• Çalışanlar birbirinden uzaklaşır.

• Küçük sorunlar büyük çatışmalara dönüşür.

• Dedikodu artabilir.

Geri bildirim zamanında, somut ve doğrudan verilmelidir.

Yalnızca Olumsuz Geri Bildirim Vermek Neden Zararlıdır?

Çalışan yalnızca hata yaptığında geri bildirim alıyorsa yöneticisi veya takım arkadaşlarıyla görüşmeleri tehdit olarak algılayabilir.

Güçlü davranışlar da görünür kılınmalıdır.

Örneğin:

• Bilgiyi zamanında paylaşmak

• Takım arkadaşına destek olmak

• Riski erken bildirmek

• Çatışmayı yapıcı biçimde çözmek

• Başarıyı paylaşmak

• Yeni çalışanı sürece dahil etmek

takdir edilebilir.

Aşırı Rekabet Takım Çalışmasını Nasıl Etkiler?

Rekabet belirli koşullarda performansı destekleyebilir. Ancak çalışanlar ortak sonuç yerine birbirini geçmeye odaklanıyorsa iş birliği zayıflayabilir.

Aşırı rekabet;

• Bilgi saklama

• Başarı sahiplenme

• Yardım etmekten kaçınma

• Diğer çalışanın hatasından faydalanma

• Ortak hedefin geri plana düşmesi

• Çalışanlar arası güvensizlik

oluşturabilir.

Performans sistemi bireysel ve takım hedeflerini dengeli biçimde kullanmalıdır.

Yalnızca Bireysel Başarıyı Ödüllendirmek Neden Sorundur?

Kurum yalnızca bireysel sonuçları ödüllendiriyorsa çalışanlar takım çalışmasına ayırdığı zamanı kendi performansından kayıp olarak görebilir.

Örneğin;

• Başkasına destek olmak

• Bilgi paylaşmak

• Yeni çalışanı yetiştirmek

• Ortak süreçleri geliştirmek

• Takım sorunlarını çözmek

performans sisteminde görünmüyorsa bu davranışlar azalabilir.

İş birliği gözlenebilir davranışlarla değerlendirilmelidir.

İş Yükü Adaletsizliği Takımı Nasıl Etkiler?

Takım içindeki bazı çalışanlar sürekli yoğunken diğer çalışanlar daha düşük yükle çalışıyorsa güven ve dayanışma zayıflayabilir.

İş yükü adaletsizliği;

• Tükenmişlik

• Yardımlaşma isteğinin azalması

• Çatışma

• Düşük bağlılık

• Sorumluluk almaktan kaçınma

• İşten ayrılma düşüncesi

oluşturabilir.

İş yükü yalnızca görev sayısına göre değil, karmaşıklık, süre ve sorumluluk düzeyine göre değerlendirilmelidir.

Güçlü Çalışanları Sürekli Kullanmak Neden Risklidir?

Güvenilir çalışanlardan sürekli;

• Ek görev

• Acil iş

• Başkasının hatasını düzeltme

• Yeni çalışan desteği

• Yoğun dönem fedakârlığı

beklenmesi yüksek performansın cezalandırıldığı algısını oluşturabilir.

Güçlü çalışanların katkısı görünür kılınmalı ve iş yükü dengelenmelidir.

Görev Belirsizliği Olumsuz Davranışları Nasıl Artırır?

Görev sahibi belli değilse çalışanlar;

• Başkasının yapmasını bekleyebilir.

• Sorumluluğu reddedebilir.

• Sürekli onay isteyebilir.

• Hata durumunda birbirini suçlayabilir.

• Aynı işi tekrar yapabilir.

Rol netliği takım çalışmasının temel koşullarındandır.

Her görev için ana sorumlu, destek verenler, süre ve beklenen sonuç açık olmalıdır.

Yetki Vermeden Sorumluluk Beklemek Neden Sorundur?

Çalışan bir sonuçtan sorumlu tutuluyor ancak gerekli kararları alamıyorsa savunmacı davranabilir.

Örneğin çalışan müşteri sorununu çözmekten sorumlu olabilir ancak;

• Telafi yetkisi yoksa

• Diğer departmandan bilgi alamıyorsa

• Yöneticiye ulaşamıyorsa

• Süreci değiştiremiyorsa

sonucu üretmesi zorlaşır.

Yetki ile sorumluluk dengelenmelidir.

Mikro Yönetim Takım Çalışmasını Nasıl Engeller?

Yönetici bütün kararları kendisi alıyor ve çalışanların her adımını kontrol ediyorsa takım üyeleri;

• İnisiyatif kullanmayabilir.

• Sorumluluk almaktan kaçınabilir.

• Problem çözmek yerine yöneticiye başvurabilir.

• Birbirine değil yalnızca yöneticiye bağımlı hâle gelebilir.

• Hata riskini tamamen yöneticiye aktarmaya çalışabilir.

Yönetici gerekli kontrol noktalarını belirlemeli ancak çalışanlara gerçek karar alanı sağlamalıdır.

Yöneticinin Tutarsız Davranması Güveni Nasıl Etkiler?

Aynı davranış farklı çalışanlarda farklı sonuç oluşturuyorsa takımın adalet algısı zayıflar.

Örneğin;

• Bir çalışanın gecikmesi kabul edilirken diğerinin eleştirilmesi

• Bazı kişilere daha fazla bilgi verilmesi

• Belirli çalışanlara sürekli iyi görevlerin sunulması

• Kuralların kişiye göre değiştirilmesi

• Bazı hataların görmezden gelinmesi

güveni azaltabilir.

Yönetici kararlarını açık ve işle ilişkili kriterlerle açıklamalıdır.

Yönetici Ayrımcılığı Takım İçinde Ne Oluşturur?

Yönetici belirli çalışanlara daha yakın davranıyorsa;

• Gruplaşma

• Bilgi eşitsizliği

• Dedikodu

• Rekabet

• Aidiyet kaybı

• Sessizlik

• Çalışan ayrılıkları

oluşabilir.

Yönetici kişisel yakınlıkla performans ve gelişim kararlarını birbirinden ayırmalıdır.

Yönetici Rekabeti Departmanları Nasıl Etkiler?

Farklı departman yöneticileri başarı, bütçe, çalışan veya görünürlük konusunda rekabet ettiğinde bu davranış ekiplerine de yansıyabilir.

Çalışanlar;

• Bilgi saklayabilir.

• Diğer birimi suçlayabilir.

• Ortak sonuçtan uzaklaşabilir.

• Kaynak paylaşımına direnebilir.

• Başarıyı kendi departmanına yazmaya çalışabilir.

Üst yönetim ortak kurum hedeflerini ve ortak performans göstergelerini güçlendirmelidir.

Sessizlik Her Zaman Uyum Anlamına Gelir mi?

Hayır.

Çalışanlar toplantılarda sessiz kalabilir çünkü;

• Görüşlerinin dikkate alınmayacağını düşünüyor olabilir.

• Yöneticiden çekiniyor olabilir.

• Geçmişte küçümsenmiş olabilir.

• Çatışmadan kaçınıyor olabilir.

• Konuyu değerlendirmek için zamana ihtiyaç duyabilir.

• Kararın önceden verildiğini hissedebilir.

Sessizlik, psikolojik güven eksikliğinin işareti olabilir.

Pasif Direnç Nedir?

Pasif direnç, çalışanın karara açıkça itiraz etmemesine rağmen uygulamada geciktirme, eksik yapma veya eski yöntemi sürdürme davranışıdır.

Şu biçimlerde görülebilir:

• Görevi sürekli ertelemek

• Eksik bilgiyle uygulamak

• Kararın işe yaramayacağını söyleyip katkı vermemek

• Toplantıda onaylayıp sonrasında eleştirmek

• Gerekli desteği geciktirmek

• Süreci ağırlaştırmak

Pasif direncin nedeni değişime karşı tutum kadar, karara dahil edilmemek veya güven eksikliği de olabilir.

Sürekli Şikâyet Edip Çözüm Üretmemek Takımı Nasıl Etkiler?

Sorunları dile getirmek önemlidir.

Ancak çalışan her konuda yalnızca şikâyet ediyor ve hiçbir çözüm seçeneği sunmuyorsa takımın enerjisi düşebilir.

Çalışandan her sorunu tek başına çözmesi beklenmemelidir.

Ancak mümkün olduğunda şu yaklaşım desteklenebilir:

• Sorunu tanımlamak

• Etkisini açıklamak

• Mevcut engelleri belirtmek

• Olası çözüm seçenekleri sunmak

• Hangi desteğe ihtiyaç duyduğunu söylemek

Sürekli Olumlu Görünmeye Çalışmak da Sorun mudur?

Evet.

Takım içinde her şeyin iyi olduğunu göstermek için sorunları konuşmamak gerçek iş birliğini engelleyebilir.

Zor konuların bastırıldığı yapılarda;

• Riskler geç fark edilebilir.

• Çalışanlar yapay uyum gösterebilir.

• Sorunlar kişisel ilişkilere dönüşebilir.

• Yönetim yanlış bilgiyle karar verebilir.

Sağlıklı takım, hem olumlu sonuçları hem de sorunları açıkça konuşabilir.

Değişime Kapalı Olmak Takımı Nasıl Etkiler?

Çalışanlar mevcut yöntemleri korumaya çalışabilir.

Değişime direnç şu davranışlarla görülebilir:

• Yeni yöntemi denemeden reddetmek

• Sürekli geçmiş uygulamaları savunmak

• Gerekli bilgiyi öğrenmemek

• Yeni sistemi kullanmamak

• Değişiklik hakkında yanlış bilgi yaymak

• Uygulamayı geciktirmek

Ancak direnç her zaman isteksizlik değildir.

Belirsizlik, yetersiz bilgi, iş yükü veya kayıp korkusu da etkili olabilir.

Takım Çalışmasını Engelleyen Davranışlara Nasıl Müdahale Edilmelidir?

İlk olarak davranış somut biçimde tanımlanmalıdır.

“Takım çalışmasına uygun değilsin.”

gibi genel ifade kullanılmamalıdır.

Bunun yerine:

“Son üç toplantıda alınan kararları ortak görev sistemine eklemediğin için ekip üyeleri farklı planlarla çalıştı.”

gibi somut gözlem paylaşılabilir.

Müdahalede şu adımlar kullanılabilir:

1. Davranış açıklanır.

2. İş ve takım üzerindeki etkisi belirtilir.

3. Çalışanın görüşü alınır.

4. Temel neden değerlendirilir.

5. Beklenen davranış netleştirilir.

6. Gerekli destek belirlenir.

7. Takip tarihi oluşturulur.

Her Olumsuz Davranış Eğitimle Çözülür mü?

Hayır.

Davranışın nedeni;

• Bilgi veya beceri eksikliği

• Rol belirsizliği

• İş yükü

• Yetki eksikliği

• Güven sorunu

• Performans sistemi

• Yönetici davranışı

• Sorumluluk eksikliği

• Disiplin problemi

olabilir.

Eğitim yalnızca bilgi veya beceri ihtiyacı varsa etkili olabilir.

Sistemsel sorunlar süreç ve yönetim düzenlemeleriyle çözülmelidir.

Yöneticinin Müdahalesi Nasıl Olmalıdır?

Yönetici;

• Davranışı erken fark etmeli

• Somut örneklerle konuşmalı

• Tarafları ayrı ayrı ve gerektiğinde birlikte dinlemeli

• Görev ve süreç sorunlarını değerlendirmeli

• Beklenen yaklaşımı açıklamalı

• Gerekli desteği sağlamalı

• Davranışı düzenli takip etmeli

• Benzer durumlarda tutarlı davranmalıdır.

Sorunların uzun süre görmezden gelinmesi, takımın bu davranışları kabul edilmiş standart olarak görmesine neden olabilir.

Takım Normları Olumsuz Davranışları Nasıl Azaltır?

Takım normları birlikte çalışma beklentilerini açık hâle getirir.

Şu alanlar tanımlanabilir:

• Bilgi paylaşımı

• Toplantı davranışları

• Geri bildirim

• Çatışma yönetimi

• Görev takibi

• Yardımlaşma

• Hata bildirme

• Kararların uygulanması

• Gizlilik

• Mesai dışı iletişim

Normlar çalışanlarla birlikte oluşturulmalı ve yönetici tarafından da uygulanmalıdır.

Takım Sözleşmesinde Neler Bulunabilir?

Takım üyeleri şu sorulara cevap verebilir:

• Kritik bilgiyi nasıl paylaşacağız?

• Gecikmeleri ne zaman bildireceğiz?

• Farklı görüşleri nasıl konuşacağız?

• Hataları nasıl değerlendireceğiz?

• Görev sahipliğini nasıl koruyacağız?

• Yardım taleplerini nasıl yöneteceğiz?

• Toplantı kararlarını nasıl takip edeceğiz?

• Hangi davranışları kabul etmeyeceğiz?

• Sorun yaşadığımızda kiminle konuşacağız?

Takım sözleşmesi yalnızca duvarda kalan bir metin olmamalıdır.

Günlük davranışları yönlendirmelidir.

Geri Bildirim Kültürü Nasıl Oluşturulur?

Olumsuz davranışların büyümeden konuşulabilmesi için çalışanlar geri bildirim verebilmelidir.

Geri bildirim;

• Zamanında

• Somut

• Davranış odaklı

• Saygılı

• Çift yönlü

• Çözüm amaçlı

olmalıdır.

Yönetici de kendisi hakkında geri bildirim alabilmelidir.

Çalışan görüş verdiğinde cezalandırılıyorsa geri bildirim kültürü oluşmaz.

Psikolojik Güven Nasıl Güçlendirilir?

Psikolojik güven için;

• Sorular küçümsenmemeli

• Hata bildiren kişi hemen suçlanmamalı

• Farklı görüşlere alan açılmalı

• Çalışanlar herkesin içinde küçük düşürülmemeli

• Yönetici kendi hatasını kabul edebilmeli

• Yardım istemek zayıflık olarak görülmemeli

• İtiraz ile saygısızlık birbirinden ayrılmalıdır.

Psikolojik güven, düşük performansın karşılıksız kalması değildir.

Açıklık ile hesap verebilirliğin birlikte yürütülmesidir.

İş Birliğini Destekleyen Performans Sistemi Nasıl Kurulur?

Performans sistemi yalnızca bireysel sonuçlara bakmamalıdır.

Şu davranışlar da değerlendirilebilir:

• Bilgiyi zamanında paylaşır.

• Üstlendiği görevi takip eder.

• Gecikmeleri önceden bildirir.

• Takım arkadaşlarının görüşlerini dinler.

• Gerektiğinde destek verir.

• Yardım aldığında görev sahipliğini korur.

• Başarıyı ekiple paylaşır.

• Sorunları çözüm önerisiyle birlikte aktarır.

• Ortak kararlara uygun hareket eder.

Bu davranışlar açık ve gözlenebilir biçimde tanımlanmalıdır.

Takdir Sistemi Takım Davranışlarını Nasıl Etkiler?

Kurum yalnızca nihai sonucu veya görünür çalışanı takdir ederse takım çalışmasını destekleyen davranışlar görünmez kalabilir.

Takdir;

• Bilgi paylaşımı

• Sorunu erken fark etme

• Başka çalışana destek olma

• Yeni çalışanı geliştirme

• Başarıyı paylaşma

• Süreci iyileştirme

• Yapıcı geri bildirim verme

gibi davranışlara da verilebilir.

Takdir sistemi rekabet değil, doğru davranışın tekrarını desteklemelidir.

Uzaktan Takımlarda Hangi Davranışlar İş Birliğini Engeller?

Uzaktan çalışmada şu davranışlar daha görünür olabilir:

• Mesajlara uzun süre dönüş yapmamak

• Kararları yazılı paylaşmamak

• Toplantılarda sürekli pasif kalmak

• Güncel dosyaları sisteme yüklememek

• Bilgiyi kişisel mesajlarda tutmak

• Uzaktan çalışanları kararların dışında bırakmak

• Performansı çevrim içi görünürlükle değerlendirmek

• Sürekli ulaşılabilir olmayı beklemek

Uzaktan çalışma için iletişim ve görev standartları açık olmalıdır.

Hibrit Takımlarda Hangi Riskler Bulunur?

Ofiste bulunan çalışanlar;

• Bilgiye daha hızlı ulaşabilir.

• Yöneticiyle daha fazla iletişim kurabilir.

• Kararları gayriresmî biçimde etkileyebilir.

• Daha görünür olabilir.

• Görev ve gelişim fırsatlarına daha kolay erişebilir.

Bu durum uzaktan çalışanlarda dışlanmışlık ve güvensizlik oluşturabilir.

Önemli bilgi ve kararlar ortak sistemlerde paylaşılmalıdır.

Takım Çalışmasını Engelleyen Davranışlar Nasıl Ölçülür?

Şu göstergeler değerlendirilebilir:

• Bilgi eksikliğinden kaynaklanan hatalar

• Tekrarlanan işler

• Son anda bildirilen gecikmeler

• Toplantı kararlarının uygulanma oranı

• Sorumluluk aktarımı örnekleri

• Çatışmaların tekrar etmesi

• Psikolojik güven düzeyi

• İş yükü adaleti

• Çalışanların geri bildirim verme rahatlığı

• Departmanlar arası suçlama

• Görev sahipliği

• Bilgiye erişim

• Çalışan bağlılığı

• İşten ayrılma görüşmeleri

Tek bir olay yerine davranışların tekrar sıklığı ve toplam etkisi değerlendirilmelidir.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Takım Çalışmasını Engelleyen Davranışlar

Davranış bilimleri, olumsuz takım davranışlarını yalnızca çalışanların karakteri veya niyeti üzerinden açıklamaz.

Davranışlar çoğu zaman çalışma sisteminin verdiği sonuçlara göre güçlenir veya zayıflar.

Örneğin:

• Bilgi saklayan kişi vazgeçilmez hâle geliyorsa bilgi paylaşımı azalabilir.

• Hata bildiren çalışan suçlanıyorsa sorunlar gizlenebilir.

• Sorumluluk alan kişiye sürekli daha fazla iş veriliyorsa çalışanlar inisiyatiften kaçınabilir.

• Görevini başkasına aktaran çalışan hiçbir sonuçla karşılaşmıyorsa davranış tekrar edebilir.

• Yalnızca bireysel sonuçlar ödüllendiriliyorsa yardımlaşma azalabilir.

• Yönetici belirli kişilere ayrıcalık tanıyorsa gruplaşma oluşabilir.

• Toplantıda farklı görüşler küçümseniyorsa çalışanlar sessizleşebilir.

• Kararlar takip edilmiyorsa çalışanlar uygulamayı önemsemeyebilir.

• Yetki verilmeden sorumluluk bekleniyorsa savunmacı davranış gelişebilir.

• İş yükü adaletsizse çalışanlar desteğe ve ortak görevlere direnebilir.

Bu nedenle şu sorular önemlidir:

• Kurum hangi davranışları gerçekten ödüllendiriyor?

• Olumsuz davranışların çalışan için sonucu var mı?

• Bilgi paylaşımı sistemle destekleniyor mu?

• Sorumluluk alan çalışanların iş yükü dengeleniyor mu?

• Hata ve riskler güvenle paylaşılabiliyor mu?

• Performans sistemi ortak sonucu destekliyor mu?

• Yöneticiler benzer durumlarda tutarlı davranıyor mu?

• Çalışanların gerçek yetki alanı bulunuyor mu?

• Farklı görüşler karar süreçlerinde değerlendiriliyor mu?

• İş birliği davranışları görünür ve takdir edilir mi?

Davranış bilimleri temelli yaklaşım, çalışanlara yalnızca olumsuz davranışları bırakmaları gerektiğini söylemez.

Bu davranışları güçlendiren hedefleri, ödülleri, yönetici tutumlarını ve çalışma koşullarını da görünür hâle getirir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, takım çalışmasını engelleyen davranışları yalnızca çalışanların kişiliği, iletişim tarzı veya motivasyonu üzerinden değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Bilgi paylaşımı

• Görev ve sorumluluklar

• Yetki sınırları

• Güven ve psikolojik güven

• Geri bildirim

• Çatışma yönetimi

• Yardımlaşma

• İş yükü adaleti

• Karar alma

• Toplantı davranışları

• Performans ve takdir sistemi

• Yönetici tutarlılığı

• Departmanlar arası ilişkiler

• Davranışsal ölçme ve değerlendirme

birlikte ele alınabilir.

Amaç çalışanlara yalnızca daha uyumlu veya daha olumlu davranmaları gerektiğini söylemek değildir.

Bilginin paylaşıldığı, sorumlulukların açık olduğu, farklı görüşlerin güvenle konuşulabildiği, olumsuz davranışların erken ele alındığı ve doğru iş birliği davranışlarının kurum sistemi tarafından desteklendiği sürdürülebilir bir takım yapısı oluşturmaktır.

Her kurumun ekip ilişkileri, yönetim biçimi, performans sistemi ve iş birliğini engelleyen alışkanlıkları farklıdır.

Bu nedenle çalışmalar kurumun gerçek toplantıları, görev akışları, çalışan deneyimleri, çatışmaları ve yönetsel uygulamaları üzerinden kuruma özel tasarlanmalıdır.

Sonuç

Takım çalışmasını engelleyen davranışlar yalnızca açık tartışmalar veya çalışanların birbirini sevmemesi değildir.

İş birliğini zayıflatan başlıca davranışlar arasında;

• Bilgi saklamak

• Sorumluluğu başka kişilere aktarmak

• Verilen sözleri takip etmemek

• Gecikmeleri son anda bildirmek

• Başarıyı kişisel olarak sahiplenmek

• Hataları gizlemek

• Farklı görüşleri küçümsemek

• Dedikodu ve dolaylı iletişim kullanmak

• Kararları uygulamamak

• Yardımlaşmayı kötüye kullanmak

• Sürekli savunmaya geçmek

• İş yükü adaletsizliğini görmezden gelmek

• Çalışanlar arasında ayrım yapmak

• Yetki vermeden sorumluluk beklemek

bulunur.

Bu davranışlara yalnızca çalışanların kişiliği üzerinden müdahale etmek yeterli değildir.

Görevler, hedefler, performans sistemi, yönetici davranışları, psikolojik güven ve iş yükü de birlikte değerlendirilmelidir.

Davranış bilimleri temelli yaklaşım, takım çalışmasını engelleyen davranışların yalnızca ne olduğunu değil, hangi koşullarda ortaya çıktığını ve kurum tarafından nasıl sürdürüldüğünü de görünür hâle getirir.