Kurum Kültürü Neden Departmandan Departmana Değişir? Ortak Davranış Standardı Nasıl Oluşturulur?

Aynı şirketin içinde çalışan insanların birbirinden tamamen farklı kurumlarda çalışıyormuş gibi hissetmesi mümkündür.

Satış ekibinde kararlar hızlı alınabilir.

Finans departmanında her adım kontrol altında ilerleyebilir.

Bir yönetici çalışanlarına geniş yetki verirken başka bir yönetici en küçük ayrıntıya müdahale edebilir.

Bir ekipte çalışanlar yöneticilerine rahatça fikir söylerken başka bir ekipte insanlar toplantıda konuşmaktan kaçınabilir.

Bunun sonucunda çalışanlardan şu tür cümleler duyulmaya başlanabilir:

“Bizim departmanda işler öyle yürümüyor.”

“Onların yöneticisi farklı izin veriyor.”

“Merkez başka söylüyor, sahada başka uygulanıyor.”

“Aynı şirketteyiz ama sanki farklı şirketlerde çalışıyoruz.”

Belirli ölçüde departman farklılığı doğaldır.

Satış ile muhasebenin aynı çalışma temposuna sahip olması gerekmez.

Operasyon ile insan kaynaklarının aynı karar mekanizmasıyla çalışması da beklenmeyebilir.

Ancak bu farklılıklar kurumun temel davranış standartlarını parçalamaya başladığında konu artık yalnızca departman çalışma tarzı değildir.

Kurum kültürü sorunu hâline gelir.

Bu nedenle doğru soru:

“Bütün departmanları nasıl aynı şekilde çalıştırırız?”

değildir.

Asıl soru şudur:

“Departmanların işlerine uygun farklılıklarını korurken hangi davranışlarda aynı kurum olduğumuzu nasıl hissettirebiliriz?”

Departman Kültürü Nedir?

Departman kültürü, aynı fonksiyon içinde çalışan insanların zaman içinde geliştirdiği ortak çalışma alışkanlıklarıdır.

Örneğin satış ekibinde:

• Hız

• Rekabet

• Müşteri odağı

• Sonuç alma

daha fazla öne çıkabilir.

Finans ekibinde:

• Kontrol

• Veri

• Risk

• Doğruluk

• Prosedür

önem kazanabilir.

Operasyonda:

• Süreklilik

• Hız

• Planlama

• Koordinasyon

öne çıkabilir.

İnsan kaynaklarında ise:

• Çalışan deneyimi

• İletişim

• Süreç

• Organizasyon

daha belirleyici olabilir.

Bu farklılıklar tek başına problem değildir.

Her departmanın yaptığı iş belirli davranışları daha fazla gerektirebilir.

Problem, fonksiyonel farklılığın zamanla:

“Biz ve onlar”

ayrımına dönüşmesidir.

Aynı Şirkette Neden Farklı Kültürler Oluşur?

Kurum kültürü yalnızca şirket merkezinden yayılan değerlerle oluşmaz.

Çalışan günlük kültürü büyük ölçüde kendi yakın çevresinde deneyimler.

Bu çevrede özellikle:

• Doğrudan yönetici

• Ekip arkadaşları

• Performans hedefleri

• İş süreçleri

• Departman dili

• Ödüllendirilen davranışlar

önemlidir.

Bu nedenle kurum genelinde aynı değerler açıklansa bile farklı yöneticilerin ve sistemlerin etkisiyle departmanlarda farklı kültürler oluşabilir.

Kâğıt üzerinde tek kültür vardır.

Günlük yaşamda ise çalışan kendi departmanının kültürünü yaşar.

Yöneticiler Departman Kültürünü Ne Kadar Etkiler?

Çok güçlü biçimde etkileyebilir.

Çalışan kurumun liderlik anlayışını çoğu zaman genel müdürün konuşmasından değil, kendi yöneticisinin davranışından öğrenir.

Bir yönetici:

• Çalışanını dinliyor

• Yetki veriyor

• Hata karşısında çözüm arıyor

• Düzenli geri bildirim veriyor

• Bilgiyi açık biçimde paylaşıyorsa

ekibinde belirli bir kültür oluşur.

Başka bir yönetici:

• Her kararı kendisi veriyor

• Bilgiyi kontrol ediyor

• Hatalara sert tepki veriyor

• Çalışanların fikirlerini bastırıyor

• İnsanları birbirleriyle kıyaslıyorsa

aynı şirket içinde tamamen farklı bir çalışma deneyimi oluşabilir.

Bu nedenle kültür çalışmalarında yöneticilerin davranışı merkezi bir konudur.

Çalışan Kurumdan mı, Yöneticiden mi Ayrılır?

Çalışanın iş deneyiminde doğrudan yönetici oldukça güçlü bir etkendir.

Çünkü çalışanın;

• Günlük iş yükünü

• Önceliklerini

• Geri bildirimini

• Yetki alanını

• Takdir deneyimini

• Çatışmalarını

• Gelişim fırsatlarını

çoğunlukla yöneticisi şekillendirir.

Şirket genel olarak güçlü bir çalışan kültürüne sahip olsa bile belirli bir ekipte yönetici davranışı bu deneyimi zayıflatabilir.

Bu nedenle:

“Kurum kültürümüz çok iyi.”

demek yeterli değildir.

Daha doğru soru:

“Bu kültür bütün yöneticilerimizin altında ne kadar tutarlı yaşanıyor?”

olmalıdır.

Her Yönetici Aynı Şekilde mi Yönetmelidir?

Hayır.

Yöneticilerin kişilikleri ve liderlik tarzları farklı olabilir.

Bir yönetici daha sakin ve sistematik olabilir.

Başka biri daha hızlı ve ilişki odaklı olabilir.

Ortak kültür oluşturmak yöneticileri birbirinin kopyasına dönüştürmek anlamına gelmez.

Ancak bazı temel davranışlarda ortak standart bulunabilir.

Örneğin her yönetici:

• Çalışana saygılı davranmalı

• Beklentiyi açık söylemeli

• Düzenli geri bildirim vermeli

• Yetki sınırlarını netleştirmeli

• Hata karşısında kişiyi aşağılamamalı

• Bilgiyi gereksiz biçimde saklamamalı

• Çalışanın fikir söylemesine alan açmalıdır.

Tarz farklı olabilir; temel davranış standardı ortak olabilir.

Departman Hedefleri Kültürü Nasıl Parçalayabilir?

Departmanlar farklı hedeflerle çalışır.

Bu gereklidir.

Ancak hedefler birbirleriyle çeliştiğinde kültürel çatışma oluşabilir.

Örneğin satış ekibi:

“Müşteriyi kaçırmayalım, hızlı söz verelim.”

diyebilir.

Operasyon:

“Yapamayacağımız teslimatın sözünü vermeyelim.”

diyebilir.

Finans:

“Maliyeti kontrol altında tutalım.”

diyebilir.

Müşteri hizmetleri:

“Müşteriyi memnun edelim.”

diyebilir.

Her departmanın yaklaşımı kendi hedefi açısından mantıklıdır.

Ancak kurumun ortak sonucu tanımlanmadığında herkes kendi başarısını korurken başka departmanın işini zorlaştırabilir.

Bu nedenle kurum kültüründe yalnızca departman KPI'ları değil:

“Birlikte hangi sonucu üretiyoruz?”

sorusu da görünür olmalıdır.

Performans Sistemi “Biz ve Onlar” Kültürü Oluşturabilir mi?

Evet.

Kurum iş birliğinin önemli olduğunu söylüyor ancak bütün performans sistemi yalnızca departman sonuçlarını ödüllendiriyorsa ekiplerin birbirini destekleme motivasyonu azalabilir.

Örneğin satış yalnızca cirodan sorumluysa müşteriye verilmiş operasyonel sözün maliyetini önemsemeyebilir.

Operasyon yalnızca maliyetten sorumluysa müşteri deneyimini ikinci planda görebilir.

Bu durumda çalışanların davranışı kurumun söylediği değerden çok ölçtüğü sonuca uyum sağlayabilir.

Bu nedenle ortak kültür oluştururken performans göstergelerinin hangi davranışları teşvik ettiği de incelenmelidir.

Departmanlar Neden Birbirini Suçlamaya Başlar?

Bir iş sonucu birden fazla departmana bağlıysa problemin sorumluluğu kolaylıkla başka tarafa aktarılabilir.

Satış:

Operasyon:

Finans:

Müşteri hizmetleri:

Bu döngü tekrarlandıkça ekipler kendi kimliklerini korumaya ve başka departmanları problem kaynağı olarak görmeye başlayabilir.

Buradaki kritik değişim:

“Kim hata yaptı?”

sorusundan

“Bu iş akışında birlikte nerede koptuk?”

sorusuna geçebilmektir.

Ortak Süreç Sahipliği Neden Önemlidir?

Müşteri açısından şirket departmanlardan oluşmaz.

Müşteri bir kurumu deneyimler.

Örneğin müşterinin siparişi:

satış → operasyon → finans → lojistik → müşteri hizmetleri

gibi farklı ekiplerden geçebilir.

Her departman kendi görevini iyi yaptığını düşünse bile geçiş noktaları kötü tasarlanmışsa müşteri olumsuz deneyim yaşayabilir.

Bu nedenle bazı süreçlerde yalnızca departman görevi değil, uçtan uca sonuç tanımlanmalıdır.

İnsanların:

“Benim işim bitti.”

yerine,

“Müşterinin veya kurumun sonucu tamamlandı mı?”

sorusunu görebilmesi ortak kültürü güçlendirebilir.

Bilgi Paylaşımı Kültürü Departmanlara Göre Değişebilir mi?

Evet.

Bazı ekiplerde bilgi doğal biçimde paylaşılır.

Başka ekiplerde ise bilgi kişisel güç olarak görülebilir.

Çalışan:

“Bunu paylaşmazsam bana daha fazla ihtiyaç duyulur.”

gibi bilinçli veya bilinçsiz bir davranış geliştirebilir.

Bazen sorun kişisel de değildir.

Kurumda ortak:

• CRM

• Dokümantasyon

• Dosyalama

• Bilgi aktarım

• Toplantı

sistemi bulunmadığı için bilgi insanların kişisel hafızasında kalabilir.

Bilgi paylaşımı yalnızca çalışanların iyi niyetine bırakılamaz.

Davranış kadar sistem de gerektirir.

Departmanlar Farklı Diller Konuşabilir mi?

Evet.

Her fonksiyon kendi terminolojisini geliştirir.

Finansın:

• Maliyet

• Marj

• Risk

diliyle satışın:

• Müşteri

• Fırsat

• Dönüşüm

dili farklı olabilir.

İnsan kaynakları:

• Yetkinlik

• Bağlılık

• Deneyim

derken operasyon:

• Kapasite

• Termin

• Hata oranı

konuşabilir.

Bu teknik farklılıklar normaldir.

Problem tarafların birbirinin önceliklerini anlamadığı noktada oluşur.

Ortak kültür, bütün departmanların aynı kelimeleri kullanması değil, birbirinin iş mantığını anlayabilmesi anlamına gelir.

Yazılı İletişim Departman Kültürünü Nasıl Etkiler?

Farklı ekiplerin yazışma biçimleri bile kurum içindeki ilişkiyi etkileyebilir.

Bir departmanda kısa ve net mesajlar normal kabul edilirken başka ekip bunu sert algılayabilir.

Örneğin:

cümlesi bir ekip için standart iş dili olabilir.

Başka ekip ise bunu emir verici veya mesafeli hissedebilir.

Özellikle e-posta ve dijital yazışmalarda ses tonu bulunmadığı için üslup farkları kolaylıkla gerilim yaratabilir.

Bu nedenle büyüyen kurumlarda yazı dili ve üslup yalnızca kurumsal imaj değil, departmanlar arası çalışma kültürü açısından da önemlidir.

Departmanlar Arasında Güven Nasıl Bozulur?

Güven çoğu zaman tek bir büyük olayla değil, tekrar eden küçük deneyimlerle zayıflar.

Örneğin bir ekip sürekli:

• Geç bilgi veriyorsa

• Verdiği sözü tutmuyorsa

• Hata olduğunda sorumluluğu başka ekibe bırakıyorsa

• Başarıyı kendisine yazıp problemi başkasına yüklüyorsa

diğer ekip zamanla güvenini kaybedebilir.

Ardından koruyucu davranışlar gelişir.

İnsanlar her şeyi e-postayla kayıt altına almaya başlar.

Daha fazla kişiyi bilgiye ekler.

Daha çok kontrol ister.

Böylece düşük güven yeni bürokrasi üretir.

Sürekli CC Kültürü Bir Belirti Olabilir mi?

Bazen evet.

Çalışanlar her e-postaya yöneticileri ve birçok kişiyi ekliyorsa bunun nedeni yalnızca bilgi paylaşımı olmayabilir.

Altında:

• Kendini koruma

• Sorumluluğu paylaşma

• Karşı tarafı baskılama

• Gelecekte kanıt oluşturma

ihtiyacı bulunabilir.

Bu davranış özellikle departmanlar arası güven düşük olduğunda artabilir.

Teknik olarak herkes bilgilendirilir.

Ancak gerçekte kurumda:

“Sonra bana söylemedin demesinler.”

kültürü oluşabilir.

Bu nedenle iletişim davranışları kurum kültürünün güçlü göstergelerindendir.

Yönetici Toplantılarındaki Davranışlar Alt Ekiplere Yansır mı?

Evet.

Direktörler veya departman müdürleri birbirleriyle sürekli rekabet ediyor, toplantılarda birbirlerini suçluyor veya bilgi saklıyorsa bu davranış zamanla ekiplerine taşınabilir.

Çalışan kendi yöneticisinin başka departman hakkında:

dediğini duyduğunda o departmana karşı nasıl bir davranış geliştirmesi gerektiğine ilişkin güçlü bir mesaj alır.

Bu nedenle departmanlar arası kültür problemi yalnızca çalışan düzeyinde çözülemez.

Yönetim ekibinin ilişki biçimi de incelenmelidir.

Ortak Davranış Standardı Nedir?

Ortak davranış standardı, kurumun kritik durumlarda bütün çalışanlardan beklediği gözlemlenebilir çalışma davranışlarıdır.

Örneğin kurum:

“Sorumluluk”

değerini benimseyebilir.

Davranış standardı ise:

• Sorunu fark ettiğinde ilgili kişiye aktarmak

• Kendi payını sahiplenmek

• Gecikme riski varsa önceden bildirmek

• Sorunla birlikte çözüm alternatifi getirmek

olabilir.

Kurum:

“İş birliği”

değerini benimseyebilir.

Davranış karşılığı:

• Kritik bilgiyi zamanında paylaşmak

• Başka departmanın ihtiyacını anlamak

• Ortak sonucu dikkate almak

• Sorunu kişi üzerinden değil süreç üzerinden konuşmak

olabilir.

Değer soyuttur.

Davranış standardı gözlemlenebilir.

Kaç Tane Ortak Davranış Standardı Olmalıdır?

Çok uzun listeler günlük yaşamda hatırlanmaz.

Kurum onlarca davranışı aynı anda standartlaştırmaya çalıştığında sistem karmaşıklaşabilir.

Bunun yerine kurum için kritik birkaç alan belirlenebilir.

Örneğin:

İletişim

Sorumluluk

İş birliği

Müşteri yaklaşımı

Geri bildirim

Karar alma

Her alan için birkaç açık davranış tanımlanabilir.

Amaç kapsamlı bir kültür anayasası yazmak değil, çalışanın kritik anda ne yapması gerektiğini anlayabilmesini sağlamaktır.

Değerler Davranış Standardına Nasıl Çevrilir?

Örneğin kurum değeri:

Güven

Bunun davranış karşılığı:

• Yapamayacağın sözü verme

• Problem oluştuğunda erken bilgi ver

• Bilmediğini söyle

• Verdiğin taahhüdü takip et

olabilir.

Değer:

Açık İletişim

Davranış karşılığı:

• Problemi ilgili kişiyle konuş

• Üçüncü kişiler üzerinden mesaj gönderme

• Beklentiyi açık ifade et

• Varsayım yerine soru sor

olabilir.

Değer:

Müşteri Odaklılık

Davranış karşılığı:

• Sorunu sahiplen

• Müşterinin tekrar tekrar anlatmasını engelle

• Yapılamayacak sözü verme

• Sonucu müşteriye bildir

olabilir.

Böylece çalışan değerleri yalnızca ezberlemez.

Nasıl davranacağını bilir.

Ortak Kültür İçin Her Departmana Aynı Eğitim Verilmeli mi?

Her zaman değil.

Ortak davranış standardı aynı olabilir ancak gelişim ihtiyacı farklılaşabilir.

Örneğin kurum genelinde:

“Açık geri bildirim”

standart olarak belirlenebilir.

Ancak yöneticilerin geri bildirim verme becerisi geliştirilirken çalışanların geri bildirim alma ve ifade etme becerisi ayrıca çalışılabilir.

Satış ekibinde müşteri iletişimi öne çıkarken operasyon tarafında departmanlar arası bilgi paylaşımı daha kritik olabilir.

Bu nedenle ortak hedef + farklı gelişim yolu mümkündür.

Kurum Kültürü Eğitimi Tek Başına Yeterli midir?

Her zaman değil.

Çalışanlara ortak kültür anlatılabilir.

Ancak kurumun sistemi ters davranışı teşvik ediyorsa eğitim sınırlı kalır.

Örneğin eğitimde:

“Departmanlar arası iş birliği önemlidir.”

denir.

Ancak yöneticilerin primleri yalnızca kendi departman sonuçlarına bağlıdır.

Eğitimde:

“Açık iletişim kurun.”

denir.

Ama problem söyleyen çalışan olumsuz karşılanır.

Eğitimde:

“Sorumluluk alın.”

denir.

Ancak bütün kararlar üst yönetim onayına bağlıdır.

Bu nedenle kültür gelişimi gerektiğinde:

eğitim + liderlik + süreç + performans sistemi

birlikte ele alınmalıdır.

Ortak Kültür Oluştururken Yönetici Eğitimi Neden Öncelikli Olabilir?

Çünkü çalışanların günlük kültür deneyiminin önemli bölümü yönetici davranışından gelir.

Yöneticilerin:

• Görev verme

• Geri bildirim

• Delegasyon

• Karar verme

• Çatışma yönetimi

• İletişim

• Takdir

konularında ortak temel prensipler kullanması kültür tutarlılığını artırabilir.

Amaç yöneticilerin kişiliklerini değiştirmek değildir.

Ama örneğin hiçbir yöneticinin:

“Hata yaptın, artık sana iş vermem.”

yaklaşımını normal kabul etmemesi gibi temel standartlar oluşturulabilir.

Liderlik İlkeleri Yazılı Hâle Getirilebilir mi?

Evet.

Kurum yalnızca genel değerleri değil, yöneticilerden beklediği liderlik davranışlarını da tanımlayabilir.

Örneğin:

Alben Akademi örneği üzerinden değil, genel bir kurum için:

• Beklentiyi açık koyar.

• Yetki ile sorumluluğu dengeler.

• Düzenli geri bildirim verir.

• Çalışanın gelişimine alan açar.

• Problemi kişiselleştirmez.

• Farklı görüşün söylenmesine izin verir.

• Kararının gerekçesini mümkün olduğunca açıklar.

Bu yaklaşım çalışanların hangi yöneticiye bağlı olduğuna göre tamamen farklı yönetim deneyimleri yaşamasını azaltabilir.

Psikolojik Güvenlik Departmanlara Göre Değişebilir mi?

Evet.

Bir ekipte çalışanlar:

• Fikir söyleyebilir

• Hata paylaşabilir

• Yardım isteyebilir

• Yöneticisine itiraz edebilir

iken başka bir ekipte aynı davranışlar riskli kabul edilebilir.

Bu farklılık çoğunlukla yöneticinin geçmiş tepkileriyle şekillenir.

Çalışan zaman içinde:

“Burada ne söylemek güvenli?”

sorusunun cevabını öğrenir.

Dolayısıyla kurum genelinde psikolojik güvenlik hedefleniyorsa yalnızca çalışanlara:

“Fikrinizi rahatça söyleyin.”

demek yeterli değildir.

Yöneticinin o fikre nasıl tepki verdiği de değiştirilmelidir.

Adalet Algısı Kültürü Nasıl Etkiler?

Aynı davranış iki departmanda farklı sonuç doğuruyorsa çalışanlar adaletsizlik hissedebilir.

Örneğin bir ekipte uzaktan çalışma esnekliği varken benzer görevdeki başka ekipte tamamen yöneticinin kişisel tercihiyle engellenebilir.

Bir departmanda hata gelişim alanı olarak görülürken diğerinde ağır biçimde cezalandırılabilir.

Her departmanın koşullarının aynı olması gerekmez.

Ancak farklılıkların anlaşılabilir ve açıklanabilir gerekçeleri bulunmalıdır.

Keyfî görünen uygulamalar ortak kurum kültürünü zayıflatır.

Departmanlar Arası Çatışmalar Nasıl Yönetilmelidir?

İlk amaç taraflardan birini haklı çıkarmak olmamalıdır.

Örneğin satış ve operasyon arasında sorun yaşanıyorsa şu sorular değerlendirilebilir:

• Ortak hedef nedir?

• Hangi bilgi nerede kayboluyor?

• Beklenti ne zaman oluşuyor?

• Kim hangi kararı verebiliyor?

• Hangi noktada iş başka departmana geçiyor?

• Performans göstergeleri birbirini çatışmaya mı zorluyor?

Bu sorular çatışmayı:

“İnsanlar anlaşamıyor.”

seviyesinden çıkarıp sistemin ve davranışların birlikte değerlendirilmesine taşır.

Çalışanların Birbirinin İşini Anlaması Neden Önemlidir?

Departmanlar arası çatışmanın bir kısmı diğer tarafın iş yükünü ve kısıtlarını bilmemekten kaynaklanabilir.

Satışçı operasyonun kapasite problemini görmeyebilir.

Operasyon satışçının müşteri baskısını anlamayabilir.

Finansın risk olarak gördüğü konu satış için gereksiz prosedür gibi görünebilir.

Bu nedenle bazı kurumlarda:

• Departman tanıtımları

• Süreç haritaları

• Gölgeleme

• Rotasyon

• Ortak vaka çalışmaları

ekiplerin birbirinin dünyasını anlamasına yardımcı olabilir.

Anlamak her talebi kabul etmek değildir.

Ama çatışmayı daha gerçek bilgiler üzerinden yönetmeyi sağlar.

Departmanlar Arası Ortak Projeler Kültürü Güçlendirebilir mi?

Evet.

İnsanlar yalnızca toplantıda bir araya gelmek yerine ortak bir sonucu birlikte üretirse farklı ilişkiler geliştirebilir.

Örneğin müşteri deneyimi projesinde:

• Satış

• Operasyon

• Pazarlama

• Müşteri hizmetleri

• Teknoloji

aynı hedef etrafında çalışabilir.

Böylece kişiler sadece kendi departmanlarının bakış açısından değil, toplam müşteri yolculuğu açısından düşünmeye başlayabilir.

Ortak proje kültürel yakınlığı gerçek iş üzerinden geliştirebilir.

Oryantasyonda Ortak Kültür Nasıl Anlatılmalıdır?

Yeni çalışan yalnızca kendi departmanını öğrenmemelidir.

Kurumun:

• Müşteriye yaklaşımı

• İletişim prensipleri

• Karar sistemi

• Etik sınırları

• İş birliği beklentisi

• Geri bildirim kültürü

de aktarılmalıdır.

Aksi durumda yeni çalışan kültürü tamamen ilk yöneticisinin davranışından öğrenir.

Bu da departman kültürlerinin kurum kültüründen daha güçlü hâle gelmesine neden olabilir.

Terfiler Ortak Kültürü Etkiler mi?

Evet.

Kurum kimleri yönetici yaptığıyla çok güçlü kültür mesajı verir.

Şirket:

“İnsan odaklıyız.”

diyebilir.

Ancak sürekli yüksek sonuç üreten fakat insanları kötü yöneten kişileri terfi ettiriyorsa çalışanların öğrendiği gerçek mesaj farklıdır:

“Sonucu getir; nasıl getirdiğin ikinci planda.”

Bu nedenle terfi kriterlerinde yalnızca ne sonuç üretildiği değil, gerektiğinde nasıl sonuç üretildiği de değerlendirilmelidir.

İşe Alım Ortak Kültürü Nasıl Etkiler?

Yeni çalışanlar kuruma yalnızca yetkinlik değil, geçmiş çalışma alışkanlıklarını da getirir.

Bu çeşitlilik değerlidir.

Ancak kurumun temel davranış prensipleri işe alım sırasında da görünür olmalıdır.

Örneğin iş birliğinin kritik olduğu bir rolde adayın yalnızca teknik becerisi değil:

• Bilgi paylaşımı

• Ortak çalışma

• Geri bildirim

• Sorumluluk

davranışları da değerlendirilebilir.

Amaç kurumun mevcut çalışanlarına benzeyen insanları işe almak değildir.

Farklı insanların aynı temel çalışma prensipleri içinde başarılı olup olamayacağını anlamaktır.

Ortak Kültür Çalışanların Katılımıyla mı Oluşturulmalıdır?

Çalışanların görüşünün alınması faydalıdır.

Çünkü üst yönetimin hedeflediği kültür ile sahada yaşanan kültür arasında fark bulunabilir.

Örneğin yönetim:

“Bizde kararlar hızlı alınır.”

diye düşünürken çalışanlar sürekli onay beklediklerini söyleyebilir.

Çalışan görüşmeleri:

• Anket

• Odak grup

• Birebir görüşme

• Atölye

gibi yöntemlerle alınabilir.

Ancak kültür tamamen çoğunluk oylamasıyla da belirlenmez.

Kurumun stratejisi ve temel değerleriyle çalışan deneyiminin birlikte değerlendirilmesi gerekir.

Kurum Kültüründe Ortak Dil Neden Önemlidir?

Aynı kavramın yöneticiler tarafından farklı anlamlarda kullanılması karışıklık oluşturabilir.

Örneğin:

“Sorumluluk almak.”

bir yönetici için bağımsız karar vermek, başka biri için kendisine verilen görevi eksiksiz yapmak anlamına gelebilir.

“Müşteri odaklılık.”

bir ekip için müşterinin her talebini kabul etmek, başka ekip için doğru beklenti yönetmek olabilir.

Ortak kavramların davranış karşılığı tanımlandığında kurum içinde daha tutarlı iletişim oluşabilir.

Yazı Dili ve Üslup Ortak Kültür Aracı Olabilir mi?

Evet.

Kurum içinde kullanılan yazılı iletişim, insanların birbirini nasıl deneyimlediğini doğrudan etkiler.

Özellikle büyümüş şirketlerde departmanların büyük kısmı birbirleriyle e-posta ve dijital sistemler üzerinden iletişim kurar.

Ortak yazı dili;

• Açıklık

• Saygı

• Net beklenti

• Sorumluluk

• Doğru ton

konularında standart oluşturabilir.

Bu nedenle yazı dili ve üslup yalnızca dış müşteriye yazılan metinlerle sınırlı değildir.

İç kurum kültürünün de taşıyıcısıdır.

Ortak Davranış Standardının Uygulandığı Nasıl Anlaşılır?

Sadece çalışanlara sorarak değil, farklı veriler birlikte incelenebilir.

Örneğin:

• Çalışan geri bildirimleri

• Departmanlar arası şikâyetler

• Yönetici değerlendirmeleri

• Toplantı gözlemleri

• Süreç gecikmeleri

• Müşteri şikâyetleri

• Çalışan devir oranı

• Geri bildirim kültürü

• Oryantasyon deneyimi

kullanılabilir.

Amaç herkesi denetlemek değildir.

Kültür söylemiyle gerçek davranış arasındaki mesafeyi görmek amaçlanmalıdır.

Her Departmanda Aynı Kültür Skoru Hedeflenmeli mi?

Hayır.

İşin doğası nedeniyle bazı ekiplerde farklı davranışlar daha fazla öne çıkabilir.

Örneğin güvenlik kritik bir operasyonda kontrol ve prosedür doğal olarak daha güçlüdür.

Yaratıcı ekipte esneklik daha fazla olabilir.

Bu farklılıklar sağlıklı olabilir.

Asıl soru şudur:

“Fonksiyonel farklılık nerede bitiyor, kurumun ortak değerinden kopuş nerede başlıyor?”

Ortak kültür aynılık değil, tutarlılıktır.

Ortak Kültür Oluşturmak Ne Kadar Sürer?

Kültür değişikliği tek bir eğitim veya toplantıyla oluşmaz.

Çünkü kültür tekrar eden davranışlardan oluşur.

Yeni standartlar tanımlandıktan sonra bunların:

• Yöneticiler

• İşe alım

• Oryantasyon

• Performans

• Takdir

• İletişim

• Süreçler

içinde tekrar edilmesi gerekir.

Çalışanlar yeni kültürü sunumdan değil, yeni davranışların gerçekten sürdüğünü gördüklerinde öğrenir.

Bu nedenle kültür değişimi kampanya değil süreçtir.

Ortak Davranış Standardı Nasıl Oluşturulabilir?

Süreç genel olarak şu mantıkla düşünülebilir:

1. Mevcut kültür görünür hâle getirilir.Departmanların bugün nasıl çalıştığı anlaşılır.

2. Ortak kurum prensipleri belirlenir.Bütün ekiplerde korunması gereken temel davranışlar seçilir.

3. Soyut değerler somut davranışa çevrilir.“İş birliği” veya “güven” gibi kavramların günlük işte ne anlama geldiği tanımlanır.

4. Yönetici davranışları hizalanır.Yöneticilerin aynı temel standartları desteklemesi sağlanır.

5. Sistemler kontrol edilir.Performans, ödül, süreç ve iletişim yapısının istenen davranışlarla çelişip çelişmediği değerlendirilir.

6. Gelişim çalışmaları uygulanır.İhtiyaca göre eğitim, danışmanlık veya mentorluk devreye alınır.

7. Davranış takip edilir.Söylenen kültür ile yaşanan kültür arasındaki fark yeniden değerlendirilir.

Bu yapı kültür çalışmasını yalnızca değer belirleme atölyesinden çıkarır.

Hizmet Sağlayıcıya Hangi Sorular Sorulmalıdır?

Kurum kültürü ve departmanlar arası iş birliği çalışması öncesinde şu sorular sorulabilir:

1. Departmanlar arasındaki kültür farklarını nasıl analiz edeceksiniz?

2. Yöneticilerin etkisini ayrıca değerlendirecek misiniz?

3. Değerleri somut davranış standartlarına nasıl çevireceğiz?

4. Departman hedeflerinin birbirleriyle çatışıp çatışmadığını inceleyecek misiniz?

5. Yazılı ve sözlü iletişim davranışlarını değerlendirecek misiniz?

6. Psikolojik güvenlik sürecin içinde olacak mı?

7. Hangi problemlerin eğitim, hangilerinin sistem kaynaklı olduğunu nasıl ayıracaksınız?

8. Yönetim ekibi sürece nasıl dahil olacak?

9. Ortak davranışların günlük işe aktarımını nasıl sağlayacağız?

10. Kültür değişimini nasıl takip edeceğiz?

Bu sorular kurumun yalnızca kültür hakkında konuşan değil, kültürü günlük davranış sistemine dönüştürebilen bir çalışma seçmesine yardımcı olur.

En Sık Yapılan Hata: Bütün Departmanları Aynılaştırmaya Çalışmak

Ortak kültür oluşturmak bütün çalışanların aynı tempoda, aynı üslupla ve aynı yönetim biçimiyle çalışması anlamına gelmez.

Satışın hızını finans departmanına aynen kopyalamak doğru olmayabilir.

Finansın kontrol seviyesini yaratıcı ekibe aynen uygulamak da doğru olmayabilir.

Fonksiyonel farklılık gereklidir.

Asıl amaç farklı ekiplerin:

• Aynı etik standarda

• Aynı sorumluluk anlayışına

• Aynı temel iletişim prensiplerine

• Aynı kurum kimliğine

bağlı kalmasını sağlamaktır.

Ortak kültür tek tip davranış değil, ortak omurgadır.

Diğer Hata: Kültür Problemini Yalnızca Çalışanlara Yüklemek

Departmanlar arasında iş birliği zayıfsa yalnızca çalışanları aynı eğitime göndermek kolay bir çözüm gibi görünebilir.

Ancak yöneticiler birbirleriyle çatışıyorsa, hedefler karşı karşıyaysa ve performans sistemi rekabeti artırıyorsa çalışan eğitimi tek başına yeterli olmayabilir.

Çalışanlardan:

“İş birliği yapın.”

denirken sistem:

“Önce kendi departmanını koru.”

mesajı veriyorsa sistem genellikle kazanır.

Bu nedenle kültür gelişimi davranış ile yapının birlikte değerlendirilmesini gerektirir.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Ortak Kurum Kültürü

Çalışanlar kurum kültürünü çoğu zaman resmi açıklamalardan çok tekrar eden sonuçlardan öğrenir.

İnsan zaman içinde şunu gözlemler:

• Kim terfi ediyor?

• Kim takdir ediliyor?

• Hata söyleyen kişiye ne oluyor?

• Bilgi paylaşan mı, saklayan mı avantaj kazanıyor?

• Yöneticiye itiraz edildiğinde nasıl tepki veriliyor?

• Departmanlar çatıştığında kim destekleniyor?

• Verilen söz tutulmadığında ne oluyor?

Bu gözlemler kurumun gerçek davranış kurallarını öğretir.

Örneğin şirket:

“Sorumluluk alın.”

diyebilir.

Ancak inisiyatif kullanan çalışan her seferinde eleştiriliyorsa insanlar zamanla izin beklemeyi öğrenir.

Şirket:

“Açık iletişim kurun.”

diyebilir.

Ancak problem söyleyen çalışan olumsuz karşılanıyorsa insanlar susmayı öğrenir.

Bu nedenle davranış bilimleri açısından kültürün temel sorusu:

“İnsanlara hangi değerleri anlattık?”

değil,

“Bu ortam insanlara hangi davranışın güvenli, değerli ve ödüllendirilebilir olduğunu öğretiyor?”

olmalıdır.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, departmanlar arası kültür farklılığını yalnızca çalışanların birbirini daha iyi tanıması gereken bir iletişim problemi olarak ele almaz.

Kurumun ihtiyacına göre süreç;

• Kurum kültürü

• Kurumsal gelişim

• Liderlik

• Yönetim becerileri

• Takım çalışması

• Psikolojik güvenlik

• Çatışma yönetimi

• Geri bildirim

• Yazı dili ve üslup

• Delegasyon

• Rol ve sorumluluk

• Departmanlar arası iletişim

gibi farklı alanlarla birlikte değerlendirilebilir.

İlk amaç departman farklılıklarını ortadan kaldırmak değildir.

Önce şu ayrım yapılmalıdır:

Hangi farklılık işin doğasından kaynaklanıyor?

Hangi farklılık ortak kurum kültürünü zayıflatıyor?

Ardından kurumun temel değerleri günlük iş yaşamında gözlemlenebilir davranışlara dönüştürülebilir.

Yöneticilerin bu davranışları ne ölçüde desteklediği değerlendirilir.

Performans, iletişim, görev dağılımı veya karar mekanizması ortak kültürle çelişiyorsa yalnızca eğitimle sınırlı kalınmaz.

Gerekli durumda eğitim, danışmanlık, analiz ve yönetici gelişimi aynı dönüşüm sürecinde kullanılabilir.

Temel soru:

“Bütün departmanları nasıl birbirine benzetiriz?”

değil,

“İnsanlar hangi departmanda çalışırsa çalışsın bu kurumun parçası olduğunu hangi ortak davranışlardan anlayacak?”

olmalıdır.

Sonuç

Aynı şirket içinde departmanların farklı çalışma biçimleri geliştirmesi doğaldır.

Her fonksiyon farklı hedeflere, ritme ve uzmanlığa sahiptir.

Problem bu farklılıkların zamanla ortak kurum kimliğini parçalamaya başlamasıdır.

Eğer çalışanlar hangi yöneticiye veya departmana bağlı olduklarına göre tamamen farklı:

• İletişim

• Yetki

• Geri bildirim

• Adalet

• Sorumluluk

• İş birliği

deneyimleri yaşıyorsa ortak kurum kültürü zayıflamaya başlayabilir.

Çözüm bütün çalışanları birbirine benzetmek değildir.

Kurumun hangi davranışlarda esnek, hangi davranışlarda ise tutarlı olacağını belirlemektir.

Departmanlar farklı çalışabilir.

Yöneticilerin tarzları farklı olabilir.

Ekiplerin ritimleri farklı olabilir.

Ama;

insana saygı, verilen sözün arkasında durmak, bilgiyi zamanında paylaşmak, sorumluluk almak, problemi kişiselleştirmeden konuşmak ve ortak sonucu gözetmek

gibi temel davranışlar bütün kurumda ortak olabilir.

Bu nedenle kurum kültüründeki asıl soru:

“Neden departmanlarımız birbirinden farklı?”

değil,

“Bu farklılıkların hangileri işimizi güçlendiriyor, hangileri aynı kurum olma duygumuzu parçalamaya başladı?”

olmalıdır.

Çünkü güçlü kurum kültürü herkesin aynı şekilde çalışması değildir.

Farklı insanların ve farklı ekiplerin, aynı temel davranış omurgası üzerinde birlikte sonuç üretebilmesidir.