Doğru İşe Doğru Çalışan Nasıl Seçilir?

Doğru işe doğru çalışanı seçmek, yalnızca açık pozisyona uygun öz geçmişe sahip bir aday bulmak değildir.

Etkili bir işe alım süreci; görevin gerçek ihtiyaçlarını anlamayı, gerekli teknik ve davranışsal yetkinlikleri tanımlamayı, adayları ortak ölçütlerle değerlendirmeyi ve çalışanın kurum içindeki olası davranışlarını mümkün olduğunca doğru öngörmeyi gerektirir.

Adayın eğitim geçmişi, önceki iş deneyimi ve teknik bilgisi önemlidir. Ancak bu bilgiler tek başına adayın görevde başarılı olacağını garanti etmez.

Adayın;

• Sorumluluk alma biçimi

• Problem çözme yaklaşımı

• İletişim tarzı

• İş birliği becerisi

• Baskı altındaki davranışı

• Geri bildirim karşısındaki tutumu

• Değişime uyumu

• Karar alma biçimi

• Müşteri veya paydaş yaklaşımı

• Kurum kültürüyle davranışsal uyumu

da değerlendirilmelidir.

Doğru işe alım, yalnızca “iyi aday” bulmak değildir.

Asıl amaç, belirli bir görevin, belirli bir ekip yapısının ve belirli bir kurum kültürünün ihtiyaçlarına en uygun adayı seçmektir.

Doğru Çalışan Seçimi Neden Önemlidir?

Yanlış işe alım yalnızca bir pozisyonun verimsiz kalmasına neden olmaz.

Yanlış seçilen çalışan;

• Ekip içindeki iş yükünü artırabilir.

• Yöneticinin zamanını tüketebilir.

• Görev ve sorumluluk karmaşası oluşturabilir.

• Müşteri deneyimini olumsuz etkileyebilir.

• Çatışmaları artırabilir.

• Eğitim ve oryantasyon maliyetini yükseltebilir.

• Mevcut çalışanların motivasyonunu düşürebilir.

• İş süreçlerini yavaşlatabilir.

• Kısa sürede yeniden işe alım ihtiyacı doğurabilir.

• Kurumsal bilgi ve zaman kaybına yol açabilir.

Bu nedenle işe alım kararları yalnızca pozisyonu hızlı biçimde doldurma amacıyla verilmemelidir.

Açık pozisyonun uzun süre boş kalması kuruma maliyet oluşturabilir. Ancak yanlış bir çalışanın işe alınması, çoğu zaman bu maliyetten daha yüksek sonuçlar doğurabilir.

Doğru İşe Alım Nerede Başlar?

Doğru işe alım, aday aramaya başlamadan önce yapılması gereken görev analiziyle başlar.

Kurum öncelikle şu sorulara cevap vermelidir:

• Bu pozisyona neden ihtiyaç duyuluyor?

• Görevin temel sorumlulukları nelerdir?

• Çalışandan hangi sonuçlar beklenmektedir?

• Hangi teknik bilgiler zorunludur?

• Hangi bilgiler iş başında öğretilebilir?

• Hangi davranışsal özellikler kritik öneme sahiptir?

• Pozisyon kimlerle birlikte çalışacaktır?

• Hangi kararları kendi başına alacaktır?

• Ne kadar müşteri veya paydaş teması olacaktır?

• Görevde hangi baskılar ve belirsizlikler yaşanacaktır?

• Bu pozisyonda daha önce başarısızlık yaşandıysa temel neden neydi?

• Görevin kurum kültürü içindeki yeri nedir?

Bu sorulara açık cevap verilmeden yayınlanan ilanlar, doğru adaylara ulaşmayı zorlaştırabilir.

Görev Tanımı Neden Yeterli Değildir?

Birçok kurumda görev tanımları yalnızca yapılacak işlerin listesi olarak hazırlanır.

Ancak aynı işi yapan iki çalışanın farklı sonuç üretmesinin nedeni yalnızca teknik bilgi değildir.

Bir görevde başarılı olmak için çalışanın;

• Hangi davranışları göstermesi gerektiği

• Ne kadar inisiyatif kullanacağı

• Hangi durumlarda destek isteyeceği

• Nasıl iletişim kuracağı

• Öncelikleri nasıl yöneteceği

• Hata karşısında nasıl davranacağı

• Ekip içindeki rolünü nasıl sürdüreceği

de tanımlanmalıdır.

Örneğin müşteriyle doğrudan çalışan bir pozisyon için yalnızca ürün bilgisi yeterli olmayabilir.

Bu görevde;

• Etkin dinleme

• Duygusal kontrol

• Açık iletişim

• Problem çözme

• Sınır koyma

• Takip disiplini

• Sorumluluk alma

gibi davranışsal yetkinlikler de kritik olabilir.

Teknik Yetkinlik ile Davranışsal Yetkinlik Arasındaki Fark Nedir?

Teknik yetkinlik, adayın görevi yerine getirebilmesi için gerekli bilgi ve becerileri ifade eder.

Örneğin:

• Yazılım kullanımı

• Muhasebe bilgisi

• Üretim süreci bilgisi

• Yabancı dil

• Mevzuat bilgisi

• Raporlama becerisi

• Satış teknikleri

• Veri analizi

teknik yetkinlikler arasında değerlendirilebilir.

Davranışsal yetkinlik ise adayın bu bilgileri iş ortamında nasıl kullandığını gösterir.

Örneğin:

• Sorumluluk alma

• Ekip çalışması

• Problem çözme

• İletişim

• Zaman yönetimi

• Karar alma

• Değişime uyum

• Geri bildirim alma

• Çatışma yönetimi

• Müşteri odaklılık

davranışsal yetkinliklerdir.

Aday teknik olarak güçlü olabilir ancak ekip içinde iş birliği kurmakta zorlanabilir.

Aynı şekilde davranışsal olarak uyumlu bir aday, görevin temel teknik gerekliliklerini karşılamıyorsa başarı göstermesi zorlaşabilir.

Doğru seçim, bu iki alanın dengeli biçimde değerlendirilmesini gerektirir.

Kurum Kültürüne Uyum Ne Anlama Gelir?

Kurum kültürüne uyum, adayın kurumda herkesle aynı düşünmesi veya mevcut çalışanlara benzemesi anlamına gelmez.

Amaç, farklılıkları ortadan kaldırmak değil, adayın kurumun temel çalışma ilkeleriyle uyumunu değerlendirmektir.

Örneğin kurum;

• Açık iletişim

• Müşteri odaklılık

• İş birliği

• Sorumluluk alma

• Değişime uyum

• Etik davranış

• Hızlı karar alma

gibi değerleri önemsiyorsa adayın geçmiş davranışlarında bu alanlara ilişkin somut örnekler aranmalıdır.

Kurum kültürüne uyum değerlendirilirken yalnızca yöneticinin adaya karşı hissettiği yakınlık ölçüt alınmamalıdır.

“Bize benziyor.”

veya

“Ekiple iyi anlaşır gibi görünüyor.”

gibi ifadeler nesnel değerlendirme yerine kişisel izlenime dayanabilir.

İşe Alımda Öz Geçmiş Ne Kadar Belirleyicidir?

Öz geçmiş, adayın eğitimini, görev geçmişini ve belirli teknik deneyimlerini gösterir.

Ancak öz geçmiş şu konuları tek başına açıklamaz:

• Adayın görevlerinden ne ölçüde sorumlu olduğu

• Sonuçları gerçekten nasıl ürettiği

• Ekip içindeki rolü

• Sorunlar karşısındaki davranışı

• Başarısızlıklardan ne öğrendiği

• Geri bildirim karşısındaki yaklaşımı

• İş değiştirme kararlarının gerçek nedenleri

• Yöneticiler ve çalışma arkadaşlarıyla ilişkisi

• Baskı ve belirsizlik altındaki tepkileri

Öz geçmiş, mülakatın yerine geçen bir karar belgesi değil, aday hakkında daha derin sorular üretmek için kullanılan başlangıç kaynağıdır.

İş İlanı Nasıl Hazırlanmalıdır?

İş ilanı yalnızca kurumun beklentilerini sıralayan bir metin olmamalıdır.

Doğru adayların başvurabilmesi için ilan şu alanları açık biçimde içermelidir:

• Pozisyonun temel amacı

• Günlük sorumluluklar

• Zorunlu teknik gereklilikler

• Tercih edilen yetkinlikler

• Raporlama ilişkisi

• Çalışma biçimi

• Müşteri veya paydaş teması

• Gelişim fırsatları

• Kurumun çalışma yaklaşımı

• Seçim sürecinin aşamaları

Gerçekçi olmayan veya gereksiz derecede geniş ilanlar uygun adayların başvurmamasına, uygun olmayan adayların ise sürece dahil olmasına neden olabilir.

Örneğin giriş seviyesindeki bir pozisyon için uzun yıllar deneyim, ileri düzey yabancı dil, çok sayıda yazılım bilgisi ve yöneticilik yetkinliği beklemek, rolün gerçek ihtiyacıyla uyumsuz olabilir.

Yapılandırılmış Mülakat Nedir?

Yapılandırılmış mülakat, aynı pozisyon için değerlendirilen bütün adaylara benzer temel soruların sorulduğu ve cevapların önceden belirlenmiş ölçütlerle değerlendirildiği görüşme yöntemidir.

Bu yaklaşım;

• Adaylar arasında karşılaştırma yapılmasını kolaylaştırır.

• Kişisel izlenimlerin etkisini azaltır.

• Pozisyonla ilgisi olmayan soruların önüne geçer.

• Görüşmeciler arasında ortak değerlendirme sağlar.

• Mülakat notlarının daha sistemli tutulmasına yardımcı olur.

• Kararların gerekçelendirilmesini kolaylaştırır.

Yapılandırılmış mülakat, görüşmenin tamamen mekanik biçimde yürütülmesi anlamına gelmez.

Adayın cevaplarına göre ek sorular sorulabilir. Ancak bütün adayların aynı temel yetkinlikler üzerinden değerlendirilmesi gerekir.

Davranışsal Mülakat Soruları Neden Önemlidir?

Davranışsal mülakat soruları, adaydan geçmişte yaşadığı gerçek bir durumu anlatmasını ister.

Temel varsayım, geçmiş davranışların benzer koşullardaki gelecekteki davranışlar hakkında belirli ipuçları verebileceğidir.

Örneğin:

“Problem çözme beceriniz iyi midir?”

sorusuna çoğu aday olumlu cevap verebilir.

Bunun yerine:

“İşinizde karşılaştığınız karmaşık bir problemi, sorunun nedenini nasıl belirlediğinizi ve hangi sonucu elde ettiğinizi anlatır mısınız?”

sorusu daha somut bilgi sağlayabilir.

Davranışsal sorular şu alanlarda kullanılabilir:

• Sorumluluk alma

• Problem çözme

• Ekip çalışması

• Çatışma yönetimi

• Geri bildirim

• Hata sahiplenme

• Önceliklendirme

• Müşteri yaklaşımı

• Değişime uyum

• Karar alma

• Zaman yönetimi

• Liderlik

Güçlü Bir Davranış Örneği Nasıl Değerlendirilir?

Adayın verdiği örnek şu unsurları içermelidir:

• Yaşanan durum

• Adayın sorumluluğu

• Attığı adımlar

• Karşılaştığı zorluk

• Verdiği karar

• Elde edilen sonuç

• Süreçten öğrendikleri

Aday sürekli olarak “biz yaptık” ifadesini kullanıyorsa kendi katkısı netleştirilmelidir.

Şu sorular sorulabilir:

• Bu süreçte sizin doğrudan sorumluluğunuz neydi?

• Kararı kim verdi?

• Siz hangi adımı attınız?

• Sonuç nasıl ölçüldü?

• Aynı durum tekrar yaşansa neyi farklı yapardınız?

• Bu süreçte yaptığınız en önemli hata neydi?

Amaç adayın anlatımını zorlaştırmak değil, örneğin gerçekliği ve adayın rolü hakkında daha açık bilgi edinmektir.

Adayın İlk İzlenimi Ne Kadar Önemlidir?

İlk izlenim, mülakatın ilk dakikalarında aday hakkında hızlı bir değerlendirme oluşmasına neden olabilir.

Adayın;

• Giyim biçimi

• Konuşma tarzı

• Kendine güveni

• Göz teması

• Eğitim geçmişi

• Önceki çalıştığı kurumlar

• Yaşı

• Benzer ilgi alanları

görüşmecinin kararını etkileyebilir.

Ancak bu özellikler görevin gerçek başarısıyla doğrudan ilişkili olmayabilir.

İlk izlenim tamamen yok edilemese de kararın tamamına dönüşmesi engellenmelidir.

Adayın pozisyona uygunluğu, önceden belirlenmiş ölçütlerle değerlendirilmelidir.

İşe Alımda Benzerlik Yanlılığı Nedir?

Benzerlik yanlılığı, görüşmecinin kendisine benzeyen adayları daha olumlu değerlendirme eğilimidir.

Benzerlik;

• Eğitim geçmişi

• Memleket

• İlgi alanı

• Konuşma biçimi

• Yaşam tarzı

• Kariyer yolu

• Kişilik tarzı

üzerinden oluşabilir.

Görüşmeci adayla kolay iletişim kurduğunda bu durumu adayın göreve uygunluğu olarak yorumlayabilir.

Ancak sosyal yakınlık ile iş performansı aynı şey değildir.

Farklı düşünme ve çalışma biçimlerine sahip adaylar, kurumun gelişimine önemli katkılar sağlayabilir.

Hale Etkisi Nedir?

Hale etkisi, adayın tek bir güçlü özelliğinin bütün değerlendirmeyi olumlu yönde etkilemesidir.

Örneğin adayın;

• Prestijli bir kurumda çalışmış olması

• Akıcı konuşması

• Güçlü bir üniversiteden mezun olması

• Yüksek özgüven göstermesi

• Etkileyici bir başarı anlatması

diğer alanlardaki eksiklerin görülmesini zorlaştırabilir.

Bunun tersi de mümkündür.

Tek bir zayıf özellik, adayın diğer güçlü yönlerinin göz ardı edilmesine neden olabilir.

Bu nedenle her yetkinlik ayrı ayrı değerlendirilmelidir.

Adayın Kendine Güveni Yetkinlik Göstergesi midir?

Kendine güven, bazı görevlerde önemli olabilir. Ancak adayın kendinden emin konuşması, görevi başarıyla yerine getireceğini kanıtlamaz.

Bazı adaylar güçlü iletişim kurmasına rağmen;

• Detay takibinde

• Sorumluluk almada

• Planlama yapmada

• Gerçekçi değerlendirmede

• Ekip iş birliğinde

zorlanabilir.

Bazı adaylar ise mülakatta daha sakin veya çekingen görünmesine rağmen görev sırasında yüksek performans gösterebilir.

Bu nedenle adayın sunum biçimiyle gerçek yetkinliği birbirinden ayrılmalıdır.

Teknik Değerlendirme Nasıl Yapılmalıdır?

Pozisyonun gerektirdiği teknik bilgi yalnızca adayın beyanıyla değerlendirilmemelidir.

Kullanılabilecek yöntemler şunlardır:

• Teknik soru setleri

• Uygulama çalışmaları

• Vaka analizi

• Yazılı görev

• Sunum

• Simülasyon

• Örnek rapor hazırlama

• Program veya sistem kullanımı

• Rol oyunu

Teknik değerlendirme gerçek görevle ilişkili ve makul sürede tamamlanabilir olmalıdır.

Adaydan kurumun gerçek işini ücretsiz biçimde yapması beklenmemelidir.

Vaka Çalışmaları Ne Sağlar?

Vaka çalışmaları, adayın yalnızca ne bildiğini değil, bilgiyi nasıl kullandığını görmeye yardımcı olur.

Adaydan örneğin;

• Müşteri şikâyetini analiz etmesi

• Operasyonel problemi çözmesi

• Satış planı oluşturması

• Öncelikleri sıralaması

• Ekip çatışmasına yaklaşması

• Verileri yorumlaması

• Karar gerekçesini açıklaması

istenebilir.

Değerlendirmede yalnızca nihai cevap değil;

• Soruyu nasıl analiz ettiği

• Hangi bilgileri istediği

• Varsayımlarını nasıl kurduğu

• Riskleri nasıl gördüğü

• Alternatifleri nasıl karşılaştırdığı

• Kararını nasıl gerekçelendirdiği

incelenmelidir.

Referans Kontrolü Nasıl Yapılmalıdır?

Referans kontrolü yalnızca adayın daha önce ilgili kurumda çalışıp çalışmadığını doğrulamak için yapılmamalıdır.

Adayın onayıyla şu konular araştırılabilir:

• Temel sorumlulukları

• Görev süresi

• Çalışma biçimi

• Güçlü yönleri

• Gelişim alanları

• Ekip içindeki davranışı

• Yöneticiyle ilişkisi

• Ayrılma nedeni

• Yeniden birlikte çalışma isteği

Referans görüşmesinde genel ve yönlendirici sorular yerine somut örnek isteyen sorular tercih edilmelidir.

Ancak referans görüşmesindeki bilgilerin de tek başına karar ölçütü olmadığı unutulmamalıdır.

Adayın İş Değiştirme Sıklığı Nasıl Değerlendirilmelidir?

Sık iş değişikliği otomatik olarak olumsuz değerlendirilmemelidir.

Adayın değişiklik nedenleri incelenmelidir.

İş değişiklikleri;

• Proje tamamlanması

• Şirket kapanması

• Taşınma

• Kariyer değişikliği

• Geçici çalışma

• Daha geniş sorumluluk

• Yönetim değişikliği

• Kurumsal uyumsuzluk

• Performans sorunu

gibi farklı nedenlerle gerçekleşebilir.

Önemli olan adayın kariyer kararlarını nasıl açıkladığı ve bu deneyimlerden ne öğrendiğidir.

Adayın Ücret Beklentisi Nasıl Ele Alınmalıdır?

Ücret beklentisi işe alım sürecinin sonuna bırakılmamalıdır.

Pozisyonun ücret aralığı ve adayın beklentisi makul bir aşamada karşılaştırılmalıdır.

Adayın beklentisi kurum bütçesiyle tamamen uyumsuzsa uzun bir değerlendirme süreci her iki taraf için de zaman kaybına dönüşebilir.

Ücret değerlendirmesinde;

• Pozisyonun sorumluluğu

• Piyasa koşulları

• Adayın deneyimi

• İç ücret dengesi

• Yan haklar

• Gelişim fırsatları

• Çalışma biçimi

birlikte ele alınmalıdır.

Aday Deneyimi Neden Önemlidir?

İşe alım sürecinde adayın yaşadığı deneyim, kurum hakkındaki ilk gerçek izlenimidir.

Aday deneyimini etkileyen unsurlar şunlardır:

• İlanın açıklığı

• Başvuru kolaylığı

• Görüşme planlaması

• Zamanında bilgilendirme

• Görüşmecilerin yaklaşımı

• Soruların işle ilişkisi

• Sürecin uzunluğu

• Sonuç hakkında geri dönüş

• Kişisel verilerin korunması

• Teklif sürecinin açıklığı

İşe alınmayan adaylar da kurum hakkında çevrelerine bilgi aktarabilir.

Bu nedenle adaylara saygılı, açık ve tutarlı iletişim kurulmalıdır.

İşe Alım Kararı Kim Tarafından Verilmelidir?

İşe alım kararı yalnızca insan kaynakları veya yalnızca ilgili yönetici tarafından verilmemelidir.

İnsan kaynakları;

• Süreç tasarımı

• Ortak ölçütler

• Davranışsal değerlendirme

• Aday deneyimi

• Ücret dengesi

• Kurum kültürü

• Yasal uygunluk

alanlarında sorumluluk alır.

İlgili yönetici ise;

• Teknik gereklilikler

• Günlük görevler

• Ekip uyumu

• İş sonuçları

• Rolün gerçek zorlukları

konusunda değerlendirme yapar.

Karar ortak ölçütlerle ve kayıt altına alınmış değerlendirmelerle verilmelidir.

Puanlama Sistemi Nasıl Kullanılmalıdır?

Her aday temel yetkinlikler üzerinden puanlanabilir.

Örneğin:

• Teknik yeterlilik

• Problem çözme

• İletişim

• Sorumluluk alma

• Takım çalışması

• Zaman yönetimi

• Müşteri yaklaşımı

• Değişime uyum

• Öğrenme isteği

• Kurumsal değerlere uyum

ayrı başlıklar hâlinde değerlendirilebilir.

Ancak puanlama sistemi yalnızca sayı üretmemelidir.

Her puan somut gözlem ve örneklerle desteklenmelidir.

“İletişimi 8/10.”

ifadesi yerine:

“Aday karmaşık bir süreci açık biçimde anlattı ancak çatışma örneğinde karşı tarafın bakış açısını değerlendirmedi.”

gibi açıklayıcı notlar daha değerlidir.

Birden Fazla Görüşmeci Kullanmak Faydalı mıdır?

Birden fazla görüşmecinin sürece dahil olması farklı bakış açıları sağlayabilir.

Ancak bütün görüşmeciler aynı adaya farklı ölçütlerle bakarsa değerlendirme daha da karmaşık hâle gelebilir.

Görüşme öncesinde şu konular netleştirilmelidir:

• Kim hangi yetkinliği değerlendirecek?

• Hangi sorular sorulacak?

• Notlar nasıl tutulacak?

• Görüşmeciler adayla ilgili yorumlarını ne zaman paylaşacak?

• Nihai karar nasıl verilecek?

Görüşmecilerin birbirini etkilememesi için bireysel değerlendirmeler ortak toplantıdan önce tamamlanabilir.

İşe Alımda Beden Dili Nasıl Değerlendirilmelidir?

Beden dili adayın duygusal durumu ve iletişim biçimi hakkında bazı ipuçları verebilir.

Ancak tek bir hareket kesin anlam taşımaz.

Adayın;

• Göz temasından kaçınması

• Ellerini birleştirmesi

• Sesinin titremesi

• Oturuş biçimi

• Yüz ifadesi

doğrudan yalan, güvensizlik veya yetersizlik göstergesi olarak yorumlanmamalıdır.

Mülakat ortamı birçok aday için streslidir.

Beden dili; adayın sözleri, davranış örnekleri, görüşmenin bağlamı ve genel tutarlılığıyla birlikte değerlendirilmelidir.

Mikro Davranışlar Ne Sağlar?

Mikro davranışlar, adayın belirli sorular veya konular karşısındaki kısa süreli tepkilerini fark etmeye yardımcı olabilir.

Örneğin aday;

• Başarısızlık örneği sorulduğunda konuyu değiştirebilir.

• Sorumluluk sorusunda sürekli başkalarını suçlayabilir.

• Geri bildirim sorusunda savunmacı bir dil kullanabilir.

• Ayrılma nedenlerini anlatırken bütün eski yöneticilerini olumsuz tanımlayabilir.

• Kendi katkısını açıklamakta zorlanabilir.

Bu davranışlar kesin karar sebebi değildir.

Ancak daha ayrıntılı soru sorulması gereken alanları gösterebilir.

Adayın Motivasyonu Nasıl Anlaşılır?

Adayın yalnızca “Bu işi çok istiyorum.” demesi motivasyonun yeterli göstergesi değildir.

Şu alanlar incelenebilir:

• Pozisyon hakkında ne biliyor?

• Görevin hangi yönleri ilgisini çekiyor?

• Kurum hakkında araştırma yapmış mı?

• Önceki görevlerinden neden ayrılmış?

• Yeni görevden ne bekliyor?

• Kariyer hedefi pozisyonla uyumlu mu?

• Görevin zorlayıcı yönlerini nasıl değerlendiriyor?

• Ücret dışında hangi beklentileri bulunuyor?

Adayın beklentileriyle görevin gerçek koşulları arasında büyük fark varsa işe başladıktan sonra bağlılık sorunu yaşanabilir.

Öğrenme Potansiyeli Nasıl Değerlendirilir?

Her görevin bütün teknik bilgilerini eksiksiz taşıyan aday bulunamayabilir.

Bu durumda adayın öğrenme potansiyeli önem kazanır.

Şu sorular kullanılabilir:

• Daha önce bilmediğiniz bir konuyu kısa sürede öğrenmeniz gereken bir örnek anlatır mısınız?

• Bilgiye nasıl ulaştınız?

• Kimlerden destek aldınız?

• Öğrendiklerinizi nasıl uyguladınız?

• Hangi hataları yaptınız?

• Sonucu nasıl değerlendirdiniz?

Öğrenme potansiyeli;

• Merak

• Geri bildirime açıklık

• Deneme isteği

• Hata kabulü

• Bilgi arama

• Uygulama disiplini

üzerinden değerlendirilebilir.

Yönetici Pozisyonlarında Nelere Dikkat Edilmelidir?

Yönetici seçiminde yalnızca teknik başarı veya kıdem yeterli değildir.

Yönetici adayının;

• İnsan yönetimi

• Karar alma

• Sorumluluk devretme

• Geri bildirim verme

• Çatışma yönetimi

• Önceliklendirme

• Ekip geliştirme

• Adaletli davranma

• Baskı altında kontrol

• Kurumsal temsil

alanları değerlendirilmelidir.

Mevcut görevinde yüksek performans gösteren çalışan, yönetici rolünde aynı başarıyı otomatik olarak göstermeyebilir.

Satış Pozisyonlarında Nelere Dikkat Edilmelidir?

Satış pozisyonlarında yalnızca konuşkanlık ve ikna becerisi değerlendirilmemelidir.

Satış çalışanının;

• Müşteri ihtiyacını anlama

• Doğru soru sorma

• Dinleme

• Takip disiplini

• CRM kullanımı

• Gerçekçi vaat verme

• İtiraz yönetimi

• Uzun vadeli ilişki kurma

• Hedef baskısını yönetme

• Kurumsal temsil

becerileri de önemlidir.

Akıcı konuşan ancak müşteriyi dinlemeyen bir aday, kısa vadede etkileyici görünse de sürdürülebilir satış performansı oluşturamayabilir.

Müşteri Hizmetleri Pozisyonlarında Nelere Dikkat Edilmelidir?

Müşteri hizmetleri görevlerinde adayın;

• Etkin dinleme

• Duygusal kontrol

• Problem çözme

• Açık bilgi verme

• Sınır koyma

• Hata sahiplenme

• Kayıt disiplini

• Takip

• Yazılı iletişim

• Zor görüşme yönetimi

becerileri değerlendirilmelidir.

Adayın yalnızca nazik olması yeterli değildir.

Müşteri sorununu doğru analiz edebilmesi ve gerçekçi çözüm üretebilmesi gerekir.

Operasyon Pozisyonlarında Nelere Dikkat Edilmelidir?

Operasyon görevlerinde;

• Planlama

• Detay takibi

• Önceliklendirme

• Süreç disiplini

• Problem çözme

• Departmanlar arası iletişim

• Risk farkındalığı

• Zaman yönetimi

• Baskı altında çalışma

• Kayıt tutma

önemlidir.

Adayın hız ile doğruluk arasındaki dengeyi nasıl kurduğu değerlendirilmelidir.

İşe Alım Sonrası Takip Neden Önemlidir?

İşe alım kararı çalışanın göreve başlamasıyla tamamlanmaz.

İlk haftalar ve aylar;

• Görev uyumu

• Eğitim ihtiyacı

• Yönetici desteği

• Ekip ilişkileri

• Performans beklentileri

• Kurum kültürüne uyum

açısından takip edilmelidir.

İşe alım sürecinde öngörülen güçlü ve gelişim alanları, oryantasyon ve deneme süreci boyunca gözlemlenmelidir.

Deneme Süreci Nasıl Yönetilmelidir?

Deneme süreci çalışanın yalnızca gözlendiği sessiz bir bekleme dönemi olmamalıdır.

Çalışana;

• Görev beklentileri

• Başarı ölçütleri

• Öncelikler

• İlk dönem hedefleri

• Geri bildirim tarihleri

• Destek alacağı kişiler

açıklanmalıdır.

Yönetici düzenli geri bildirim vermeli ve sorunları sürecin sonunda değil, ortaya çıktığı anda paylaşmalıdır.

İşe Alım Kalitesi Nasıl Ölçülür?

İşe alım sürecinin başarısı yalnızca pozisyonun doldurulmasıyla ölçülmemelidir.

Şu göstergeler incelenebilir:

• İşe alım süresi

• Aday kalitesi

• Teklif kabul oranı

• İlk altı ay performansı

• İlk yıl çalışan kaybı

• Yönetici memnuniyeti

• Oryantasyon başarısı

• Çalışanın görev uyumu

• Eğitim ihtiyacı

• Müşteri veya ekip sonuçları

• Yeniden işe alım ihtiyacı

Bu göstergeler işe alım sisteminin hangi alanlarda geliştirilmesi gerektiğini gösterebilir.

İşe Alım Sürecinde Yapılan Yaygın Hatalar Nelerdir?

En sık yapılan hatalar şunlardır:

• Pozisyon ihtiyacını doğru analiz etmemek

• Güncel olmayan görev tanımı kullanmak

• Gerçekçi olmayan ilan yayınlamak

• Adayı yalnızca öz geçmişle değerlendirmek

• Yapılandırılmış soru seti kullanmamak

• İlk izlenime göre karar vermek

• Kendine benzeyen adayları tercih etmek

• Teknik başarıyı davranışsal uygunlukla karıştırmak

• Adayın anlattığı örnekleri derinleştirmemek

• Bütün adaylara farklı ölçütler uygulamak

• Mülakat notlarını kaydetmemek

• İşe alım kararını aceleyle vermek

• Referans kontrolünü yüzeysel yapmak

• Aday deneyimini önemsememek

• İşe alım sonrasında takip yapmamak

Davranış Bilimleri Perspektifinden Doğru Çalışan Seçimi

Davranış bilimleri, adayın yalnızca kişilik özelliklerine değil, belirli koşullar altındaki davranışlarına odaklanır.

Bir adayın geçmişte sorumluluk almamış olması her zaman isteksiz olduğu anlamına gelmeyebilir.

Adayın çalıştığı sistemde;

• Yetki verilmemiş olabilir.

• Hata yapan çalışanlar cezalandırılmış olabilir.

• Yönetici bütün kararları kendisi almış olabilir.

• Görev sınırları belirsiz olabilir.

• Aşırı iş yükü nedeniyle inisiyatif sınırlanmış olabilir.

• Çalışanın önerileri dikkate alınmamış olabilir.

Bu nedenle adayın davranışları bağlamıyla birlikte değerlendirilmelidir.

Şu sorular önemlidir:

• Aday hangi koşullarda yüksek performans gösteriyor?

• Hangi yönetim biçiminde zorlanıyor?

• Belirsizlik karşısında nasıl davranıyor?

• Hata yaptığında ne yapıyor?

• Geri bildirim aldığında yaklaşımı nasıl değişiyor?

• Yetki ve sorumluluk arasındaki dengeyi nasıl kuruyor?

• Ekip içindeki farklılıklara nasıl yaklaşıyor?

• Baskı altında hangi davranışları güçleniyor veya zayıflıyor?

• Kurumun mevcut sistemi adayın güçlü yönlerini destekliyor mu?

• Görevin koşulları adayın davranış biçimiyle uyumlu mu?

Davranış bilimleri temelli işe alım, aday hakkında kesin kişilik etiketleri üretmeyi amaçlamaz.

Adayın belirli görev koşullarındaki olası davranışlarını daha sistemli biçimde anlamaya çalışır.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, işe alım süreçlerini yalnızca öz geçmiş, teknik yeterlilik veya mülakat performansı üzerinden değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Görev analizi

• Teknik yetkinlikler

• Davranışsal yetkinlikler

• Yapılandırılmış mülakat

• Durumsal sorular

• Davranış örnekleri

• Beden dili ve mikro davranışlar

• Problem çözme yaklaşımı

• Sorumluluk alma biçimi

• Ekip ve yönetici uyumu

• Kurum kültürü

• Aday deneyimi

• İşe alım sonrası takip

birlikte ele alınabilir.

Amaç yalnızca mülakatta kendisini iyi ifade eden adayı seçmek değildir.

Görevin gerçek gereklilikleriyle adayın bilgi, davranış, motivasyon ve gelişim potansiyeli arasında daha sağlıklı bir eşleşme oluşturmaktır.

Her kurumun yönetim biçimi, ekip yapısı, müşteri profili ve işleyiş ihtiyacı farklıdır.

Bu nedenle aday değerlendirme sistemi kurumun gerçek görevleri, yaşadığı işe alım sorunları ve beklediği iş sonuçları üzerinden tasarlanmalıdır.

Sonuç

Doğru işe doğru çalışanı seçmek, yalnızca güçlü bir öz geçmiş bulmak veya mülakatta olumlu izlenim edinmek değildir.

Doğru seçim;

• Görevin gerçek ihtiyacının tanımlanmasını

• Teknik ve davranışsal yetkinliklerin belirlenmesini

• Bütün adayların ortak ölçütlerle değerlendirilmesini

• Yapılandırılmış ve davranışsal mülakat sorularının kullanılmasını

• İlk izlenim ve benzerlik yanlılığının kontrol edilmesini

• Teknik uygulama ve vaka çalışmalarından yararlanılmasını

• Aday motivasyonu ve öğrenme potansiyelinin anlaşılmasını

• Kurum kültürüyle davranışsal uyumun değerlendirilmesini

• İşe alım sonrasında oryantasyon ve takip yapılmasını

gerektirir.

Doğru aday, her açıdan kusursuz kişi değildir.

Belirli görevin, ekibin ve kurum yapısının ihtiyaçlarıyla en güçlü uyumu sağlayan kişidir.

Davranış bilimleri temelli işe alım yaklaşımı, adayların yalnızca ne bildiğini değil, bilgilerini iş ortamında nasıl davranışa dönüştürdüklerini de görünür hâle getirir.