Müzakere Sırasında Yapılan En Yaygın Hatalar Nelerdir?

Müzakere sırasında yapılan en yaygın hatalar; görüşme öncesinde yeterli hazırlık yapmamak, yalnızca fiyatı tartışmak, karşı tarafın talebinin arkasındaki gerçek ihtiyacı anlamamak, baskı altında plansız taviz vermek ve üzerinde anlaşılan koşulları açık biçimde kayıt altına almamaktır.

Müzakere hataları yalnızca satışın kaybedilmesine neden olmaz.

Yanlış yürütülen bir müzakere sonucunda satış gerçekleşse bile:

• Kârlılık düşebilir.

• Operasyonun karşılayamayacağı sözler verilebilir.

• Ödeme ve tahsilat sorunları yaşanabilir.

• Kapsam sürekli genişleyebilir.

• Müşteriyle güven problemi oluşabilir.

• Satış ve operasyon ekipleri çatışabilir.

• Sözleşme koşulları farklı yorumlanabilir.

• Uzun vadeli müşteri ilişkisi zarar görebilir.

Bu nedenle müzakere başarısı yalnızca anlaşmanın imzalanmasıyla ölçülmemelidir.

Anlaşmanın iki taraf için açık, uygulanabilir ve sürdürülebilir olması gerekir.

Müzakere Hatası Nedir?

Müzakere hatası; tarafın hazırlık, iletişim, karar, taviz veya takip sürecinde kendi hedeflerini ve anlaşmanın kalitesini zayıflatan davranış ya da uygulamadır.

Bazı hatalar görüşme sırasında hemen fark edilir.

Bazıları ise satış sonrasında ortaya çıkar.

Örneğin satış çalışanı müşteri baskısı altında hızlı bir indirim yapabilir.

Görüşme o anda olumlu ilerliyor gibi görünebilir.

Ancak daha sonra:

• İlk fiyatın güvenilirliği sorgulanabilir.

• Müşteri daha fazla indirim bekleyebilir.

• Kârlılık yetersiz kalabilir.

• Hizmet kalitesi etkilenebilir.

• Benzer müşteriler için tutarsız fiyat oluşabilir.

Bu nedenle müzakere davranışları kısa ve uzun vadeli etkileriyle değerlendirilmelidir.

Hazırlıksız Müzakereye Girmek Neden Büyük Bir Hatadır?

Hazırlıksız görüşmeye giren çalışan:

• Hedefini net ifade edemez.

• Kabul edilebilir sınırını bilmeyebilir.

• Karşı tarafın ilk talebine aşırı tepki verebilir.

• Gereksiz taviz verebilir.

• Yetkisini aşabilir.

• Kritik koşulları gözden kaçırabilir.

• Görüşmeyi yalnızca fiyat üzerinden yürütebilir.

• Karşı tarafın bilgi üstünlüğüne bağımlı hâle gelebilir.

Hazırlık müzakerenin en önemli aşamalarından biridir.

Görüşme başladıktan sonra eksik hazırlığı tamamen telafi etmek zor olabilir.

Müzakere Öncesinde Hangi Bilgiler Hazırlanmalıdır?

Şu alanlar belirlenmelidir:

• İdeal sonuç

• Kabul edilebilir sonuç

• Kesin sınırlar

• Yetki düzeyi

• Fiyat ve maliyet yapısı

• Değiştirilebilir koşullar

• Taviz sırası

• Anlaşma sağlanamazsa kullanılacak alternatif

• Karşı tarafın olası ihtiyaçları

• Karar vericiler

• Zaman baskısı

• Kullanılacak veri ve kanıtlar

• Görüşmenin gündemi

• Müzakere ekibindeki roller

Bu bilgiler bulunmadığında çalışan görüşme anındaki baskıyla karar vermeye başlayabilir.

Hedef Belirlemeden Görüşmeye Girmek Ne Doğurur?

Hedefi açık olmayan taraf:

• Karşı tarafın gündemine göre hareket edebilir.

• İlk teklifi başarı ölçütü kabul edebilir.

• Küçük kazanımlarla yetinebilir.

• Kritik koşulları gözden kaçırabilir.

• Görüşmenin sonunda gerçekten ne kazandığını değerlendiremeyebilir.

Hedef yalnızca fiyat olmamalıdır.

Şu alanlar da hedefin parçası olabilir:

• Ödeme vadesi

• Sözleşme süresi

• Teslimat

• Destek kapsamı

• Müşteri sorumlulukları

• Uygulama takvimi

• Risk paylaşımı

• Uzun vadeli iş birliği

Kabul Edilebilir Alt Sınırı Bilmemek Neden Risklidir?

Satış çalışanı kabul edilebilir en düşük fiyatı veya en geniş operasyonel sınırı bilmiyorsa:

• Aşırı indirim yapabilir.

• Kurum adına sürdürülemeyecek koşulları kabul edebilir.

• Yönetici onayı olmadan riskli taahhütte bulunabilir.

• Satış gerçekleştiği hâlde kurum zarar edebilir.

Alt sınır yalnızca fiyat değildir.

Şu alanlarda da sınırlar bulunabilir:

• En uzun ödeme vadesi

• En kısa teslim süresi

• En geniş ücretsiz destek

• En yüksek özelleştirme düzeyi

• En fazla kabul edilebilir operasyon yükü

• Değiştirilemeyecek hukuki koşullar

Alternatif Belirlememek Müzakereyi Nasıl Etkiler?

Anlaşma sağlanamadığında ne yapacağını bilmeyen taraf, mevcut görüşmeye aşırı bağımlı hâle gelebilir.

Bu durumda:

• Karşı tarafın her talebi kritik görünür.

• Görüşmeden çekilmek mümkün değilmiş gibi hissedilir.

• Taviz sınırları aşılabilir.

• Satış kaybetme korkusu kararları yönlendirebilir.

• Etik veya operasyonel riskler kabul edilebilir.

Güçlü alternatif, tarafın görüşmeyi daha sakin ve dengeli yürütmesini sağlar.

Tek Bir Müşteriye Aşırı Bağımlılık Hangi Hatalara Yol Açar?

Satış ekibi belirli bir müşterinin mutlaka kazanılması gerektiğini düşündüğünde:

• Düşük fiyat kabul edebilir.

• Uygulanamayacak teslimat sözü verebilir.

• Ödeme riskini göz ardı edebilir.

• Sürekli kapsam değişikliğini kabul edebilir.

• Etik veya sözleşmesel sınırları esnetebilir.

• Operasyon ekibinin itirazlarını dikkate almayabilir.

Büyük müşteri her zaman kârlı veya sürdürülebilir müşteri anlamına gelmez.

Yalnızca Fiyat Üzerinden Müzakere Etmek Neden Hatalıdır?

Fiyat tek müzakere alanı olarak kabul edildiğinde çözüm seçenekleri daralır.

Oysa şu konular da değerlendirilebilir:

• Kapsam

• Teslimat süresi

• Ödeme koşulları

• Hizmet düzeyi

• Destek süresi

• Sözleşme uzunluğu

• Satın alma miktarı

• Pilot uygulama

• Aşamalı teslim

• Müşterinin sağlayacağı kaynaklar

Yalnızca fiyat konuşulması, çözümün değerini ve diğer esneklik alanlarını görünmez hâle getirir.

Fiyat Baskısı Karşısında Hemen İndirim Yapmak Neden Hatalıdır?

Hızlı indirim:

• İlk fiyatın güvenilirliğini zayıflatabilir.

• Müşteride daha fazla indirim beklentisi oluşturabilir.

• Değer anlatımını geri plana atabilir.

• Kârlılığı azaltabilir.

• Çalışanın hazırlıksız olduğunu gösterebilir.

• Diğer müşterilerle fiyat tutarsızlığı oluşturabilir.

Fiyat itirazının gerçek nedeni anlaşılmadan indirim yapılmamalıdır.

“Fiyatınız Yüksek” İtirazının Altında Neler Bulunabilir?

Bu ifadenin altında:

• Gerçek bütçe sınırı

• Değerin anlaşılmaması

• Rakip teklif

• Kapsamın gereğinden geniş olması

• Güven eksikliği

• Karar vericinin onay vermemesi

• Satın alma zamanının uygun olmaması

• Görüşmeyi sürdürmek istememe

bulunabilir.

Satış çalışanı önce şu soruları sorabilir:

• Fiyatı hangi alternatifle karşılaştırıyorsunuz?

• Sizin için temel konu toplam maliyet mi, ödeme koşulu mu?

• Kapsam içinde daha düşük öncelikli alan var mı?

• Fiyat dışında kararınızı etkileyen başka bir başlık bulunuyor mu?

Karşılıksız Taviz Vermek Neden Yaygın Bir Hata Olur?

Satış çalışanı görüşmeyi olumlu tutmak veya müşteriyi kaybetmemek için:

• İndirim

• Ücretsiz hizmet

• Uzun ödeme vadesi

• Ek destek

• Hızlı teslimat

• Kapsam genişletme

sunabilir.

Karşılığında hiçbir koşul alınmadığında müşteri yeni tavizler bekleyebilir.

Taviz verilecekse karşılığında:

• Daha kısa ödeme vadesi

• Daha uzun sözleşme

• Daha yüksek miktar

• Belirli başlangıç tarihi

• Kapsamın netleştirilmesi

• Müşteri kaynaklarının sağlanması

gibi bir koşul değerlendirilebilir.

Tavizin Değerini Açıklamamak Neden Hatalıdır?

Satış çalışanı verdiği tavizi sıradan bir değişiklik gibi sunarsa karşı taraf bunun maliyetini veya önemini görmeyebilir.

Örneğin:

“Teslimatı bir hafta öne çekebiliriz.”

demek yerine:

“Normal teslim süremiz dört haftadır. Operasyon planımızı yeniden düzenleyerek bunu üç haftaya indirebiliriz. Bunun için kapsamın bu tarihten sonra değişmemesi gerekir.”

şeklinde tavizin değeri ve karşılığı açıklanabilir.

Tavizleri Çok Hızlı Vermek Ne Mesajı Oluşturur?

Hızlı taviz şu algıları oluşturabilir:

• İlk teklif gerçekçi değildi.

• Satıcının daha fazla hareket alanı var.

• Biraz daha baskı yapılırsa yeni taviz alınabilir.

• Satış çalışanı görüşmeyi kaybetmekten korkuyor.

• Teklifin değeri yeterince güçlü değil.

Tavizler planlı, ölçülü ve gerekçeli verilmelidir.

Bütün Tavizleri Başta Vermek Neden Risklidir?

Taraf bütün esnekliğini görüşmenin başında kullanırsa daha sonra:

• Yeni müşteri taleplerine cevap veremez.

• Karşılıklılık oluşturamaz.

• Görüşme alanı kalmaz.

• Son aşamada kritik konularda hareket edemez.

Taviz sırası görüşme öncesinde planlanmalıdır.

Karşı Tarafın Talebini Gerçek İhtiyaç Sanmak Neden Hatalıdır?

Müşteri:

“Doksan gün vade istiyoruz.”

diyebilir.

Bu talebin altında:

• Nakit akışı ihtiyacı

• Şirket politikası

• Bütçe dönemi

• Finansal risk

• Satın alma standardı

bulunabilir.

Talep doğrudan reddedildiğinde veya kabul edildiğinde farklı çözüm seçenekleri kaçırılabilir.

Talebin arkasındaki çıkar anlaşılmalıdır.

Pozisyon ile Çıkarı Ayırmamak Ne Doğurur?

Pozisyonlara odaklanan taraflar şu çıkmaza girebilir:

• “Bu fiyatın altına inmem.”

• “Bu fiyatı kabul etmem.”

• “Teslimat bu tarihte olmalı.”

• “Bu tarihte teslim edemeyiz.”

Çıkarlar konuşulduğunda farklı seçenekler oluşabilir.

Örneğin teslimat tarihinin nedeni müşterinin bütün projeyi o tarihte başlatması değil, yönetim sunumuna hazır bir pilot sonuç istemesi olabilir.

Bu durumda tüm teslimat yerine sınırlı bir pilot sunulabilir.

Yeterince Soru Sormamak Neden Hatalıdır?

Az soru sorulduğunda:

• Karşı tarafın gerçek öncelikleri anlaşılmaz.

• Gizli itirazlar görünmez kalır.

• Yetki yapısı bilinmez.

• Bütçe ve zamanlama yanlış değerlendirilir.

• Çözüm gereksiz biçimde daralır.

• Görüşme teklif savunmasına dönüşür.

Şu sorular kullanılabilir:

• Bu koşul sizin için neden önemli?

• Kararınızı en fazla hangi risk etkiliyor?

• Fiyat dışında hangi konular belirleyici?

• Bu talep karşılanmazsa ne tür bir sorun oluşur?

• Hangi alanlarda esneklik gösterebilirsiniz?

Çok Fazla Konuşmak Müzakereyi Nasıl Zayıflatır?

Satış çalışanı uzun açıklamalar yaptığında:

• Karşı tarafın önemli bilgilerini kaçırabilir.

• Gereksiz bilgi paylaşabilir.

• Kendi sınırlarını istemeden açığa çıkarabilir.

• Savunmacı görünebilir.

• Müşterinin düşünmesine alan bırakmayabilir.

• Söyledikleri arasında çelişki oluşturabilir.

Müzakerede iyi konuşmak kadar doğru zamanda susmak ve dinlemek de önemlidir.

Karşı Taraf Konuşurken Cevap Hazırlamak Neden Hatalıdır?

Bu davranış:

• Söylenen bilginin tamamının anlaşılmasını engeller.

• Karşı tarafın duygusal veya operasyonel kaygısını görünmez kılar.

• Erken ve yüzeysel cevaplara neden olur.

• Müşteride dinlenmediği hissi oluşturur.

Önce anlamak, sonra yanıt vermek gerekir.

Sessizlikten Rahatsız Olmak Hangi Hatalara Yol Açar?

Teklif veya fiyat paylaşıldıktan sonra sessizlik oluştuğunda satış çalışanı:

• Hemen indirim yapabilir.

• Teklifini gereksiz biçimde açıklayabilir.

• Yeni ücretsiz hizmetler sunabilir.

• Kendi pozisyonunu zayıflatabilir.

• Karşı tarafın henüz istemediği tavizi verebilir.

Sessizlik çoğu zaman karşı tarafın düşünme süresidir.

Her sessizliğin olumsuzluk olduğu varsayılmamalıdır.

Müşterinin İlk Teklifine Aşırı Bağlanmak Neden Hatalıdır?

İlk rakam veya koşul, sonraki değerlendirmelerde güçlü bir referans noktası hâline gelebilir.

Satış çalışanı karşı tarafın ilk teklifini otomatik olarak gerçek piyasa değeri veya nihai sınır kabul etmemelidir.

Şunları değerlendirmelidir:

• Teklif hangi veriye dayanıyor?

• Kapsam aynı mı?

• Koşullar karşılaştırılabilir mi?

• Teklifin arkasında nasıl bir ihtiyaç bulunuyor?

• Karşı tarafın gerçek hareket alanı ne olabilir?

Kendi İlk Teklifine Aşırı Bağlanmak da Hata mıdır?

Evet.

Satış çalışanı ilk teklifini savunmak uğruna:

• Yeni bilgileri göz ardı edebilir.

• Müşterinin gerçek ihtiyacına uygun seçenek geliştiremeyebilir.

• Görüşmeyi kişisel mücadeleye dönüştürebilir.

• Uygulanabilir bir uzlaşmayı kaçırabilir.

İlk teklif bir başlangıç noktasıdır.

Yeni bilgi geldikçe toplam anlaşma yeniden değerlendirilebilir.

İlk Teklifi Gerekçesiz Vermek Neden Risklidir?

Gerekçesiz fiyat veya koşul:

• Rastgele görünür.

• Müşterinin sadece indirim istemesine neden olabilir.

• Değer algısını zayıflatır.

• Rakiple karşılaştırmayı yalnızca rakama indirger.

Teklif:

• Kapsam

• Uzmanlık

• Destek

• Süre

• Risk azaltma

• Uygulama yöntemi

ile ilişkilendirilmelidir.

Yetki Sınırlarını Bilmemek Hangi Sorunlara Yol Açar?

Satış çalışanı yetkisini bilmiyorsa:

• Aşırı indirim verebilir.

• Sözleşme koşullarını değiştirebilir.

• Operasyon adına söz verebilir.

• Teslimat süresini gerçek dışı biçimde kısaltabilir.

• Ücretsiz hizmet taahhüt edebilir.

• Hukuki risk oluşturabilir.

Müzakere öncesinde hangi kararların çalışan, yönetici, finans, hukuk veya operasyon onayı gerektirdiği açıklanmalıdır.

Yetki Dışında Söz Vermek Neden Güven Kaybı Oluşturur?

Satış çalışanının daha sonra verdiği sözden geri dönmesi müşteride şu algıları oluşturabilir:

• Kurum içinde iletişim yok.

• Satış çalışanı yetkisini bilmiyor.

• İlk konuşulan koşullar güvenilir değil.

• Kurum vaatlerini yerine getirmiyor.

Yetki dışı talep geldiğinde cevap için süre istenmeli ve ilgili birimden onay alınmalıdır.

Her Karar İçin Yöneticiyi Beklemek de Hata mıdır?

Evet.

Yetkinin aşırı merkezileştirilmesi:

• Görüşmeyi yavaşlatır.

• Satış çalışanının güvenilirliğini azaltabilir.

• Müşteride karar veremeyen kurum algısı oluşturabilir.

• Küçük konuların gereksiz yere büyümesine neden olabilir.

Çalışanlara belirli sınırlar içinde karar alanı verilmelidir.

Operasyon Ekibini Müzakereye Dahil Etmemek Neden Risklidir?

Satış çalışanı:

• Teslimat

• Özelleştirme

• Teknik entegrasyon

• Destek

• Kaynak kullanımı

konularında operasyonel kapasiteyi tek başına doğru değerlendiremeyebilir.

Operasyon sürece geç dahil edildiğinde:

• Verilen sözler uygulanamayabilir.

• Maliyet artabilir.

• Müşteri beklentisi bozulabilir.

• Satış ve operasyon çatışabilir.

Karmaşık görüşmelerde ilgili uzmanlar zamanında sürece dahil edilmelidir.

Çok Fazla Kişiyi Görüşmeye Dahil Etmek de Hata mıdır?

Evet.

Gereğinden fazla katılımcı:

• Karar sürecini yavaşlatabilir.

• Birbiriyle çelişen açıklamalara neden olabilir.

• Rol belirsizliği oluşturabilir.

• Müşteri açısından karmaşa yaratabilir.

• İç tartışmaları görünür hâle getirebilir.

Her katılımcının görüşmedeki amacı ve konuşma alanı önceden belirlenmelidir.

Müzakere Ekibinde Ana Sözcü Belirlememek Ne Doğurur?

Ana sözcü bulunmadığında:

• Birden fazla kişi aynı konuya farklı cevap verebilir.

• Verilen tavizler çelişebilir.

• Müşteri ekip içindeki görüş ayrılıklarını kullanabilir.

• Toplantı dağınık ilerleyebilir.

• Karar sorumluluğu belirsizleşebilir.

Teknik, finansal veya hukuki konularda ilgili uzman konuşabilir ancak genel koordinasyon ana sözcüde kalmalıdır.

Ekip İçindeki Anlaşmazlığı Müşterinin Önünde Tartışmak Neden Hatalıdır?

Bu davranış:

• Kurumsal güveni azaltır.

• Yetki ve koordinasyon eksikliği algısı oluşturur.

• Müşteriye ek pazarlık alanı verir.

• Çalışanlar arasındaki ilişkiyi zedeler.

İç değerlendirme gerekiyorsa ara verilmeli veya konu sonraki cevaba bırakılmalıdır.

Karşı Tarafı Küçümsemek veya Üstünlük Kurmaya Çalışmak Neden Hatalıdır?

Aşağıdaki davranışlar müzakereyi kişisel çatışmaya dönüştürebilir:

• Karşı tarafın bilgisini küçümsemek

• Alaycı konuşmak

• Statü veya kurum büyüklüğü üzerinden üstünlük kurmak

• Tehdit kullanmak

• Söz kesmek

• “Bu işi bilmiyorsunuz.” gibi ifadeler kullanmak

Müzakerenin konusu ile tarafların kişiliği birbirinden ayrılmalıdır.

Aşırı Sert Olmak Müzakere Gücü Gösterir mi?

Her zaman değil.

Aşırı sert yaklaşım:

• Bilgi paylaşımını azaltabilir.

• Karşı tarafı savunmaya geçirebilir.

• Yaratıcı seçenekleri engelleyebilir.

• Uzun vadeli ilişkiyi zedeleyebilir.

• Gereksiz güç mücadelesi oluşturabilir.

Kararlı olmak ile saldırgan olmak aynı şey değildir.

Aşırı Uyumlu Olmak da Hata mıdır?

Evet.

İlişkiyi koruma amacıyla sürekli geri adım atan taraf:

• Kendi sınırlarını ihlal edebilir.

• Karşılıksız taviz verebilir.

• Uygulanamayacak anlaşmaya razı olabilir.

• Görüşmede güven kaybedebilir.

• Kurumunu zarara uğratabilir.

Saygılı iletişim, sınırların ortadan kaldırılması anlamına gelmez.

İlişkiyi Kaybetme Korkusu Kararları Nasıl Bozar?

Satış çalışanı müşterinin memnuniyetsizliğinden aşırı çekindiğinde:

• Hayır diyemeyebilir.

• Fiyat ve kapsam sınırlarını koruyamayabilir.

• Operasyonun uyarılarını görmezden gelebilir.

• Müşterinin her talebini kabul edebilir.

• Kurumsal ilişkiyi kişisel ilişkiye dönüştürebilir.

Sağlıklı müşteri ilişkisi açık sınırlar içerir.

Duygusal Tepki Vermek Neden Hatalıdır?

Müşterinin sert teklifi veya eleştirisi karşısında satış çalışanı:

• Öfkelenebilir.

• Savunmaya geçebilir.

• Sesini yükseltebilir.

• Görüşmeyi kişiselleştirebilir.

• Acele taviz verebilir.

• Müzakereden ani biçimde çekilebilir.

Duygu fark edilmeli ancak kararın tek belirleyicisi olmamalıdır.

Öfke Karşısında Nasıl Hareket Edilmelidir?

Satış çalışanı:

• Ses tonunu sakin tutmalı

• Müşterinin sözünü kesmemeli

• Somut sorunu ayırmalı

• Duyguyu küçümsememeli

• Gerekirse ara önermeli

• Kişisel eleştiriye aynı şekilde karşılık vermemelidir.

Şu ifade kullanılabilir:

“Bu koşulun beklentinizden oldukça farklı olduğunu görüyorum. Sizin için en kritik uyumsuzluğun hangi başlıkta olduğunu netleştirebilir miyiz?”

Zaman Baskısına Boyun Eğmek Neden Hatalıdır?

Karşı taraf:

• Bugün karar verilmesi

• Teklifin hemen kabul edilmesi

• Sözleşmenin hızlıca imzalanması

konusunda baskı oluşturabilir.

Zaman baskısı altında:

• Belgeler yeterince incelenmeyebilir.

• Yetki sınırları aşılabilir.

• Kritik riskler gözden kaçabilir.

• Alternatifler değerlendirilmeden karar verilebilir.

Gerçek aciliyet ile yapay baskı birbirinden ayrılmalıdır.

Yapay Aciliyet Kullanmak Neden Yanlıştır?

Gerçek olmadığı hâlde:

• Son gün

• Son kontenjan

• Fiyat artışı

• Başka müşteri talebi

• Kapasite sınırı

iddiası kullanmak kısa vadede karar oluşturabilir.

Ancak ortaya çıktığında ciddi güven ve itibar kaybına yol açar.

Gerçek zaman sınırları gerekçesiyle birlikte açıklanmalıdır.

Blöf Yapmak Neden Risklidir?

Gerçek olmayan:

• Rakip teklif

• Alternatif müşteri

• Bütçe sınırı

• Yetki

• Son fiyat

• Zaman baskısı

iddiaları müzakereyi geçici olarak etkileyebilir.

Ancak karşı taraf bilgiyi doğruladığında:

• Güven kaybı

• İlişkinin sona ermesi

• Kurumsal itibar sorunu

• Hukuki risk

oluşabilir.

Stratejik bilgiyi paylaşmamak ile yanlış bilgi vermek aynı değildir.

Rakibi Kötülemek Neden Müzakere Hatasıdır?

Rakip hakkında küçümseyici veya doğrulanmamış ifadeler:

• Satış çalışanının profesyonelliğini zedeler.

• Müşteride savunma oluşturabilir.

• Etik risk yaratır.

• Görüşmeyi değer karşılaştırmasından uzaklaştırır.

• Müşterinin kararına saygısızlık izlenimi verebilir.

Kendi çözümünün farkları somut biçimde açıklanmalıdır.

Rakip Karşılaştırması Nasıl Yapılmalıdır?

Şu alanlar karşılaştırılabilir:

• Kapsam

• Uygulama yöntemi

• Destek

• Teslimat

• Ölçüm

• Risk

• Toplam maliyet

• Sözleşme koşulları

Karşılaştırma doğrulanabilir bilgiye dayanmalıdır.

Karşı Tarafın Bütün Bilgileri Paylaşacağını Varsaymak Neden Hatalıdır?

Müşteri:

• Gerçek bütçesini

• Alternatiflerini

• Karar yetkisini

• Zaman baskısını

• Rakip teklifin ayrıntılarını

tam olarak paylaşmayabilir.

Satış çalışanı verilen bilgiyi sorgulamadan kabul etmemeli, açık sorular ve kanıtlarla değerlendirmelidir.

Ancak müşteriyi sürekli yalan söylüyor gibi görmek de ilişkiyi zedeler.

Gereğinden Fazla Bilgi Paylaşmak Hangi Riski Oluşturur?

Satış çalışanı:

• İç maliyetleri

• En düşük fiyatı

• Zayıf alternatifleri

• Yönetim baskısını

• Başka müşterilerin gizli bilgilerini

• Kurum içi anlaşmazlıkları

gereksiz biçimde paylaşabilir.

Bu bilgiler müzakere pozisyonunu ve veri güvenliğini zayıflatabilir.

Şeffaflık, bütün iç bilgilerin paylaşılması değildir.

Bilgiyi Saklamak ile Stratejik Paylaşım Arasındaki Fark Nedir?

Stratejik paylaşım:

• Müşterinin karar vermesi için gerekli bilgiyi sunar.

• Gizli ve kişisel verileri korur.

• Yanlış bilgi vermez.

• Çözümün sınırlarını saklamaz.

Bilgiyi etik dışı biçimde saklamak ise müşterinin kararını etkileyen önemli riskleri veya maliyetleri gizlemek anlamına gelebilir.

Çok Fazla Seçenek Sunmak Neden Hatalıdır?

Çok sayıda seçenek:

• Karar yorgunluğu oluşturabilir.

• Farkların anlaşılmasını zorlaştırabilir.

• Satış çalışanını kararsız gösterebilir.

• Görüşmeyi uzatabilir.

• Müşterinin kararını ertelemesine neden olabilir.

Müşterinin ihtiyacına uygun sınırlı sayıda seçenek sunulmalıdır.

Tek Seçenek Sunmak da Neden Risklidir?

Tek seçenek görüşmeyi:

• Kabul et

• Reddet

yapısına dönüştürebilir.

Farklı:

• Kapsam

• Süre

• Ödeme

• Destek

• Uygulama

seçenekleri çözüm alanını genişletebilir.

Seçenekleri Birbirinden Ayırmamak Neden Hata Oluşturur?

Müşteri seçeneklerin:

• Kapsam

• Fiyat

• Sonuç

• Risk

• Süre

• Kaynak ihtiyacı

farklarını anlayamazsa yalnızca en düşük fiyata yönelebilir.

Karşılaştırma açık ve sade olmalıdır.

Paket Müzakere Yapmamak Neden Fırsat Kaybıdır?

Koşullar tek tek tartışıldığında her başlık ayrı bir çatışmaya dönüşebilir.

Paket yaklaşımıyla:

• Fiyat ile ödeme

• Süre ile kapsam

• İndirim ile sözleşme uzunluğu

• Hızlı teslimat ile değişiklik sınırı

birlikte değerlendirilebilir.

Bu yaklaşım daha dengeli ve karşılıklı çözümler üretir.

Müşterinin Her Talebini Aynı Öncelikte Görmek Neden Hatalıdır?

Bazı talepler müşterinin temel ihtiyacıdır.

Bazıları ise tercih veya müzakere alanıdır.

Satış çalışanı şu soruyu sorabilir:

“Bu koşullar arasında kararınızı en fazla etkileyen hangisidir?”

Öncelik anlaşılmadan bütün taleplere aynı ölçüde taviz verilmemelidir.

Küçük Ayrıntılarda Fazla Zaman Harcamak Neden Hatalıdır?

Taraflar düşük etkili konularda uzun süre tartışırken:

• Kritik fiyat

• Risk

• Sorumluluk

• Teslimat

• Ödeme

başlıklarını yeterince değerlendiremeyebilir.

Müzakere gündemi toplam etkiye göre önceliklendirilmelidir.

Kritik Konuları En Sona Bırakmak Neden Risklidir?

Taraflar uzun süre görüşüp emek harcadıktan sonra kritik bir konuda anlaşamadığında, yalnızca harcanan zaman nedeniyle sürdürülemez taviz verebilir.

Temel anlaşma engelleri mümkün olduğunca erken görünür hâle getirilmelidir.

Geçmişte Harcanan Zamana Takılmak Nasıl Bir Hata Oluşturur?

Taraf:

“Bu görüşmeye çok zaman harcadık, artık anlaşmalıyız.”

düşüncesiyle kötü koşulları kabul edebilir.

Oysa geçmişte harcanan zaman geri alınamaz.

Karar mevcut anlaşmanın gelecekte oluşturacağı değer ve risk üzerinden verilmelidir.

Müzakereyi Kişisel Başarı veya Yenilgi Olarak Görmek Neden Hatalıdır?

Bu yaklaşım:

• Esnekliği azaltır.

• Karşı tarafı rakip veya düşman gibi göstermeye başlar.

• Gerçekçi uzlaşmayı zayıflık olarak algılatır.

• Görüşmeyi güç mücadelesine dönüştürür.

• Uygulanabilir anlaşmanın önüne geçebilir.

Müzakere sonucu çalışan egosunun değil, kurumsal hedeflerin hizmetinde olmalıdır.

“Son Sözü Söyleme” İhtiyacı Neden Zararlıdır?

Tarafın görüşmeyi mutlaka kendi cümlesiyle bitirmek veya üstün görünmek istemesi gereksiz gerilim oluşturabilir.

Müzakerenin amacı sembolik üstünlük değil, açık anlaşmadır.

Karşı Tarafın Yüzünü Kaybetmesine Neden Olmak Neden Hatalıdır?

Karşı tarafı herkesin içinde geri adım atmaya zorlamak:

• Direnç oluşturabilir.

• Kararın uygulanmasını zorlaştırabilir.

• Uzun vadeli ilişkiyi zedeleyebilir.

• Kişisel çatışma yaratabilir.

Tarafların anlaşmayı kendi ekiplerine açıklayabileceği saygın bir alan bırakılmalıdır.

Sözlü Mutabakatı Yeterli Görmek Neden Büyük Bir Hata Olur?

Sözlü görüşmeler sonradan farklı hatırlanabilir.

Şu alanlar mutlaka yazılı hâle getirilmelidir:

• Fiyat

• Kapsam

• Ödeme

• Teslimat

• Destek

• Sorumluluklar

• Değişiklik koşulları

• Açık kalan başlıklar

• Sonraki adımlar

• Tarihler

“Genel olarak anlaştık.” ifadesi yeterli değildir.

Toplantı Notu Göndermemek Hangi Sorunlara Yol Açar?

• Taraflar farklı koşullar hatırlayabilir.

• Açık konular kaybolabilir.

• Verilen sözler takip edilmeyebilir.

• Yeni toplantıda görüşme başa dönebilir.

• Sözleşme farklı hazırlanabilir.

• Operasyona eksik bilgi aktarılabilir.

Toplantı sonrasında kısa ve net bir özet gönderilmelidir.

Açık Kalan Konulara Sorumlu Atamamak Neden Hatalıdır?

“Araştırılacak” veya “dönüş yapılacak” gibi ifadeler:

• Kimin sorumlu olduğunu

• Hangi tarihte cevap verileceğini

• Sonraki adımın ne olduğunu

göstermez.

Her açık konu için sorumlu ve tarih belirlenmelidir.

Anlaşmayı Uygulanabilirlik Açısından Kontrol Etmemek Neden Hatalıdır?

Görüşmede kabul edilen koşullar:

• Operasyon kapasitesi

• Finansal yapı

• İnsan kaynağı

• Teknoloji

• Hukuki yükümlülük

• Teslimat

açısından gerçekçi olmayabilir.

Anlaşma öncesinde ilgili ekiplerin onayı alınmalıdır.

Satışı Kapatmak Uğruna Gerçekçi Olmayan Teslimat Sözü Vermek Ne Doğurur?

• Müşteri hayal kırıklığı

• Operasyon baskısı

• Fazla çalışma

• Kalite kaybı

• Ek maliyet

• Ekip çatışması

• Güven kaybı

oluşabilir.

Satış başarısı, uygulama başarısından ayrı değerlendirilmemelidir.

Kapsamı Belirsiz Bırakmak Neden Sorun Yaratır?

Belirsiz kapsam:

• Müşteriyle sürekli ek talep tartışması

• Ücretsiz iş yükü

• Teslimat gecikmesi

• Fiyat uyuşmazlığı

• Satış ve operasyon çatışması

oluşturabilir.

Nelerin dahil ve hariç olduğu açık biçimde yazılmalıdır.

Müşteri Sorumluluklarını Belirtmemek Neden Hatalıdır?

Bazı projelerde müşteri:

• Veri sağlamak

• Katılımcıları organize etmek

• Teknik erişim vermek

• Onayları zamanında tamamlamak

• İç iletişimi yürütmek

zorundadır.

Bu sorumluluklar açıklanmadığında gecikmeler yalnızca tedarikçiye yüklenebilir.

Değişiklik Yönetimini Anlaşmada Belirtmemek Ne Doğurur?

Uygulama sırasında yeni talepler geldiğinde:

• Ek maliyet

• Yeni süre

• Onay

• Kapsam değişikliği

yöntemi belli olmazsa ilişki bozulabilir.

Değişikliklerin nasıl talep ve onaylanacağı önceden açıklanmalıdır.

Satış Sonrası Takip Yapmamak Neden Müzakere Hatasıdır?

Müzakerede verilen sözlerin gerçek karşılığı satış sonrasında görülür.

Takip yapılmadığında:

• Operasyona eksik devir olur.

• Müşteri beklentileri unutulur.

• Ek koşullar uygulanmaz.

• Güven zedelenir.

• Aynı konular yeniden tartışılır.

Müzakere anlaşmayla değil, anlaşmanın doğru uygulanmasıyla tamamlanır.

CRM Kaydı Tutmamak Neden Hatalıdır?

CRM’de şu bilgiler bulunmalıdır:

• Müzakere edilen koşullar

• Müşterinin öncelikleri

• Verilen tavizler

• Yetki onayları

• Açık konular

• Sonraki adım

• Karar tarihi

• Kaybedilme nedeni

Bilgi yalnızca satış çalışanının hafızasında kalmamalıdır.

Kaybedilen Müzakereleri Analiz Etmemek Neden Fırsat Kaybıdır?

Kaybedilen görüşmeler şu alanlarda bilgi sağlar:

• Fiyat

• Değer anlatımı

• Rakip avantajı

• Güven

• Yetki

• Zamanlama

• Ürün veya hizmet eksikliği

• Müzakere davranışları

Bu veriler düzenli incelenmediğinde aynı hatalar tekrar eder.

Her Kaybedilen Müzakerede Çalışanı Suçlamak Ne Doğurur?

Çalışan:

• Gerçek nedeni saklayabilir.

• CRM’e genel ifadeler yazabilir.

• Uygun olmayan müşteriyi uygun göstermeye çalışabilir.

• Aşırı taviz vererek satışı koruyabilir.

• Gelecek görüşmelerde risk almaktan kaçınabilir.

Yönetici sonuç kadar süreci de değerlendirmelidir.

Yalnızca Satışın Gerçekleşmesine Bakmak Neden Eksiktir?

Satış gerçekleşmiş olabilir ancak:

• Kârlılık düşmüş

• Tahsilat riski oluşmuş

• Operasyon yükü artmış

• Müşteri memnuniyetsiz kalmış

• Kapsam tartışması başlamış

• Etik sınır aşılmış

olabilir.

Müzakere başarısı toplam anlaşma kalitesiyle ölçülmelidir.

Müzakere Performansı Hangi Göstergelerle Değerlendirilebilir?

• Satış değeri

• Kârlılık

• İndirim oranı

• Ödeme koşulları

• Tahsilat performansı

• Sözleşme süresi

• Kapsam değişiklikleri

• Satış sonrası ek maliyet

• Operasyon geri bildirimi

• Müşteri memnuniyeti

• Tekrar satış

• Yetki ihlalleri

• Anlaşmanın uygulanma kalitesi

Her kurum kendi stratejisine uygun göstergeleri seçmelidir.

Müzakere Hataları Eğitim Eksikliğinden mi Kaynaklanır?

Her zaman değil.

Hataların nedeni:

• Belirsiz yetki

• Gerçekçi olmayan hedef

• Yanlış prim sistemi

• Yetersiz fiyatlandırma

• Operasyon ile satış kopukluğu

• Yönetici baskısı

• Eksik veri

• Zayıf CRM

• Tek müşteriye bağımlılık

olabilir.

Eğitim bilgi ve beceri sorunlarını geliştirebilir ancak sistemsel sorunların yerine geçmez.

Satış Yöneticisinin Müzakere Hatalarındaki Rolü Nedir?

Yönetici:

• Yetkileri açıklamalı

• Alt sınırları belirlemeli

• Kritik görüşmelere hazırlık desteği vermeli

• Taviz ve indirimleri takip etmeli

• Satış sonrası sonuçları satış ekibine aktarmalı

• Çalışanları yalnızca kapanış rakamıyla değerlendirmemeli

• Etik sınır ihlallerine müdahale etmelidir.

Yönetici sürekli “Bu satışı mutlaka kapat.” mesajı veriyorsa çalışanların riskli taviz davranışlarını güçlendirebilir.

Prim Sistemi Müzakere Hatalarını Nasıl Artırabilir?

Prim yalnızca ciroya dayanıyorsa çalışan:

• Aşırı indirim yapabilir.

• Düşük kârlı satış kabul edebilir.

• Uzun ödeme vadesini önemsemeyebilir.

• Uygulanamayacak sözler verebilir.

• Satış sonrası sorunları görmezden gelebilir.

Prim sisteminde:

• Kârlılık

• Tahsilat

• Müşteri sonucu

• Tekrar satış

• Operasyon kalitesi

• Etik davranış

gibi alanlar da değerlendirilebilir.

Müzakere Hataları Eğitimle Nasıl Azaltılır?

Eğitimlerde şu alanlar ele alınabilir:

• Hazırlık

• Hedef ve sınır belirleme

• Alternatif geliştirme

• Pozisyon ve çıkar ayrımı

• Soru sorma

• Etkin dinleme

• Fiyat ve değer iletişimi

• Taviz yönetimi

• Yetki kullanımı

• Duygu yönetimi

• Anlaşmayı yazılı hâle getirme

• Etik sınırlar

Eğitim gerçek kurum vakalarıyla ilişkilendirilmelidir.

Rol Oyunları Neden Gereklidir?

Çalışan teorik olarak doğru yaklaşımı bilse bile görüşmede:

• Sessizlikten rahatsız olabilir.

• Hemen indirim yapabilir.

• Yetkisini aşabilir.

• Karşı tarafın sert üslubuna duygusal tepki verebilir.

• Tavizi karşılıksız sunabilir.

• Anlaşma özetini atlayabilir.

Rol oyunları bu davranışları görünür kılar.

Rol Oyunlarında Hangi Senaryolar Kullanılabilir?

• Yoğun fiyat baskısı

• Uzun ödeme vadesi talebi

• Rakip teklif

• Gerçekçi olmayan teslimat

• Yetki dışı sözleşme talebi

• Sürekli kapsam genişleten müşteri

• Sert ve baskılı satın alma yöneticisi

• Görüşme içinde farklı karar vericiler

• Anlaşma sonrası yeni talep

• Satış ile operasyonun farklı düşündüğü durum

Senaryolar kurumun gerçek müzakere koşullarından seçilmelidir.

Müzakere Sonrasında Nasıl Geri Bildirim Verilmelidir?

Şu sorular kullanılabilir:

• Hazırlık yeterli miydi?

• Hedef ve sınırlar korundu mu?

• Karşı tarafın çıkarları anlaşıldı mı?

• Hangi sorular işe yaradı?

• Hangi tavizler verildi?

• Tavizlerin karşılığı alındı mı?

• Yetki sınırı aşıldı mı?

• Duygular nasıl yönetildi?

• Anlaşma açık biçimde kaydedildi mi?

• Uygulama açısından risk bulunuyor mu?

• Bir sonraki görüşmede ne değişmeli?

Geri bildirim yalnızca “Satışı kapatamadın.” şeklinde verilmemelidir.

Müzakere Öncesi Kısa Kontrol Listesi

• İdeal sonucum nedir?

• Kabul edilebilir en alt sınırım nedir?

• Değiştirilemeyecek koşullar nelerdir?

• Hangi konularda yetkim var?

• Anlaşma olmazsa alternatifim nedir?

• Karşı tarafın temel ihtiyaçları ne olabilir?

• Hangi tavizi hangi koşul karşılığında verebilirim?

• Görüşmeye kimler katılmalı?

• Kullanacağım kanıt ve veriler hazır mı?

• Kritik riskler nelerdir?

Müzakere Sırası Kısa Kontrol Listesi

• Karşı tarafı yeterince dinliyor muyum?

• Talebin arkasındaki nedeni anladım mı?

• Yalnızca fiyat üzerinde mi konuşuyoruz?

• Tavizi karşılıksız mı veriyorum?

• Yetkimi aşıyor muyum?

• Duygusal tepkiyle mi karar veriyorum?

• Gereksiz bilgi paylaşıyor muyum?

• Seçenek geliştirdim mi?

• Kritik koşulları yazılı hâle getiriyor muyum?

• Anlaşma gerçekten uygulanabilir mi?

Müzakere Sonrası Kısa Kontrol Listesi

• Üzerinde anlaşılan koşullar yazılı mı?

• Açık kalan konular belli mi?

• Sorumlular ve tarihler belirlendi mi?

• CRM kaydı tamamlandı mı?

• Operasyon, finans ve hukuk bilgilendirildi mi?

• Verilen tavizler ve karşılıkları kayıtlı mı?

• Müşteriye toplantı özeti gönderildi mi?

• Sonraki adım ve karar tarihi belli mi?

• Anlaşmanın uygulanması takip edilecek mi?

Davranış Bilimleri Perspektifinden Müzakere Hataları

Davranış bilimleri, müzakere hatalarının yalnızca bilgi eksikliğinden kaynaklanmadığını gösterir.

Taraflar karar verirken şu etkiler altında kalabilir:

• İlk teklif etkisi

• Kayıptan kaçınma

• Aşırı güven

• Mevcut durumu koruma

• Geçmişte harcanan zamana bağlılık

• Adalet algısı

• Otorite etkisi

• Grup uyumu

• Zaman baskısı

• Karşılıklılık beklentisi

Örneğin:

• Satış çalışanı müşterinin ilk verdiği fiyatı gerçek değer kabul edebilir.

• Satışı kaybetme korkusuyla kârlı olmayan koşulları kabul edebilir.

• Görüşmeye uzun zaman harcadığı için kötü anlaşmadan çekilemeyebilir.

• Üst düzey yöneticinin talebini sorgulamadan uygulayabilir.

• Rakibin teklifini yeterince incelemeden daha düşük fiyat verebilir.

• Müşteriden küçük bir taviz aldığı için daha büyük taviz verme zorunluluğu hissedebilir.

Bu etkiler fark edilmediğinde müzakere kararları mantıklı görünse bile kurumun çıkarlarına zarar verebilir.

Satış çalışanının davranışları kurumun sistemi tarafından da şekillenir.

Örneğin:

• Yalnızca ciro ödüllendiriliyorsa kârlılık göz ardı edilebilir.

• Satış kaybı ağır biçimde cezalandırılıyorsa çalışan görüşmeden çekilemeyebilir.

• Yetkiler belirsizse kontrolsüz tavizler artabilir.

• Operasyon sonuçları satış performansına yansımıyorsa gerçekçi olmayan vaatler verilebilir.

• Yönetici yüksek satış yapan çalışanların etik ihlallerini görmezden geliyorsa yanlış davranış norm hâline gelebilir.

• CRM yalnızca kontrol aracı olarak görülüyorsa gerçek müzakere bilgileri kaydedilmeyebilir.

Bu nedenle şu sorular önemlidir:

• Kurum satış miktarı kadar anlaşmanın kalitesini de ölçüyor mu?

• Çalışanların yetki ve sınırları açık mı?

• Anlaşmadan çekilmek kabul edilebilir bir seçenek mi?

• Karşılıksız tavizler izleniyor mu?

• Satış sonrası maliyetler satış ekibine geri aktarılıyor mu?

• Kârlılık ve tahsilat performans sistemine dahil mi?

• Yöneticiler müzakere hazırlığına destek oluyor mu?

• Etik dışı davranışlara satış sonucundan bağımsız müdahale ediliyor mu?

• Kaybedilen müzakerelerden gerçek öğrenme çıkarılıyor mu?

• Çalışanlar hata ve baskıyı güvenle paylaşabiliyor mu?

Davranış bilimleri temelli yaklaşım, müzakere hatalarını yalnızca çalışanın kişisel yetersizliği olarak görmez.

Yanlış davranışı kolaylaştıran hedef, ödül, yetki ve yönetim koşullarını da değerlendirir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, müzakere hatalarını yalnızca yanlış cümle, yetersiz ikna veya pazarlık becerisi olarak değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Müzakere hazırlığı

• Hedef, sınır ve alternatif belirleme

• Yetki kullanımı

• Pozisyon ve çıkar ayrımı

• Etkin dinleme

• Soru sorma

• Fiyat ve değer iletişimi

• Seçenek geliştirme

• Taviz ve karşılıklılık

• Güç ve zaman baskısı

• Duygu yönetimi

• Ekip müzakeresi

• Etik sınırlar

• Yazılı anlaşma ve takip

• Satış sonrası uygulama

• Prim ve performans sistemi

• Davranışsal ölçme ve değerlendirme

birlikte ele alınabilir.

Amaç çalışanlara yalnızca daha sert pazarlık yapmayı veya daha az taviz vermeyi öğretmek değildir.

Çalışanların kurumun sınırlarını koruduğu, karşı tarafın gerçek ihtiyaçlarını anlayabildiği, tavizleri planlı yönettiği ve uygulamada yeni sorunlar üretmeyen sürdürülebilir anlaşmalar oluşturduğu kurumsal bir müzakere sistemi geliştirmektir.

Her kurumun müşteri yapısı, fiyatlandırması, yetki sistemi ve ticari koşulları farklıdır.

Bu nedenle çalışmalar kurumun gerçek teklifleri, indirim kayıtları, sözleşmeleri, kaybedilen satışları, müşteri görüşmeleri ve operasyon sonuçları üzerinden kuruma özel tasarlanmalıdır.

Sonuç

Müzakere sırasında yapılan hatalar çoğu zaman yalnızca görüşme anındaki iletişim sorunlarından kaynaklanmaz.

Hazırlık, yetki, hedef, prim ve kurumsal koordinasyon eksikleri de yanlış kararları güçlendirebilir.

Etkili müzakere için:

• Görüşme öncesinde hazırlık yapılmalı

• İdeal ve kabul edilebilir sonuç belirlenmelidir

• Kesin sınırlar ve yetkiler bilinmelidir

• Anlaşma sağlanamazsa kullanılacak alternatif hazırlanmalıdır

• Yalnızca fiyat üzerinde konuşulmamalıdır

• Karşı tarafın talebinin arkasındaki ihtiyaç anlaşılmalıdır

• Açık ve derinleştirici sorular sorulmalıdır

• Karşı taraf sözünü tamamlayana kadar dinlenmelidir

• Sessizlikte gereksiz taviz verilmemelidir

• Fiyat baskısında hemen indirim yapılmamalıdır

• Tavizler karşılıksız ve plansız sunulmamalıdır

• Yetki dışı taahhütlerden kaçınılmalıdır

• Operasyon, finans ve hukuk gerektiğinde sürece dahil edilmelidir

• Duygusal tepki ve kişisel güç mücadelesinden kaçınılmalıdır

• Yapay aciliyet, blöf ve yanıltıcı bilgi kullanılmamalıdır

• Üzerinde anlaşılan koşullar yazılı hâle getirilmelidir

• Açık konular için sorumlu ve tarih belirlenmelidir

• Anlaşmanın satış sonrasında uygulanabilirliği takip edilmelidir.

Başarılı müzakere, satışın her koşulda gerçekleşmesi değildir.

Kurumun sınırlarını koruyan, müşterinin gerçek ihtiyacını dikkate alan ve uygulama sırasında yeni bir kriz veya çatışma üretmeyen açık bir anlaşmanın oluşturulmasıdır.