İşe Alım Sürecinde Yapılan En Yaygın Hatalar Nelerdir?

İşe alım sürecinde yapılan hatalar yalnızca uygun olmayan bir çalışanın kuruma katılmasıyla sonuçlanmaz.

Yanlış işe alım kararı;

• İşe alım maliyetini artırabilir.

• Yöneticinin zamanını tüketebilir.

• Ekipte ek iş yükü oluşturabilir.

• Oryantasyon ve eğitim yatırımlarını sonuçsuz bırakabilir.

• Müşteri deneyimini olumsuz etkileyebilir.

• Çalışan bağlılığını zayıflatabilir.

• İş süreçlerini yavaşlatabilir.

• Kısa sürede yeniden işe alım ihtiyacı doğurabilir.

• Kurum kültüründe güvensizlik oluşturabilir.

İşe alım sürecindeki temel sorun çoğu zaman yeterli aday bulunamaması değildir.

Asıl sorun, kurumun ne aradığını açık biçimde tanımlamaması ve adayları ortak, işle ilişkili ve ölçülebilir kriterlerle değerlendirmemesidir.

Bir adayın güçlü öz geçmişe sahip olması, mülakatta kendisini iyi ifade etmesi veya görüşmecide olumlu izlenim bırakması göreve uygun olduğunu tek başına göstermez.

Doğru karar için görevin gerçek ihtiyaçları, teknik yeterlilikler, davranışsal yetkinlikler, çalışma koşulları ve adayın gelişim potansiyeli birlikte değerlendirilmelidir.

İşe Alım Süreci Nedir?

İşe alım süreci, kurumun açık bir pozisyona aday bulmasından çok daha geniş bir yapıdır.

Doğru işe alım süreci şu aşamaları kapsayabilir:

• İş gücü ihtiyacının belirlenmesi

• Pozisyonun gerekliliğinin değerlendirilmesi

• Görev analizinin yapılması

• Teknik ve davranışsal yetkinliklerin tanımlanması

• İş ilanının hazırlanması

• Aday kaynaklarının belirlenmesi

• Başvuruların ön değerlendirmesi

• Yapılandırılmış mülakat

• Teknik uygulama veya vaka çalışması

• Davranışsal değerlendirme

• Referans kontrolü

• Teklif süreci

• Aday iletişimi

• İşe giriş hazırlığı

• Oryantasyon

• Deneme süreci takibi

Bu aşamalardan birinin eksik veya özensiz yürütülmesi sonraki bütün süreci etkileyebilir.

Örneğin yanlış tanımlanan bir pozisyon için doğru adayı bulmak mümkün olmayabilir. Aynı şekilde güçlü bir aday seçilse bile yetersiz oryantasyon nedeniyle görev uyumu sağlanamayabilir.

İşe Alımda Yapılan Hatalar Neden Önemlidir?

İşe alım kararı kurumun insan yapısını doğrudan etkiler.

Yanlış bir çalışanın işe alınması yalnızca o çalışanın performansıyla ilgili değildir.

Bu karar;

• Yöneticinin iş yükünü

• Ekip içindeki görev dağılımını

• Departmanlar arası ilişkileri

• Müşteri temaslarını

• İş kalitesini

• Hata oranlarını

• Kurumsal iletişimi

• Mevcut çalışanların motivasyonunu

etkileyebilir.

Yanlış işe alımın sonucu bazen ilk haftalarda görünür hâle gelir. Bazı durumlarda ise çalışan aylarca görevde kalır ancak beklenen katkıyı üretemez.

Bu nedenle işe alımın başarısı yalnızca adayın işe başlamasıyla değil, görevdeki uyumu, performansı, bağlılığı ve sürdürülebilirliğiyle değerlendirilmelidir.

Pozisyon İhtiyacını Analiz Etmeden İşe Alıma Başlamak

En yaygın hatalardan biri, bir çalışan ayrıldığında aynı pozisyonu ve aynı görev tanımını otomatik olarak yeniden açmaktır.

Oysa şu soruların değerlendirilmesi gerekir:

• Bu pozisyona hâlâ aynı biçimde ihtiyaç var mı?

• Görevler değişti mi?

• Bazı sorumluluklar başka pozisyonlara dağıtılabilir mi?

• Süreç teknolojiyle desteklenebilir mi?

• Önceki çalışan neden başarılı veya başarısız oldu?

• Yeni çalışandan hangi farklı sonuçlar bekleniyor?

• Pozisyonun ekip içindeki rolü değişti mi?

• Mevcut ücret ve yetki düzeyi sorumluluklarla uyumlu mu?

Bu analiz yapılmadığında kurum geçmişte yaşadığı sorunu aynı işe alım modeliyle tekrar edebilir.

Güncel Olmayan Görev Tanımı Kullanmak

Görev tanımları kurumun değişen ihtiyaçlarına göre güncellenmelidir.

Yıllar önce hazırlanmış görev tanımları;

• Güncel sorumlulukları

• Kullanılan sistemleri

• Müşteri temaslarını

• Raporlama ilişkilerini

• Karar yetkilerini

• Davranışsal beklentileri

yansıtmayabilir.

Görev tanımı gerçek işleyişle uyumlu değilse aday yanlış beklentiyle sürece katılabilir.

Çalışan göreve başladığında ilanda belirtilmeyen sorumluluklarla karşılaşabilir. Bu durum bağlılık ve güven sorununa neden olabilir.

Pozisyonu Yalnızca İş Listesiyle Tanımlamak

Görev tanımında yalnızca yapılacak işlerin sıralanması yeterli değildir.

Bir pozisyon için şu alanlar da tanımlanmalıdır:

• Görevin temel amacı

• Beklenen sonuçlar

• Yetki sınırları

• Karar alma sorumluluğu

• Teknik yetkinlikler

• Davranışsal yetkinlikler

• Ekip içindeki rol

• Müşteri veya paydaş ilişkileri

• Baskı ve belirsizlik düzeyi

• Performans göstergeleri

Örneğin “müşteriyle iletişim kurmak” ifadesi tek başına yeterli değildir.

Bu görev;

• İhtiyaç analizi

• Etkin dinleme

• Problem çözme

• Şikâyet yönetimi

• Takip disiplini

• Duygusal kontrol

• Yazılı iletişim

gibi farklı yetkinlikler gerektirebilir.

Gerçekçi Olmayan İş İlanı Hazırlamak

Bazı iş ilanları birden fazla pozisyonun sorumluluklarını tek bir adayda toplamaya çalışır.

Giriş seviyesindeki bir görev için;

• Uzun yıllar deneyim

• İleri düzey yabancı dil

• Çok sayıda yazılım bilgisi

• Yöneticilik becerisi

• Satış yetkinliği

• Teknik uzmanlık

• Esnek çalışma

• Yoğun seyahat

gibi birbirinden farklı beklentiler sıralanabilir.

Bu yaklaşım;

• Uygun adayların başvurmamasına

• Aday havuzunun daralmasına

• Gerçekçi olmayan ücret beklentisi oluşmasına

• İşe alınan çalışanın kısa sürede tükenmesine

• Görev belirsizliğine

neden olabilir.

İlanda zorunlu ve tercih edilen özellikler birbirinden ayrılmalıdır.

Adayları Yalnızca Öz Geçmiş Üzerinden Değerlendirmek

Öz geçmiş önemli bir başlangıç kaynağıdır. Ancak adayın görevdeki olası başarısını tek başına göstermez.

Öz geçmiş;

• Adayın gerçekten hangi sorumlulukları üstlendiğini

• Başarıları nasıl elde ettiğini

• Ekip içindeki rolünü

• Hatalar karşısındaki yaklaşımını

• Baskı altındaki davranışını

• Geri bildirim alma biçimini

• Problem çözme yöntemini

• Ayrılma nedenlerini

tam olarak açıklamaz.

Prestijli kurumlarda çalışmış olmak veya güçlü eğitim geçmişi göreve uygunluğun kesin göstergesi değildir.

Öz geçmişteki bilgiler, davranış örnekleri ve teknik uygulamalarla derinleştirilmelidir.

İşe Alımı Yalnızca İnsan Kaynaklarının Sorumluluğu Olarak Görmek

İnsan kaynakları süreci tasarlar ve aday değerlendirmesini destekler. Ancak pozisyonun günlük gerçeklerini ilgili yönetici bilir.

Yönetici sürece yeterince katılmazsa;

• Teknik beklentiler yanlış tanımlanabilir.

• Görevin gerçek zorlukları gözden kaçabilir.

• Ekip içindeki rol doğru değerlendirilmeyebilir.

• İşe alım sonrasında beklenti farkı oluşabilir.

Bunun tersi de risklidir.

İşe alım kararı yalnızca yöneticinin kişisel tercihine bırakılırsa ortak kriterler ve kurumsal denge zayıflayabilir.

Doğru süreç, insan kaynakları ve ilgili yöneticinin ortak sorumluluğudur.

Yapılandırılmış Mülakat Kullanmamak

Yapılandırılmamış mülakatlarda görüşme adayın anlattığı konulara göre gelişir.

Bu durum farklı adayların farklı sorularla değerlendirilmesine neden olabilir.

Bir adaya teknik beceriler sorulurken başka bir adayla kariyer hedefleri veya kişisel ilgi alanları konuşulabilir.

Sonuçta adaylar ortak ölçütlerle karşılaştırılamaz.

Yapılandırılmış mülakat;

• Aynı temel soruların sorulmasını

• Aynı yetkinliklerin değerlendirilmesini

• Cevapların ortak kriterlerle puanlanmasını

• Görüşme notlarının kaydedilmesini

sağlar.

Mülakata Hazırlıksız Girmek

Görüşmecinin adayın öz geçmişini mülakat sırasında ilk kez okuması ciddi bir süreç hatasıdır.

Hazırlık yapılmadığında;

• Genel sorular sorulur.

• Kritik noktalar gözden kaçar.

• Adayın geçmişi derinleştirilemez.

• Görüşme dağınık ilerler.

• Adayda kurumsal olmayan izlenim oluşur.

Mülakat öncesinde adayın öz geçmişi, pozisyon kriterleri ve değerlendirme soruları incelenmelidir.

İlk İzlenime Göre Karar Vermek

Görüşmeciler aday hakkında ilk birkaç dakika içinde olumlu veya olumsuz bir izlenim geliştirebilir.

Bu izlenim;

• Giyim

• Ses tonu

• Göz teması

• Konuşma akıcılığı

• Kendine güven

• Eğitim geçmişi

• Önceki kurumlar

üzerinden oluşabilir.

Ancak bu özelliklerin tamamı işle doğrudan ilişkili olmayabilir.

İlk izlenim sonraki cevapların nasıl yorumlandığını etkileyebilir.

Olumlu izlenim bırakan adayın zayıf cevapları görmezden gelinebilir. Olumsuz izlenim bırakan adayın güçlü yönleri ise fark edilmeyebilir.

Kendine Güveni Yetkinlikle Karıştırmak

Kendinden emin konuşan adaylar daha yetkin görünebilir.

Ancak kendine güven;

• Teknik bilgi

• Sorumluluk alma

• Planlama

• Takip disiplini

• İş birliği

• Gerçekçi karar verme

ile aynı şey değildir.

Bazı adaylar mülakatta güçlü bir sunum yapabilir ancak görev sırasında detay takibi veya ekip çalışmasında zorlanabilir.

Daha sakin veya çekingen adaylar ise görevde yüksek performans gösterebilir.

Adayın sunum biçimiyle gerçek yetkinliği ayrı değerlendirilmelidir.

Konuşkanlığı İletişim Becerisi Sanmak

Çok konuşmak etkili iletişim kurmak anlamına gelmez.

Etkili iletişim;

• Dinleme

• Doğru soru sorma

• Açık anlatma

• Karşı tarafın ihtiyacını anlama

• Gereksiz ayrıntıyı azaltma

• Uygun üslup kullanma

• Yazılı iletişim

• Sözsüz davranışları yönetme

becerilerini kapsar.

Özellikle satış, müşteri hizmetleri ve yöneticilik pozisyonlarında yalnızca konuşma akıcılığına göre karar vermek yanıltıcı olabilir.

Benzerlik Yanlılığına Kapılmak

Görüşmeci kendisine benzeyen adayları daha olumlu değerlendirebilir.

Benzerlik;

• Eğitim

• Kariyer geçmişi

• Memleket

• İlgi alanları

• Kişilik

• Konuşma biçimi

• Yaşam tarzı

üzerinden oluşabilir.

“Aramızda hemen bir bağ oluştu.”

ifadesi adayın göreve uygunluğunu göstermeyebilir.

Kişisel yakınlık ile iş başarısı birbirinden ayrılmalıdır.

Prestijli Kurum veya Okul Etkisine Kapılmak

Adayın tanınmış bir kurumda çalışmış veya güçlü bir okuldan mezun olmuş olması genel değerlendirmeyi etkileyebilir.

Ancak adayın o kurumda;

• Hangi sorumlulukları aldığı

• Hangi sonuçları ürettiği

• Ne ölçüde bağımsız çalıştığı

• Hangi gelişim alanlarına sahip olduğu

ayrıca incelenmelidir.

Kurumun veya okulun itibarı adayın bireysel performansının yerine geçmemelidir.

Teknik Başarıyı Yöneticilik Potansiyeli Sanmak

Mevcut görevinde yüksek performans gösteren çalışanlar otomatik olarak yönetici rolüne uygun kabul edilebilir.

Oysa yöneticilik;

• İnsan yönetimi

• Geri bildirim

• Sorumluluk devri

• Çatışma yönetimi

• Karar alma

• Ekip geliştirme

• Adalet

• Önceliklendirme

gibi farklı yetkinlikler gerektirir.

Teknik uzmanlık önemlidir ancak tek başına yönetici başarısını garanti etmez.

Adayın Anlattığı Örnekleri Derinleştirmemek

Adaylar mülakatta hazırladıkları güçlü örnekleri anlatabilir.

Görüşmeci örneği derinleştirmediğinde adayın gerçek katkısı anlaşılamayabilir.

Şu sorular kullanılabilir:

• Bu süreçte sizin doğrudan sorumluluğunuz neydi?

• Hangi kararı siz verdiniz?

• Karşılaştığınız en önemli zorluk neydi?

• Sonuç nasıl ölçüldü?

• Hangi hatayı yaptınız?

• Aynı durum tekrar yaşansa neyi değiştirirdiniz?

• Ekip üyeleri sizin katkınızı nasıl tanımlardı?

Adayın sürekli “biz” dili kullanması durumunda kişisel katkısı netleştirilmelidir.

Genel ve Varsayımsal Sorularla Yetinmek

“Stres altında çalışabilir misiniz?”

“Takım çalışmasına uygun musunuz?”

“Problem çözme beceriniz iyi midir?”

gibi sorulara adayların çoğu olumlu cevap verebilir.

Bunun yerine geçmiş davranış örnekleri istenmelidir.

Örneğin:

“Birden fazla acil işi aynı anda yönetmeniz gereken gerçek bir durumu anlatır mısınız?”

“Bir ekip arkadaşınızla yaşadığınız anlaşmazlığı nasıl çözdünüz?”

“Yaptığınız önemli bir hatayı ve sonrasında attığınız adımları anlatır mısınız?”

Bu sorular daha somut veri sağlar.

Adayın Cevabını Yönlendirmek

Görüşmeci bazen beklediği cevabı sorunun içinde verebilir.

Örneğin:

“Bizim için müşteri memnuniyeti çok önemlidir. Siz de müşteri sorunlarını mutlaka sahiplenirsiniz, değil mi?”

Bu soru adayın gerçek yaklaşımını anlamayı zorlaştırır.

Daha açık soru şöyle olabilir:

“Bir müşterinin kurumdan kaynaklanan bir sorun yaşadığı gerçek bir örneği ve sizin yaklaşımınızı anlatır mısınız?”

Adayı Rahatlatmadan Değerlendirmeye Çalışmak

Aşırı gergin adaylar gerçek bilgi ve becerilerini göstermekte zorlanabilir.

Mülakatın amacı adayı baskı altında bırakmak veya hata yaptırmak değildir.

Görüşmenin başında;

• Süreç

• Görüşmenin amacı

• Pozisyon

• Soruların yapısı

• Sonraki adımlar

açıklanabilir.

Adayın rahatlatılması değerlendirme kalitesini artırabilir.

Mülakatı Güç Gösterisine Dönüştürmek

Bazı görüşmelerde görüşmeci adayı zor durumda bırakmayı, cevapsız bırakmayı veya baskı altında test etmeyi tercih edebilir.

Bu yaklaşım aday deneyimini zayıflatabilir ve kurum hakkında olumsuz algı oluşturabilir.

Görev gerçekten yoğun baskı içeriyorsa adayın bu koşullardaki yaklaşımı işle ilişkili vaka ve sorularla değerlendirilmelidir.

Kişisel otorite gösterisi değerlendirme yöntemi değildir.

Teknik Değerlendirme Yapmamak

Adayın teknik yeterliliğini yalnızca öz geçmiş ve sözlü anlatımla değerlendirmek risklidir.

Teknik görevlerde;

• Uygulama

• Vaka

• Örnek rapor

• Sunum

• Simülasyon

• Sistem kullanımı

• Problem çözme çalışması

kullanılabilir.

Değerlendirme gerçek görevle ilişkili olmalıdır.

Adaydan uzun süreli ücretsiz iş üretmesi beklenmemelidir.

Teknik Testi Gerçek İşle İlişkilendirmemek

Genel zekâ veya ezber bilgisi ölçen testler görevin gerçek ihtiyaçlarını yansıtmayabilir.

Örneğin müşteri hizmetleri pozisyonunda yalnızca ürün bilgisi testi yapmak;

• Dinleme

• Duygusal kontrol

• Problem çözme

• Açık iletişim

• Şikâyet yönetimi

becerilerini göstermez.

Teknik ve davranışsal değerlendirme birlikte yapılmalıdır.

Kurum Kültürüne Uyumu “Bize Benzemek” Olarak Görmek

Kurum kültürüne uyum, adayın mevcut çalışanlarla aynı düşünmesi değildir.

Bu yaklaşım farklı bakış açılarını dışarıda bırakabilir.

Değerlendirilmesi gereken;

• Etik davranış

• Sorumluluk alma

• İş birliği

• Açık iletişim

• Müşteri yaklaşımı

• Değişime uyum

• Öğrenme isteği

gibi iş yapış ilkeleridir.

Kültür uyumu adı altında kişisel benzerlik aramak çeşitliliği azaltabilir.

Adayın Motivasyonunu Yeterince İncelememek

Adayın görevi istemesi ile görevin gerçek koşullarına uygun motivasyona sahip olması aynı değildir.

Şu konular değerlendirilmelidir:

• Pozisyonun hangi yönleri ilgisini çekiyor?

• Görevin zorlayıcı yönlerini biliyor mu?

• Kurumu araştırmış mı?

• Kariyer hedefleri rolle uyumlu mu?

• Ücret dışında hangi beklentileri var?

• Önceki işlerinden neden ayrılmış?

• Hangi çalışma ortamında verimli oluyor?

Beklentilerle gerçek görev arasında büyük fark varsa erken ayrılma riski oluşabilir.

Adayın Öğrenme Potansiyelini Göz Ardı Etmek

Bütün teknik kriterleri eksiksiz karşılayan aday her zaman bulunamayabilir.

Bazı görevlerde öğrenme kapasitesi mevcut bilgi düzeyinden daha önemli olabilir.

Öğrenme potansiyeli;

• Merak

• Geri bildirime açıklık

• Hata kabulü

• Bilgi arama

• Uygulama disiplini

• Yeni durumlara uyum

üzerinden değerlendirilebilir.

Yalnızca hazır deneyim aramak, gelişme kapasitesi yüksek adayların elenmesine neden olabilir.

İş Değişikliklerini Otomatik Olarak Olumsuz Görmek

Sık iş değişikliği her zaman bağlılık sorunu anlamına gelmez.

Değişiklik nedenleri;

• Proje bitişi

• Şirket kapanması

• Taşınma

• Geçici sözleşme

• Kariyer değişikliği

• Daha geniş sorumluluk

• İş koşulları

• Yönetim sorunları

olabilir.

Adayın kararlarını nasıl değerlendirdiği ve deneyimlerinden ne öğrendiği incelenmelidir.

Uzun Süre Aynı Kurumda Çalışmayı Otomatik Başarı Saymak

Bir adayın uzun süre aynı kurumda kalması da tek başına olumlu performans göstergesi değildir.

Şu sorular değerlendirilmelidir:

• Bu süre boyunca sorumlulukları değişmiş mi?

• Yeni beceriler edinmiş mi?

• Farklı görevler üstlenmiş mi?

• Somut sonuç üretmiş mi?

• Gelişim göstermiş mi?

• Değişime uyum sağlamış mı?

Çalışma süresi bağlamıyla birlikte değerlendirilmelidir.

Ücret Konusunu Çok Geç Konuşmak

Adayın ücret beklentisi kurumun bütçesiyle tamamen uyumsuzsa uzun mülakat süreci her iki taraf için de zaman kaybı oluşturabilir.

Ücret aralığı ve temel çalışma koşulları makul bir aşamada paylaşılmalıdır.

Ancak adayın mevcut ücretini tek ölçüt olarak kullanmak doğru değildir.

Pozisyonun sorumluluğu, piyasa koşulları, iç ücret dengesi ve adayın yetkinliği birlikte değerlendirilmelidir.

İç Ücret Dengesini Göz Ardı Etmek

Yeni çalışanı kazanmak için mevcut ekipten çok daha yüksek ücret verilmesi kurum içinde adalet algısını zayıflatabilir.

Teklif sürecinde;

• Pozisyon seviyesi

• Mevcut çalışan ücretleri

• Deneyim

• Sorumluluk

• Piyasa koşulları

• Yan haklar

birlikte ele alınmalıdır.

Referans Kontrolünü Yüzeysel Yapmak

Referans kontrolünde yalnızca çalışma tarihlerini doğrulamak yeterli değildir.

Adayın onayıyla şu alanlar araştırılabilir:

• Temel sorumluluklar

• İş yapış biçimi

• Güçlü yönler

• Gelişim alanları

• Ekip ilişkileri

• Ayrılma nedeni

• Yeniden birlikte çalışma isteği

Ancak referans görüşmeleri de tek başına karar ölçütü olmamalıdır.

Mülakat Notlarını Kaydetmemek

Görüşmeler tamamlandıktan sonra adayların cevapları birbirine karışabilir.

Not alınmadığında karar;

• Genel izlenim

• Son görüşülen aday

• En akıcı konuşan aday

• Görüşmecinin hafızası

üzerinden verilebilir.

Her yetkinlik için somut gözlem ve örnekler kaydedilmelidir.

Adayları Ortak Kriterlerle Puanlamamak

Aday değerlendirme formu kullanılmadığında görüşmeciler farklı alanlara odaklanabilir.

Bir görüşmeci teknik bilgiyi, diğeri iletişim tarzını, başka biri kişisel uyumu önemseyebilir.

Önceden tanımlanmış kriterler karşılaştırmayı kolaylaştırır.

Örneğin:

• Teknik yeterlilik

• Problem çözme

• İletişim

• Sorumluluk

• Takım çalışması

• Öğrenme isteği

• Müşteri yaklaşımı

• Zaman yönetimi

ayrı ayrı değerlendirilebilir.

Son Görüşülen Adaydan Fazla Etkilenmek

İnsan hafızası yakın zamanda yaşanan deneyimlere daha fazla ağırlık verebilir.

Son görüşülen adayın cevapları daha kolay hatırlanabilir.

Bu nedenle değerlendirmeler her görüşmeden hemen sonra tamamlanmalı ve adaylar yazılı ölçütler üzerinden karşılaştırılmalıdır.

Tek Bir Görüşmecinin Kararına Bağlı Kalmak

Tek görüşmeci adayın bazı özelliklerini gözden kaçırabilir.

Birden fazla görüşmeci farklı bakış açıları sağlayabilir.

Ancak bütün görüşmecilerin aynı kriterleri kullanması gerekir.

Aksi hâlde görüşmeci sayısının artması değerlendirme kalitesini artırmaz; yalnızca farklı kişisel görüşlerin çoğalmasına neden olur.

Görüşmecilerin Birbirini Etkilemesine İzin Vermek

Bir görüşmecinin güçlü görüşü diğerlerinin değerlendirmesini etkileyebilir.

Bu nedenle herkes önce bireysel değerlendirmesini tamamlamalı, ardından ortak karar toplantısı yapılmalıdır.

Beden Dilinden Kesin Sonuç Çıkarmak

Tek bir beden hareketi yalan, güvensizlik veya uyumsuzluk göstergesi değildir.

Aday;

• Stres

• Yorgunluk

• Sağlık durumu

• Kültürel alışkanlık

• Mülakat deneyimsizliği

nedeniyle farklı davranabilir.

Beden dili, sözler ve davranış örnekleriyle birlikte değerlendirilmelidir.

Mikro İfadeleri Kesin Karar Aracı Olarak Kullanmak

Kısa süreli yüz ifadeleri adayın belirli bir konu karşısında duygusal tepki yaşadığını gösterebilir.

Ancak tepkinin nedeni doğrudan bilinemez.

Bu işaretler yalnızca daha fazla soru sorulması gereken alanları gösterebilir.

Tek başına doğru veya yanlış kararının kanıtı olarak kullanılmamalıdır.

Ayrımcı veya İşle İlgisiz Sorular Sormak

Adayın özel hayatı, medeni durumu, çocuk planı, inancı, siyasi görüşü veya işle ilgisi olmayan kişisel özellikleri değerlendirme ölçütü olmamalıdır.

Sorular pozisyonun gerçek gereklilikleriyle ilişkili olmalıdır.

Aday Deneyimini Önemsememek

Adaylar işe alınmasalar bile kurum hakkında çevrelerine bilgi aktarabilir.

Olumsuz aday deneyimi;

• İşveren markasını

• Gelecekteki başvuruları

• Kurumsal itibarı

• Müşteri algısını

etkileyebilir.

Adaylar süreç, zamanlama ve sonuç hakkında bilgilendirilmelidir.

Adaylara Geri Dönüş Yapmamak

Başvurusu veya mülakatı sonuçlanan adaylara bilgi verilmemesi kurumun güvenilirliğini zayıflatabilir.

Her adaya ayrıntılı değerlendirme paylaşmak mümkün olmayabilir. Ancak sürecin tamamlandığı açık biçimde bildirilmelidir.

İşe Alım Kararını Aceleyle Vermek

Açık pozisyonun yarattığı iş yükü, yöneticileri ilk uygun görünen adayı seçmeye yönlendirebilir.

Acele karar;

• Eksik değerlendirme

• Referans kontrolünün atlanması

• Yetkinliklerin doğrulanmaması

• Ücret uyumsuzluğu

• Görev beklentisi farkı

oluşturabilir.

Hız ile değerlendirme kalitesi arasında denge kurulmalıdır.

Kusursuz Aday Aramak

Bütün kriterleri eksiksiz karşılayan aday aramak süreci gereksiz biçimde uzatabilir.

Kriterler şu şekilde ayrılmalıdır:

• Göreve başlamadan önce zorunlu olanlar

• İş başında öğrenilebilecekler

• Gelişimle kazanılabilecekler

• Tercih edilen özellikler

Amaç kusursuz adayı değil, göreve en uygun ve gelişebilir adayı bulmaktır.

Fazla Nitelikli Adayı Otomatik Olarak Eleme Hatası

Adayın deneyimi pozisyonun üzerinde görünüyorsa motivasyonu ve beklentileri açık biçimde değerlendirilmelidir.

Aday;

• Daha dengeli çalışma

• Sektör değişikliği

• Farklı sorumluluk

• Yeni bir şehir

• Uzmanlık alanına dönüş

gibi nedenlerle görevi gerçekten istiyor olabilir.

Varsayım yerine adayın motivasyonu araştırılmalıdır.

İşe Alım Sonrasını Sürecin Dışında Görmek

İşe alım kararı doğru olsa bile oryantasyon ve yönetici desteği zayıfsa çalışan başarılı olamayabilir.

Yeni çalışana;

• Görev beklentileri

• İlk dönem hedefleri

• Yetki sınırları

• Destek kaynakları

• Performans kriterleri

• Geri bildirim tarihleri

açıklanmalıdır.

Deneme Sürecinde Geri Bildirim Vermemek

Deneme sürecinin sonunda çalışana ilk kez sorunlardan bahsetmek adil değildir.

Geri bildirim düzenli ve somut olmalıdır.

Çalışana gelişme fırsatı verilmelidir.

İşe Alım Kalitesini Ölçmemek

Kurumlar kaç kişiyi işe aldıklarını takip ederken işe alınan kişilerin ne kadar başarılı olduğunu ölçmeyebilir.

Şu göstergeler değerlendirilebilir:

• İlk altı ay performansı

• İlk yıl ayrılma oranı

• Yönetici memnuniyeti

• Oryantasyon başarısı

• Görev uyumu

• Eğitim ihtiyacı

• Müşteri ve ekip sonuçları

• Tekrar işe alım ihtiyacı

Bu veriler işe alım sisteminin gelişmesini sağlar.

Davranış Bilimleri Perspektifinden İşe Alım Hataları

Davranış bilimleri, görüşmecilerin her zaman tamamen nesnel karar vermediğini kabul eder.

İşe alım kararlarını;

• İlk izlenim

• Benzerlik

• Yakın zamanda yaşanan olaylar

• Güçlü tek bir özellik

• Kişisel beklentiler

• Zaman baskısı

• Açık pozisyonu hızlı doldurma isteği

etkileyebilir.

Aday davranışları da içinde bulunduğu bağlamdan etkilenir.

Örneğin adayın mülakatta çekingen görünmesi iş ortamında da aynı biçimde davranacağı anlamına gelmeyebilir.

Bu nedenle şu sorular önemlidir:

• Değerlendirme kriterleri önceden tanımlandı mı?

• Bütün adaylara aynı temel sorular soruldu mu?

• Karar somut davranış örneklerine dayanıyor mu?

• İlk izlenim genel değerlendirmeyi etkiledi mi?

• Görüşmeciler kişisel benzerliği göreve uygunluk olarak yorumladı mı?

• Teknik ve davranışsal yetkinlikler ayrı değerlendirildi mi?

• Adayın davranışı bağlamıyla birlikte ele alındı mı?

• İşe alım kararı kayıt altına alındı mı?

• İşe alım sonrası sonuçlar takip edildi mi?

Davranış bilimleri temelli işe alım, insan kararlarındaki yanlılıkları tamamen ortadan kaldırmaz.

Ancak kararların daha sistemli, karşılaştırılabilir ve gerekçelendirilebilir olmasını sağlar.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, işe alım hatalarını yalnızca yanlış soru sorma veya yetersiz öz geçmiş incelemesi üzerinden değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Görev analizi

• Teknik ve davranışsal yetkinlikler

• Yapılandırılmış mülakat

• Durumsal sorular

• Davranış örnekleri

• Değerlendirme yanlılıkları

• Beden dili ve mikro davranışlar

• Problem çözme yaklaşımı

• Sorumluluk alma biçimi

• Aday motivasyonu

• Kurum kültürü

• Aday deneyimi

• Oryantasyon

• İşe alım sonrası takip

birlikte ele alınabilir.

Amaç yalnızca görüşmecilere yeni sorular vermek değildir.

Kurumun hangi göreve, hangi yetkinliklerle ve hangi davranış ölçütleriyle çalışan seçmesi gerektiğini netleştiren sistematik bir değerlendirme yapısı oluşturmaktır.

Her kurumun pozisyonları, yönetim biçimi, ekip yapısı ve işe alım sorunları farklıdır.

Bu nedenle mülakat ve değerlendirme sistemi kurumun gerçek görevleri, geçmiş işe alım sonuçları ve ihtiyaç duyduğu davranışlar üzerinden tasarlanmalıdır.

Sonuç

İşe alım sürecinde yapılan hatalar yalnızca yanlış aday seçimine neden olmaz.

Bu hatalar;

• İşe alım maliyetini

• Yönetici zamanını

• Ekip iş yükünü

• Çalışan bağlılığını

• Müşteri deneyimini

• Kurum kültürünü

• Operasyonel verimliliği

etkileyebilir.

Doğru işe alım için;

• Pozisyon ihtiyacı analiz edilmeli

• Görev tanımı güncellenmeli

• Teknik ve davranışsal yetkinlikler belirlenmeli

• Gerçekçi ilan hazırlanmalı

• Yapılandırılmış mülakat kullanılmalı

• Davranış örnekleri derinleştirilmeli

• İlk izlenim ve benzerlik yanlılığı kontrol edilmeli

• Teknik değerlendirme yapılmalı

• Aday motivasyonu ve öğrenme potansiyeli incelenmeli

• Kararlar kayıt altına alınmalı

• Aday deneyimi korunmalı

• Oryantasyon ve deneme süreci takip edilmelidir.

Davranış bilimleri temelli yaklaşım, işe alımı kişisel sezgiye dayalı bir görüşme olmaktan çıkararak daha sistematik ve güvenilir bir karar sürecine dönüştürür.