Çalışan Performansı Neden Düşer? Eğitim Vermeden Önce Hangi Nedenler Analiz Edilmelidir?

Bir çalışanın performansı düştüğünde kurumların ilk refleksi çoğu zaman gelişim ihtiyacı aramak olur.

“Bir eğitim verelim.”

“Motivasyonunu artırmamız gerekiyor.”

“Zaman yönetimi konusunda gelişmeli.”

gibi değerlendirmeler hızlı biçimde yapılabilir.

Bazı durumlarda gerçekten bilgi veya beceri eksikliği vardır ve doğru tasarlanmış eğitim önemli gelişim sağlayabilir.

Ancak aynı performans düşüşü tamamen farklı nedenlerden de ortaya çıkabilir.

Çalışan ne yapması gerektiğini bilmiyor olabilir.

Ne yapması gerektiğini biliyor fakat gerekli yetkiye sahip olmayabilir.

Yetkisi olabilir ancak iş yükü gerçekçi olmayabilir.

İş yükü normal olabilir ancak yöneticisinden sürekli çelişkili talimatlar alıyor olabilir.

Her durumda sonuç aynı görünebilir:

Beklenen performans oluşmaz.

Bu nedenle doğru soru yalnızca:

“Çalışana hangi eğitimi verelim?”

değildir.

Asıl soru şudur:

“Bu kişinin beklenen performansı göstermesini gerçekte ne engelliyor?”

Çalışan Performansı Nedir?

Çalışan performansı, kişinin yalnızca ne kadar çok çalıştığını değil; kendisinden beklenen sonuçları hangi kalite, süre ve davranış standardıyla üretebildiğini ifade eder.

Performans değerlendirilirken role göre farklı göstergeler kullanılabilir:

• Hedeflere ulaşma

• İş kalitesi

• Hız

• Hata oranı

• Müşteri memnuniyeti

• Satış sonucu

• İş birliği

• Sorumluluk alma

• Problem çözme

• Zamanında teslim

• İletişim

• Süreçlere uyum

Bu nedenle performans tek bir sayı değildir.

Bir çalışan çok hızlı çalışabilir ancak hata oranı yüksek olabilir.

Başka biri yüksek kalite üretebilir fakat teslim sürelerini kaçırabilir.

Bir başkası bireysel olarak başarılı görünürken ekip çalışmasını olumsuz etkileyebilir.

Performans değerlendirmesinde önce:

“Bu rolde başarı tam olarak ne anlama geliyor?”

sorusu cevaplanmalıdır.

Performans Düşüşünün Nedeni Neden Doğru Teşhis Edilmelidir?

Yanlış teşhis, doğru görünen fakat etkisiz çözümler üretebilir.

Örneğin satış ekibinin performansı düşmüş olabilir.

Kurum satış eğitimi planlar.

Ancak gerçek sorun:

• Ürünün rekabet gücünün azalması

• Fiyat değişikliği

• Yanlış müşteri segmenti

• Teslimat problemleri

ise satışçıların daha fazla teknik öğrenmesi temel problemi çözmez.

Benzer şekilde çalışan görevlerini yetiştiremiyorsa zaman yönetimi eğitimi planlanabilir.

Ancak çalışan üç kişinin işini yapıyorsa problem planlama değildir.

Bu nedenle performans gelişiminde ilk adım müdahale değil, teşhistir.

Çalışan Ne Yapması Gerektiğini Biliyor mu?

Performans problemi analizinin ilk sorularından biri budur.

Çalışana beklenen sonuç açık biçimde anlatılmış mı?

Örneğin yönetici:

diyebilir.

Ancak bu beklenti oldukça belirsizdir.

Çalışanın hangi davranışı değiştirmesi gerektiği açık değildir.

Bunun yerine:

• Müşteri taleplerine aynı iş günü içinde dönüş yapmak

• Görüşme notlarını CRM'e kaydetmek

• Açık müşteri sorunlarını takip etmek

• Şikâyet sonucunu müşteriye bildirmek

gibi somut beklentiler oluşturulabilir.

Performans beklenmeden önce başarı standardı görünür olmalıdır.

Hedefler Açık ve Ölçülebilir mi?

Çalışanın hedefi:

“Daha başarılı ol.”

ise performansı değerlendirmek zordur.

Hedef mümkün olduğunca:

• Ne yapılacak?

• Hangi sonuç beklenecek?

• Hangi tarihe kadar?

• Hangi kalite standardında?

• Hangi kaynaklarla?

sorularına cevap vermelidir.

Belirsiz hedefler çalışanı başarısız gösterebilir çünkü yönetici ile çalışan aynı başarı tanımını paylaşmıyor olabilir.

Çalışan kendi açısından görevi tamamladığını düşünürken yönetici başka bir sonuç bekliyor olabilir.

Bu durumda problem performans değil, beklenti netliğidir.

Çalışan İşi Yapabilecek Yetkinliğe Sahip mi?

Beklenti açık olsa bile çalışan işi gerçekleştirecek bilgi veya beceriye sahip olmayabilir.

Örneğin yeni yönetici teknik olarak çok güçlü olabilir ancak:

• Delegasyon

• Geri bildirim

• Ekip yönetimi

• Çatışma yönetimi

konularında hiç deneyimi olmayabilir.

Satış profesyoneli ürününü çok iyi biliyor olabilir ancak müşteri ihtiyacını analiz etmekte zorlanabilir.

Bu durum gerçek eğitim ihtiyacıdır.

Burada doğru program çalışan performansında anlamlı değişim oluşturabilir.

Ancak önce eksik becerinin ne olduğu açık biçimde tanımlanmalıdır.

Bilgi Eksikliği ile Davranış Eksikliği Aynı Şey midir?

Hayır.

Çalışan ne yapması gerektiğini biliyor olabilir ancak uygulamıyor olabilir.

Örneğin yönetici delegasyonun nasıl yapılacağını bilir.

Eğitim almıştır.

Görevin beklentisini, yetki sınırını ve kontrol noktalarını tanımlaması gerektiğini söyleyebilir.

Ancak günlük iş hayatında hâlâ bütün işleri kendisi yapıyorsa artık sorun yalnızca bilgi değildir.

Burada:

• Güven

• Kontrol ihtiyacı

• Hata toleransı

• Alışkanlık

• Mükemmeliyetçilik

gibi davranışsal unsurlar bulunabilir.

Bu durumda aynı eğitimi tekrar vermek yerine davranışın neden uygulanmadığı incelenmelidir.

Çalışanın Gerekli Kaynakları Var mı?

Bir kişiden sonuç beklenirken o sonucu üretecek kaynaklara sahip olup olmadığı da değerlendirilmelidir.

Kaynak yalnızca bütçe değildir.

Çalışanın:

• Zaman

• Bilgi

• Teknoloji

• Ekip desteği

• Yetki

• Veri

• Ekipman

• Yönetici erişimi

gibi kaynaklara ihtiyacı olabilir.

Örneğin müşteri temsilcisinden hızlı çözüm beklenebilir.

Ancak müşteri geçmişine erişemiyorsa veya her karar için başka departmana yazması gerekiyorsa performans düşük görünebilir.

Burada kişi değil, çalışma koşulu performansı sınırlandırmaktadır.

İş Yükü Gerçekçi mi?

Performans düşüşünün önemli nedenlerinden biri kapasite üzerindeki iş yüküdür.

Çalışandan sekiz saatlik çalışma süresinde gerçekçi olarak on iki saat gerektiren görevler bekleniyorsa performans problemi kaçınılmaz olabilir.

İlk dönemde çalışan fazla mesaiyle açığı kapatabilir.

Ancak bu model sürdürülebilir değildir.

Zaman içinde:

• Gecikmeler

• Hatalar

• Dikkat kaybı

• Motivasyon düşüşü

• Yorgunluk

• İşten ayrılma isteği

artabilir.

Bu noktada çalışanı yalnızca:

“Daha verimli ol.”

diye yönlendirmek temel problemi çözmez.

İş Yükü ile Zaman Yönetimi Nasıl Ayrılır?

Bu ayrım basit bir soruyla düşünülebilir:

“Bu kişi işini çok iyi planlasa dahi verilen bütün işi normal çalışma süresi içinde tamamlayabilir mi?”

Cevap hayırsa zaman yönetimi tek başına çözüm değildir.

Cevap evetse ancak çalışan sürekli:

• Erteliyor

• Öncelik veremiyor

• Dikkatini dağıtıyor

• Gereksiz işlere zaman harcıyorsa

kişisel çalışma davranışları daha güçlü bir neden olabilir.

Gerçek performans analizinde kapasite ile davranış birbirinden ayrılmalıdır.

Rol ve Sorumluluklar Net mi?

Çalışan hangi sonuçtan sorumlu olduğunu bilmiyorsa performans değerlendirmesi sağlıklı yapılamaz.

Rol belirsizliği şu durumları oluşturabilir:

• Aynı işi iki kişi yapmak

• Görevin kimde olduğunu tartışmak

• Kritik işi sahipsiz bırakmak

• Sürekli başka departmanın görevini üstlenmek

• Yetkisiz olduğu sonuçtan sorumlu tutulmak

Örneğin çalışandan müşteri problemini çözmesi beklenebilir.

Ancak çözüm için gerekli karar başka departmandaysa çalışan sonuçtan sorumlu fakat yetkisiz hâle gelir.

Sorumluluk ile yetkinin dengesi performans açısından kritiktir.

Yetki Olmadan Sorumluluk Verilebilir mi?

Verilebilir, ancak bu sağlıklı bir yönetim modeli değildir.

Çalışana:

“Bu iş senin sorumluluğunda.”

denip her küçük karar için yönetici onayı isteniyorsa gerçek sorumluluk oluşmaz.

Çalışan:

• Bekler

• Sürekli izin ister

• İnisiyatif kullanmaz

• Hata riskinden kaçınır

ve performans yavaşlar.

Yönetici ise bunu:

“Çalışan sorumluluk almıyor.”

şeklinde yorumlayabilir.

Oysa kurum çalışanı sorumlu tutarken gerekli karar alanını vermemiş olabilir.

Yönetici Davranışı Performansı Nasıl Etkiler?

Çalışan performansı yalnızca çalışanın özelliği değildir.

Yönetici;

• Görev verme biçimi

• Beklenti netliği

• Geri bildirim

• Delegasyon

• Kontrol

• Güven

• Önceliklendirme

• Hata yaklaşımı

ile performansı doğrudan etkiler.

Örneğin yönetici sürekli çalışanının yaptığı işi yeniden yapıyorsa çalışan zamanla sorumluluk almaktan vazgeçebilir.

Yönetici her hatada sert tepki veriyorsa çalışan risk almamayı öğrenebilir.

Yönetici sürekli öncelik değiştiriyorsa çalışan tamamlanmış iş üretemeyebilir.

Dolayısıyla bazen performans geliştirilmesi gereken kişi çalışan değil, yönetici olabilir.

Sürekli Değişen Öncelikler Performansı Nasıl Etkiler?

Bir çalışan güne üç önemli görevle başlayabilir.

Saat 10.00'da yeni talep gelir.

Saat 12.00'de başka bir yönetici farklı bir konuyu acil ilan eder.

Saat 15.00'te sabahki iş yeniden öncelikli hâle gelir.

Gün sonunda çalışan çok çalışmış olabilir ancak hiçbir önemli işi tamamlayamamıştır.

Bu durumda yalnızca tamamlanan iş sayısına bakıldığında düşük performans görülebilir.

Oysa asıl problem öncelik sisteminin istikrarsızlığıdır.

Çalışanın Birden Fazla Yöneticiden Talimat Alması Ne Oluşturur?

Matris organizasyonlarda veya görev sınırlarının zayıf olduğu kurumlarda çalışan farklı kişilerden eş zamanlı talepler alabilir.

Her yönetici kendi işini öncelikli görebilir.

Çalışan ise kimin talebini öne alacağını belirleyemez.

Bu durumda:

• Gecikme

• Stres

• Çatışma

• İş tekrarları

• Memnuniyetsizlik

oluşabilir.

Çalışandan önceliklendirme yapması beklenirken yöneticiler arasında ortak öncelik sistemi bulunmuyorsa çalışan zor durumda kalır.

Süreçler Performansı Yavaşlatıyor Olabilir mi?

Evet.

Bir çalışan işi hızlı biçimde tamamlayabilir ancak süreçte:

• Çok sayıda onay

• Bekleme

• Tekrar veri girişi

• Gereksiz kontrol

• Farklı sistemler

• Belirsiz aktarım noktaları

bulunabilir.

Örneğin gerçek çalışma süresi otuz dakika olan görev iki gün sürebilir.

Çünkü çalışan üç farklı kişiden onay bekliyordur.

Burada yalnızca:

“İş iki günde tamamlandı.”

verisine bakmak kişinin performansını yanlış değerlendirebilir.

Çalışan Sürekli İş Tekrarı mı Yapıyor?

Performans düşüklüğünde tekrar yapılan işler önemli bir sinyaldir.

Ancak tekrarın nedeni mutlaka çalışanın dikkatsizliği değildir.

Örneğin:

• Beklenti sonradan değişmiş olabilir

• Yönetici başlangıçta yeterince açıklama yapmamış olabilir

• Süreç standardı bulunmayabilir

• Müşteri talebi farklı aktarılmış olabilir

• Aynı iş farklı kişilerce farklı yorumlanıyor olabilir

İş tekrarlarının nedenleri analiz edildiğinde yalnızca kişinin değil sistemin gelişim alanları da görünür olabilir.

Geri Bildirim Eksikliği Performansı Nasıl Etkiler?

Çalışan yaptığı işin doğru veya yanlış olduğunu yeterince bilmiyorsa aynı davranışı devam ettirebilir.

Örneğin yönetici altı ay boyunca hiçbir geri bildirim vermeyip performans görüşmesinde:

“Uzun zamandır bu konuda yetersizsin.”

diyebilir.

Çalışan ise:

“Bunu neden daha önce söylemediniz?”

diye düşünebilir.

Etkili performans yönetiminde geri bildirim yalnızca dönem sonu değerlendirmesi değildir.

Davranış ile geri bildirim arasındaki süre mümkün olduğunca kısa tutulmalıdır.

Geri Bildirim Performansı Otomatik Olarak Artırır mı?

Hayır.

Geri bildirimin niteliği önemlidir.

“Biraz daha dikkatli ol.”

gibi genel ifadeler çalışana neyi değiştireceğini göstermeyebilir.

Daha işlevsel geri bildirim:

• Somut davranışı

• Oluşturduğu etkiyi

• Beklenen davranışı

açık biçimde ifade eder.

Örneğin:

Bu ifade çalışana değiştirilecek davranışı açık biçimde gösterir.

Motivasyon Düşüklüğü Her Performans Probleminin Nedeni midir?

Hayır.

Performans düştüğünde:

“Çalışanın motivasyonu yok.”

yorumunu yapmak kolaydır.

Ancak motivasyonun neden düştüğü ayrıca incelenmelidir.

Çalışan:

• Emeğinin görülmediğini düşünüyor olabilir

• Rolünü anlamsız buluyor olabilir

• Sürekli başarısız olacağı hedeflere maruz kalıyor olabilir

• Yöneticisine güvenmiyor olabilir

• Kariyer gelişimi göremiyor olabilir

• İş yükünden yorulmuş olabilir

• Adalet problemi yaşıyor olabilir

Bu durumda motivasyon konuşması yapmak kısa süreli enerji oluşturabilir ancak temel nedeni değiştirmez.

Ödül Sistemi Yanlış Davranışı Teşvik Ediyor Olabilir mi?

Kurumlar bazen bir davranışı beklerken farklı bir davranışı ödüllendirebilir.

Örneğin:

“Takım çalışması bizim için çok önemli.”

denebilir.

Ancak prim sistemi yalnızca bireysel sonuçları ödüllendiriyorsa çalışanların birbirine yardım etme davranışı zayıflayabilir.

Veya:

“Müşteri deneyimi önemli.”

denebilir.

Ancak yalnızca görüşme süresi ölçülüyorsa çalışan müşteriyi hızlı biçimde kapatmaya odaklanabilir.

Performans sistemi hangi davranışı ödüllendiriyorsa zamanla o davranış güçlenebilir.

Bu nedenle performans düşüşü analizinde ölçüm ve ödül sistemi de incelenmelidir.

Çalışan İşini Yapıyor Ama Yanlış Şey mi Ölçülüyor?

Bu da mümkündür.

Bir satış çalışanı uzun vadeli müşteri ilişkisi geliştiriyor olabilir.

Ancak performans yalnızca aylık yeni satış üzerinden ölçülüyorsa katkısının bir bölümü görünmez kalabilir.

Başka bir çalışan ekipteki birçok kişiye destek veriyor olabilir.

Ancak yalnızca bireysel görev adedi ölçülüyorsa iş birliği değeri görünmeyebilir.

Ölçülen şey davranışı şekillendirir.

Bu nedenle KPI'ların gerçekten istenen sonucu temsil edip etmediği düzenli olarak değerlendirilmelidir.

Çalışanın Yetkinliği ile İşin Gerektirdiği Yetkinlik Uyuşuyor mu?

Bazen performans problemi kişinin kötü çalışan olmasından değil, kişi ile rol arasındaki uyumsuzluktan kaynaklanabilir.

Örneğin teknik konuda son derece başarılı çalışan yöneticiliğe terfi ettirilir.

Yeni rol artık:

• İnsan yönetimi

• Geri bildirim

• Delegasyon

• Çatışma yönetimi

• Karar verme

gerektirir.

Çalışan eski rolünde yüksek performanslıyken yeni rolünde zorlanabilir.

Bu durumda kişi başarısız değil, yeni role hazırlanmamış olabilir.

Doğru gelişim programı burada önemli fark oluşturabilir.

Eğitim İhtiyacı Nasıl Anlaşılır?

Eğitim ihtiyacı olduğunu söyleyebilmek için temel olarak şu koşul aranabilir:

Beklenen davranış açık, kaynak ve yetki mevcut; ancak çalışan gerekli bilgi veya beceriye sahip değil.

Örneğin çalışan müşteriye profesyonel e-posta yazması gerektiğini biliyor ancak:

• Mesaj yapısını

• Üslubu

• Tonu

• Zor durumda nasıl cevap vereceğini

bilmiyorsa Yazı Dili ve Üslup Eğitimi gerçek ihtiyaca cevap verebilir.

Yönetici görev vermek istiyor ancak etkili delegasyon modelini bilmiyorsa Delegasyon Eğitimi uygun olabilir.

Eğitim burada doğru probleme uygulanır.

Eğitim Gerekmeyen Performans Problemleri Nelerdir?

Bazı problemlerde eğitim asıl çözüm değildir.

Örneğin:

Rol belirsizliği: Görev ve sorumluluk düzenlemesi gerekir.

Aşırı iş yükü: Kapasite veya öncelik düzenlemesi gerekir.

Yetki eksikliği: Yönetim ve delegasyon sistemi gerekir.

Bozuk süreç: Süreç geliştirme gerekir.

Adaletsiz hedef: Performans sisteminin yeniden değerlendirilmesi gerekir.

Yönetici davranışı: Yönetici gelişimi gerekir.

Yanlış pozisyon eşleşmesi: Rol veya görev değişikliği gerekebilir.

Profesyonel gelişim yaklaşımı her sorunun karşısına eğitim koymamalıdır.

Eğitim Vermek Bazen Problemi Gizleyebilir mi?

Evet.

Örneğin kurumda çalışanlar sürekli fazla mesai yapıyor olabilir.

Bunun üzerine:

“Stres yönetimi eğitimi verelim.”

denebilir.

Eğitim çalışanlara stresle başa çıkma becerileri kazandırabilir.

Ancak fazla mesainin nedeni gerçekçi olmayan iş yüküyse çalışanlar artık kötü sistemi biraz daha uzun süre taşıyabilir.

Bu, temel problemin çözüldüğü anlamına gelmez.

Eğitim çalışanların kapasitesini geliştirmeli; sistem problemini görünmez hâle getirmemelidir.

Yöneticinin Performans Görüşmesindeki Dili Neden Önemlidir?

Performans görüşmesi çalışanın savunmaya geçtiği bir yargılama ortamına dönüşürse gelişim zorlaşabilir.

Örneğin:

kişiye yönelik genel yargıdır.

Bunun yerine:

demek davranışı ve çözümü konuşur.

Performans görüşmesinin amacı yalnızca geçmişi puanlamak değil, gelecekteki davranışı netleştirmek olmalıdır.

Performans Düşüşü Ne Zaman Başladı?

Bu soru çoğu zaman önemli ipucu sağlar.

Çalışan daha önce yüksek performans gösterirken son birkaç ayda düşüş yaşamışsa:

“Bu dönemde ne değişti?”

sorulmalıdır.

Örneğin:

• Yönetici değişmiş olabilir

• Görev kapsamı büyümüş olabilir

• Ekip küçülmüş olabilir

• Yeni sistem devreye alınmış olabilir

• Organizasyon değişmiş olabilir

• İş yükü artmış olabilir

• Kişinin rolü değişmiş olabilir

Performans değişimi ile çalışma ortamındaki değişiklikler arasındaki ilişki incelenmelidir.

Bir Kişide mi, Bütün Ekipte mi Performans Düşüyor?

Bu ayrım çok değerlidir.

Aynı ekipte yalnızca bir kişinin performansı düşmüşse bireysel faktörleri değerlendirmek daha anlamlı olabilir.

Ancak bütün ekip aynı anda:

• Gecikmeye

• Hata yapmaya

• Motivasyon kaybetmeye

• Hedeflerin altında kalmaya

başlamışsa sistem tarafına daha güçlü bakılmalıdır.

On kişinin aynı anda “zaman yönetimini unutması” düşük olasılıktır.

Ortak çevrede bir şey değişmiş olabilir.

Çalışan Deneyimi Performansla İlişkili midir?

Çalışanın kurumda yaşadığı deneyim davranışlarını etkileyebilir.

Kendisine güvenilmediğini, fikirlerinin dikkate alınmadığını veya başarılarının görülmediğini düşünen çalışan zamanla daha az sorumluluk alabilir.

Ancak çalışan deneyimi:

“Çalışan her zaman mutlu olmalı.”

anlamına gelmez.

Profesyonel çalışma ortamında performans beklentileri devam eder.

Ama çalışanların performans gösterebilmesini destekleyen:

• Adalet

• Netlik

• Güven

• Geri bildirim

• Gelişim

• Kaynak

koşulları önemlidir.

Psikolojik Güvenlik Performansı Nasıl Etkiler?

Çalışan hata yaptığında bunu saklama ihtiyacı hissediyorsa problem büyüyebilir.

Bilmediği bir konuda:

“Bilmiyorum.”

diyemiyorsa yanlış karar verebilir.

Risk gördüğünde yöneticisine söylemekten çekiniyorsa sorun geç fark edilebilir.

Psikolojik güvenlik, performans standardının düşürülmesi anlamına gelmez.

Tam tersine çalışanların sorunları erken görünür hâle getirebilmesine yardımcı olur.

Bu da performans ve kaliteyi destekleyebilir.

Tükenmişlik ile Düşük Performans Arasında Nasıl Bir İlişki Vardır?

Uzun süreli aşırı iş yükü, düşük kontrol hissi ve sürekli baskı çalışanların fiziksel ve zihinsel kapasitesini etkileyebilir.

Kişi:

• Odaklanmakta zorlanabilir

• Daha fazla hata yapabilir

• Karar vermekte güçlük çekebilir

• İşe karşı uzaklaşabilir

• Daha önce kolay yaptığı görevlerde zorlanabilir

Bu belirtiler dışarıdan düşük performans gibi görülebilir.

Ancak çözüm yalnızca:

“Daha fazla çaba göster.”

olamaz.

İş yükü ve çalışma sistemi de değerlendirilmelidir.

Performans Gelişim Planı Nasıl Oluşturulmalıdır?

Problem doğru tanımlandıktan sonra plan mümkün olduğunca somut olmalıdır.

Örneğin:

Problem: Yönetici delegasyon yapmıyor.

Beklenen davranış: Uygun görevleri ekip üyelerine sonuç, yetki ve kontrol noktalarıyla devretmek.

Gelişim yöntemi: Delegasyon eğitimi + uygulama.

Takip: Haftalık görev dağılımı değerlendirmesi.

Ölçüm: Yöneticinin doğrudan yürüttüğü operasyonel görevlerin azalması ve ekip sorumluluğunun artması.

Bu yapı:

“Bir eğitime gönderelim, bakalım.”

yaklaşımından daha güçlüdür.

Performans Gelişimi Nasıl Ölçülmelidir?

Gelişimin başında beklenen değişim tanımlanmalıdır.

Örneğin hedef:

• Daha hızlı müşteri dönüşü

• Daha az hata

• Daha fazla delegasyon

• Daha iyi CRM kullanımı

• Zamanında teslim

• Daha düzenli geri bildirim

• Daha fazla sorumluluk alma

olabilir.

Ardından aynı davranış belirli süre sonra yeniden değerlendirilir.

Bu yaklaşım eğitim katılımını değil, davranış değişimini ölçmeye yardımcı olur.

Her Performans Problemi İçin Aynı Süreç Uygulanabilir mi?

Hayır.

Bazı problemler kısa süreli gelişim müdahalesiyle çözülebilir.

Bazıları daha uzun bir süreç gerektirir.

Örneğin teknik bilgi eksikliği kısa eğitimle giderilebilir.

Ancak yıllardır mikro yönetim yapan bir yöneticinin delegasyon davranışını değiştirmesi daha uzun süre gerektirebilir.

Benzer şekilde rol ve süreç probleminde eğitimden çok organizasyonel düzenleme gerekebilir.

Doğru müdahalenin süresi problemin doğasına göre belirlenmelidir.

Kurumlar Kendilerine Hangi Soruları Sormalıdır?

Performansı düşük görünen çalışan için eğitim kararı vermeden önce şu sorular sorulabilir:

1. Çalışandan tam olarak ne bekliyoruz?

2. Beklentiyi kendisi de aynı şekilde biliyor mu?

3. Gerekli bilgi ve beceriye sahip mi?

4. Gerekli yetki ve kaynakları var mı?

5. İş yükü gerçekçi mi?

6. Rol ve sorumluluklar açık mı?

7. Yönetici net ve tutarlı yönlendirme yapıyor mu?

8. Süreç çalışanın performansını yavaşlatıyor mu?

9. Düzenli geri bildirim veriliyor mu?

10. Sorun gerçekten eğitimle çözülebilecek bir beceri problemi mi?

Bu on soru çoğu performans probleminin yönünü değiştirebilir.

En Sık Yapılan Hata: Performans Düşüşünü Kişilik Problemi Sanmak

Çalışan beklentiyi karşılamadığında:

“İsteksiz.”

“Sorumluluk almıyor.”

“Disiplinsiz.”

gibi kişisel etiketlere hızlı biçimde geçilebilir.

Ancak davranışın koşulları incelenmeden yapılan bu yorumlar yanıltıcı olabilir.

Örneğin sorumluluk almıyor görünen çalışan aslında verdiği her karar yönetici tarafından değiştirildiği için inisiyatif kullanmayı bırakmış olabilir.

Davranışı tanımlamak ile kişiyi tanımlamak birbirinden ayrılmalıdır.

Diğer Hata: Her Performans Düşüşünde Motivasyon Eğitimi Vermek

Motivasyon programları çalışan enerjisini destekleyebilir.

Ancak performans problemi:

• Yetkinlik

• Süreç

• İş yükü

• Yönetici

• Yetki

• Rol

kaynaklıysa motivasyon tek başına yeterli olmayabilir.

Çalışana:

“Daha çok inan.”

demek, yapmak istediği işi yapmasına izin vermeyen sistemi değiştirmez.

Motivasyon önemli bir unsur olabilir ancak performansın tek açıklaması değildir.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Performans

Davranış bilimleri açısından performans yalnızca kişinin karakterinin sonucu değildir.

İnsan davranışı içinde bulunduğu ortamdan etkilenir.

Çalışanın:

• Ne yaptığı

• Ne yapmaktan kaçındığı

• Hangi davranışı tekrar ettiği

• Hangi durumda sorumluluk aldığı

kurumdaki sonuçlarla ilişkilidir.

Örneğin çalışan hata söylediğinde cezalandırılıyorsa zamanla hatayı saklama davranışı gelişebilir.

İnisiyatif aldığında sürekli eleştiriliyorsa karar vermekten kaçınabilir.

Her işi zamanında bitirdiğinde daha fazla iş veriliyor ancak kalite veya katkı görünür olmuyorsa davranışı farklılaşabilir.

Bu nedenle performans sorusunu yalnızca:

“Bu çalışanın nesi eksik?”

şeklinde sormak yetersizdir.

Daha güçlü soru:

“Çalışanın gösterdiği bu davranışı hangi kişisel ve kurumsal koşullar oluşturuyor?”

olmalıdır.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, performans düşüklüğünü doğrudan eğitim ihtiyacı olarak değerlendirmez.

Kurumun ihtiyacına göre süreç;

• Performans

• Verimlilik

• Zaman yönetimi

• Delegasyon

• Yönetim becerileri

• Liderlik

• İletişim

• Geri bildirim

• Psikolojik güvenlik

• Stres yönetimi

• Rol ve sorumluluk

• Davranış analizi

gibi farklı alanlarla birlikte değerlendirilebilir.

İlk amaç:

“Çalışana hangi eğitimi verelim?”

sorusuna cevap bulmak değil, performans kaybının nedenini doğru teşhis etmektir.

Problem bilgi veya beceri eksikliğindeyse eğitim güçlü bir çözüm olabilir.

Çalışan bildiğini uygulayamıyorsa davranışsal çalışma, mentorluk veya takip gerekebilir.

Yönetici davranışı performansı sınırlandırıyorsa yönetici gelişimi sürece dahil edilebilir.

Problem iş yükü, rol, yetki veya süreç yapısındaysa kurumun çalışma sistemi ayrıca değerlendirilmelidir.

Bu yaklaşımda temel soru:

“Çalışanın performansını nasıl yükseltiriz?”

sorusundan önce,

“Çalışanın bugün beklenen performansı göstermesini ne engelliyor?”

sorusudur.

Sonuç

Çalışan performansının düşmesi her zaman eğitim ihtiyacı anlamına gelmez.

Performans;

• Bilgi

• Beceri

• Beklenti

• İş yükü

• Kaynak

• Yetki

• Yönetici davranışı

• Süreç

• Motivasyon

• Çalışma ortamı

gibi birçok unsurun birlikte oluşturduğu sonuçtur.

Bu nedenle performans problemi görüldüğünde doğrudan bir eğitim programı seçmek yerine problemin kaynağı analiz edilmelidir.

Bilgi veya beceri eksikliği varsa eğitim verilmelidir.

Davranışın uygulanmasında sorun varsa uygulama ve takip sistemi oluşturulmalıdır.

Yönetici veya çalışma sistemi performansı engelliyorsa müdahale o alana yönelmelidir.

Çünkü doğru olmayan probleme uygulanan iyi bir eğitim bile beklenen sonucu oluşturmayabilir.

Performans gelişiminde en güçlü başlangıç sorusu:

“Bu çalışan neden yeterince iyi değil?”

değil,

“Bu çalışanın daha iyi sonuç üretmesini bugün hangi davranış veya sistem engelliyor?”

olmalıdır.

Gerçek performans yönetimi insanları daha fazla zorlamak değil;

beklentiyi, yetkinliği, davranışı ve çalışma sistemini aynı sonuca doğru hizalamaktır.