Performans Yönetimi Nedir ve Kurumlarda Nasıl Yapılandırılmalıdır?

Performans yönetimi; çalışanların yıl sonunda puanlandığı, hedeflerine ulaşıp ulaşmadığının kontrol edildiği veya prim kararlarının verildiği tek seferlik bir değerlendirme sistemi değildir.

Etkili performans yönetimi;

• Kurum hedeflerinin çalışan sorumluluklarına aktarılması

• Görev ve beklentilerin açık biçimde tanımlanması

• Performansın düzenli takip edilmesi

• Çalışana zamanında geri bildirim verilmesi

• Gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi

• Engellerin ve sistem sorunlarının görünür hâle getirilmesi

• Başarılı davranışların desteklenmesi

• Düşük performansın nedenlerinin doğru analiz edilmesi

• Dönem sonunda adil ve kanıta dayalı değerlendirme yapılması

süreçlerinin bütünüdür.

Çalışan yalnızca dönem sonunda:

“Beklentiyi karşılamadınız.”

ifadesiyle karşılaşıyorsa gerçek anlamda performans yönetimi yapılmamıştır.

Performans sorunları dönem içinde fark edilmeli, çalışanla paylaşılmalı ve gelişim için somut destek sunulmalıdır.

Performans Nedir?

Performans, çalışanın görev ve sorumluluklarını belirlenen kalite, süre, kaynak ve davranış standartlarına göre yerine getirme düzeyidir.

Performans yalnızca ne kadar iş yapıldığıyla ilgili değildir.

Şu alanları birlikte içerebilir:

• İşin miktarı

• İşin kalitesi

• Zamanında tamamlama

• Kaynak kullanımı

• Hata oranı

• Müşteri veya iç müşteri sonucu

• Görev sorumluluğu

• İş birliği

• Problem çözme

• Kurumsal kurallara uyum

• Öğrenme ve gelişim

• Etik davranış

Bir çalışan yüksek miktarda iş üretebilir ancak kalite sorunları oluşturabilir.

Başka bir çalışan çok dikkatli çalışabilir ancak görevleri sürekli geciktirebilir.

Bu nedenle performans tek boyutlu değerlendirilmemelidir.

Performans Yönetimi Nedir?

Performans yönetimi; kurumun çalışanlardan beklediği iş sonuçlarını ve çalışma davranışlarını tanımladığı, bu beklentileri düzenli olarak takip ettiği ve çalışan gelişimini desteklediği sürekli yönetim sistemidir.

Temel aşamaları şunlardır:

1. Kurumsal hedeflerin belirlenmesi

2. Departman hedeflerinin oluşturulması

3. Rol ve sorumlulukların tanımlanması

4. Bireysel hedeflerin belirlenmesi

5. Performans göstergelerinin oluşturulması

6. Düzenli takip

7. Geri bildirim

8. Gelişim ve destek

9. Dönemsel değerlendirme

10. Sonuçların gelişim, kariyer ve ödül süreçlerine aktarılması

Bu aşamaların yalnızca değerlendirme bölümü uygulanıyorsa sistem eksik kalır.

Performans Değerlendirmesi ile Performans Yönetimi Aynı Şey midir?

Hayır.

Performans değerlendirmesi belirli bir dönemin sonunda çalışanın sonuçlarının ve davranışlarının incelenmesidir.

Performans yönetimi ise bütün dönemi kapsar.

Performans yönetimi içinde:

• Hedef belirleme

• Beklenti açıklama

• İş takibi

• Ara görüşmeler

• Geri bildirim

• Koçluk

• Kaynak sağlama

• Eğitim

• Süreç iyileştirme

• Dönem sonu değerlendirmesi

yer alır.

Yalnızca dönem sonu puanı vermek, performans yönetimi değildir.

Kurumlar Neden Performans Yönetimine İhtiyaç Duyar?

Performans yönetimi şu ihtiyaçlara cevap verebilir:

• Kurum hedeflerinin çalışanlara aktarılması

• Görev belirsizliğinin azaltılması

• Önceliklerin netleştirilmesi

• Beklentilerin ortaklaştırılması

• Güçlü çalışanların görünür hâle gelmesi

• Düşük performansın erken fark edilmesi

• Eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi

• Yöneticilerin düzenli geri bildirim vermesi

• Prim, terfi ve kariyer kararlarının desteklenmesi

• Kurumsal verimliliğin artırılması

• Çalışanlar arasında daha adil değerlendirme yapılması

Performans sistemi bulunmadığında değerlendirmeler yöneticilerin kişisel gözlemlerine veya son dönemde yaşanan olaylara bağlı kalabilir.

Performans Yönetimi Çalışanı Kontrol Etme Sistemi midir?

Performans yönetimi yalnızca denetim ve kontrol amacıyla kullanılırsa çalışanlarda:

• Hata saklama

• Savunmacılık

• Risk almaktan kaçınma

• Rakamları olduğundan iyi gösterme

• Yöneticiyi memnun etmeye çalışma

• Gerçek sorunları paylaşmama

davranışları oluşabilir.

Etkili sistem, kontrol kadar:

• Yön gösterme

• Gelişim

• Destek

• Geribildirim

• Engelleri kaldırma

• Başarıyı tanıma

işlevi de taşımalıdır.

Performans Yönetimi Nereden Başlamalıdır?

İlk adım kurumun neyi başarmak istediğinin açık olmasıdır.

Kurumun hedefleri belirsizse çalışan hedefleri de anlamlı biçimde oluşturulamaz.

Kurumsal hedefler şu alanları içerebilir:

• Büyüme

• Kârlılık

• Müşteri memnuniyeti

• Kalite

• Verimlilik

• Yenilik

• Çalışan bağlılığı

• Operasyonel hız

• Maliyet

• Risk ve güvenlik

• Dijital dönüşüm

Bu hedefler departman ve çalışan düzeyine çevrilmelidir.

Kurumsal Hedefler Çalışan Hedeflerine Nasıl Aktarılır?

Kurumsal hedef doğrudan bütün çalışanlara aynı biçimde verilmemelidir.

Örneğin kurumun hedefi müşteri memnuniyetini artırmaksa:

• Satış çalışanı için ihtiyaç analizi ve beklenti yönetimi

• Operasyon çalışanı için teslimat kalitesi

• Müşteri hizmetleri için çözüm süresi

• Yönetici için ekip koordinasyonu

• İnsan kaynakları için çalışan gelişimi

gibi farklı sorumluluklara dönüşebilir.

Her çalışan kendi görevinin kurumsal hedefle ilişkisini görebilmelidir.

Görev Tanımı Performans Yönetiminde Neden Önemlidir?

Çalışanın görevi açık değilse hangi performansın beklendiği de açık olmaz.

Görev tanımında şu alanlar bulunabilir:

• Rolün amacı

• Temel sorumluluklar

• Yetkiler

• Raporlama ilişkisi

• Karar alanları

• İş birliği yapılacak birimler

• Beklenen sonuçlar

• Kullanılacak sistem ve araçlar

• Sorumlu olunan süreçler

Görev tanımı yalnızca işe giriş sırasında imzalanan ve sonrasında kullanılmayan belge olmamalıdır.

Görev Tanımları Ne Sıklıkla Güncellenmelidir?

Şu durumlarda görev tanımları yeniden değerlendirilmelidir:

• Organizasyon değişikliği

• Yeni teknoloji

• Yeni ürün veya hizmet

• Departman birleşmesi

• Yeni yönetici

• Yetki değişimi

• Süreç dönüşümü

• Çalışanın rolünün genişlemesi

• Yeni sorumluluk eklenmesi

Çalışana eski görev tanımı üzerinden yeni işler verilmesi rol belirsizliği oluşturabilir.

Görev ile Beklenti Aynı Şey midir?

Hayır.

Görev çalışanın ne yapacağını belirtir.

Beklenti ise görevin hangi kalite ve davranış standardıyla yapılacağını açıklar.

Örneğin:

“Müşteri taleplerine cevap vermek.”

bir görevdir.

“Gelen müşteri taleplerini aynı iş günü içinde, doğru ve çözüm odaklı biçimde cevaplamak.”

daha açık bir performans beklentisidir.

Hedef Nedir?

Hedef, belirli bir dönem içinde ulaşılması beklenen açık sonuçtur.

İyi hedef:

• Anlaşılır

• Ölçülebilir veya gözlemlenebilir

• Gerçekçi

• İş rolüyle ilişkili

• Zamanı belli

• Çalışanın etkileyebileceği

bir yapıda olmalıdır.

“Daha iyi çalışmak.”

veya

“Performansı artırmak.”

açık hedef değildir.

Hedefler Nasıl Belirlenmelidir?

Hedef belirlerken şu sorular kullanılabilir:

• Hangi sonuç bekleniyor?

• Bu sonuç neden önemli?

• Nasıl ölçülecek?

• Hangi tarihe kadar tamamlanacak?

• Çalışanın hangi kaynaklara ihtiyacı var?

• Başarı hangi düzeyde kabul edilecek?

• Hangi riskler bulunuyor?

• Hedef çalışanın kontrol alanında mı?

• Başka ekiplerin katkısı gerekiyor mu?

Hedef yalnızca yöneticinin çalışan adına belirlediği bir rakam olmamalıdır.

Çalışan Hedef Belirleme Sürecine Katılmalı mıdır?

Evet.

Çalışanın katılımı:

• Hedefi daha iyi anlamasını

• Gerçekçi riskleri paylaşmasını

• Kaynak ihtiyacını belirtmesini

• Hedefe sahiplik geliştirmesini

• Uygulanabilir yöntemler önermesini

sağlayabilir.

Ancak hedeflerin tamamının çalışanın tercihine bırakılması da doğru değildir.

Kurumsal ihtiyaç ve çalışan katkısı birlikte değerlendirilmelidir.

Hedefler Zorlayıcı Olmalı mıdır?

Hedefler gelişimi ve çabayı destekleyecek düzeyde zorlayıcı olabilir.

Ancak gerçek dışı hedefler:

• Sürekli başarısızlık hissi

• Etik dışı davranış

• Hata saklama

• Kalite düşüşü

• Aşırı çalışma

• Tükenmişlik

• Verileri manipüle etme

gibi sonuçlar oluşturabilir.

Zorlayıcı hedef ile ulaşılamaz hedef aynı şey değildir.

Çalışanın Kontrol Edemediği Hedefler Verilebilir mi?

Çalışanın etkileyemediği dış koşullar performans hedefi olarak doğrudan verilmemelidir.

Örneğin satış çalışanının hedefi:

“Pazarın yüzde 20 büyümesi.”

olamaz.

Ancak çalışan:

• Yeni müşteri görüşmeleri

• Teklif dönüşümü

• Müşteri takibi

• Satış geliri

gibi etkileyebildiği alanlarla değerlendirilebilir.

Hedefin çalışan kontrolünde olmayan kısmı ayrıca dikkate alınmalıdır.

Bireysel Hedefler Ekip Hedefleriyle Nasıl Dengelenmelidir?

Yalnızca bireysel hedefler:

• Bilgi saklama

• Aşırı rekabet

• Ekip desteğinin azalması

• Müşteri sahipliği çatışması

oluşturabilir.

Yalnızca ekip hedefleri ise bireysel katkıyı görünmez bırakabilir.

Dengeli sistemde:

• Bireysel sonuçlar

• Ekip sonuçları

• İş birliği davranışları

• Kurumsal hedeflere katkı

birlikte değerlendirilebilir.

Performans Göstergesi Nedir?

Performans göstergesi, hedefe ne ölçüde ulaşıldığını anlamaya yardımcı olan ölçüm veya gözlem alanıdır.

Göstergeler şunlar olabilir:

• Sayısal

• Oransal

• Zaman temelli

• Kalite temelli

• Davranışsal

• Müşteri geri bildirimine dayalı

• Yönetici gözlemine dayalı

Her rol için aynı gösterge kullanılmamalıdır.

Sayısal Göstergeler Nelerdir?

Örnekler:

• Satış miktarı

• Üretim adedi

• Hata oranı

• Teslimat süresi

• Müşteri şikâyeti

• Tamamlanan proje

• Maliyet tasarrufu

• Tahsilat

• İşlem süresi

• Devamsızlık

Sayısal göstergeler karşılaştırmayı kolaylaştırabilir.

Ancak işin bütün kalitesini tek başına açıklamayabilir.

Davranışsal Göstergeler Nelerdir?

Davranışsal göstergeler çalışanın işi nasıl yaptığını gösterir.

Örnekler:

• İş birliği

• Sorumluluk alma

• İletişim

• Problem çözme

• Planlama

• Geri bildirim alma ve verme

• Müşteri odaklılık

• Etik davranış

• Öğrenme isteği

• Değişime uyum

Davranışsal göstergeler genel kişilik sıfatlarıyla değil, gözlemlenebilir davranışlarla tanımlanmalıdır.

“Takım Oyuncusu” Ölçülebilir Bir Gösterge midir?

Tek başına yeterli değildir.

“Takım oyuncusu” farklı yöneticiler tarafından farklı yorumlanabilir.

Bunun yerine şu davranışlar kullanılabilir:

• Gerekli bilgiyi zamanında paylaşır.

• Ortak görevlerde sorumluluk alır.

• Ekip arkadaşlarının işini etkileyen gecikmeleri bildirir.

• Farklı görüşleri dinler.

• Ortak kararlara uygun hareket eder.

• Sorunları kişiselleştirmeden konuşur.

Somut davranışlar değerlendirmeyi daha adil hâle getirir.

Performans Ölçümünde Kalite Nasıl Değerlendirilir?

Kalite göstergeleri şunlar olabilir:

• Hata oranı

• Yeniden yapılan iş

• Müşteri şikâyeti

• Kontrol sonucu

• Standartlara uyum

• Teslim edilen işin doğruluğu

• İç müşteri geri bildirimi

• Ürün veya hizmet kabul oranı

Yalnızca iş miktarı ölçülürse çalışanlar hız uğruna kaliteyi azaltabilir.

Zamanında Tamamlama Nasıl Değerlendirilmelidir?

Zaman göstergeleri:

• Görevin planlanan tarihte tamamlanması

• Gecikme süresi

• Gecikmenin önceden bildirilmesi

• Önceliklerin doğru yönetilmesi

• Acil ve önemli işlerin ayrılması

gibi alanları içerebilir.

Her gecikme çalışan yetersizliği değildir.

Sürekli değişen öncelikler, kaynak eksikliği veya başka birimlere bağımlılık da değerlendirilmelidir.

Verimlilik Performansın Bir Parçası mıdır?

Evet.

Verimlilik, belirli bir sonucu hangi kaynak, zaman ve emek düzeyiyle elde ettiğimizi gösterir.

Ancak verimlilik yalnızca daha hızlı veya daha fazla çalışmak değildir.

Şunları da içerir:

• Gereksiz işlerin azaltılması

• Tekrarların önlenmesi

• Süreçlerin sadeleştirilmesi

• Doğru araç kullanımı

• Önceliklendirme

• Kaynakların uygun dağıtılması

• Hata ve bekleme sürelerinin azaltılması

Çalışanın sürekli daha fazla çalışması verimlilik artışı anlamına gelmeyebilir.

Performans ile Verimlilik Arasındaki Fark Nedir?

Performans beklenen sonucun ne ölçüde elde edildiğini gösterir.

Verimlilik ise bu sonucun hangi kaynak kullanımıyla elde edildiğini değerlendirir.

Örneğin iki çalışan aynı sonucu elde edebilir.

Ancak biri:

• Daha az hata

• Daha az zaman

• Daha düşük maliyet

• Daha iyi iş birliği

ile çalışmış olabilir.

Bu durumda performans sonucu benzer, verimlilik düzeyi farklıdır.

Performans Göstergeleri Kaç Tane Olmalıdır?

Çok fazla gösterge kullanıldığında:

• Çalışan önceliği anlayamaz.

• Yönetici gereksiz raporlama yapar.

• Çelişkili hedefler oluşur.

• Sistem karmaşıklaşır.

• Çalışan yalnızca ölçülen küçük görevleri yapmaya başlayabilir.

Rolün temel sorumluluklarını temsil eden sınırlı sayıda kritik gösterge seçilmelidir.

Göstergeler Birbiriyle Çelişebilir mi?

Evet.

Örneğin çalışandan aynı anda:

• Daha hızlı çalışma

• Daha yüksek kalite

• Daha düşük maliyet

• Daha fazla müşteri memnuniyeti

beklenebilir.

Bu hedefler arasında denge kurulmazsa çalışan hangi önceliği izleyeceğini bilemeyebilir.

Öncelikler, ağırlıklar ve kabul edilebilir sınırlar açıklanmalıdır.

Performans Göstergelerine Ağırlık Verilmeli midir?

Evet.

Her gösterge aynı öneme sahip olmayabilir.

Örneğin:

• İş sonuçları

• Kalite

• Müşteri sonucu

• Davranış

• Gelişim

farklı ağırlıklarla değerlendirilebilir.

Ağırlıklar görev ve kurum stratejisine göre belirlenmelidir.

Performans Ne Sıklıkla Takip Edilmelidir?

Yalnızca yılda bir kez takip edilmemelidir.

Takip sıklığı işe göre değişebilir:

• Haftalık görev takibi

• Aylık performans görüşmesi

• Üç aylık ara değerlendirme

• Proje sonu değerlendirmesi

• Yıllık genel değerlendirme

kullanılabilir.

Amaç sürekli kontrol etmek değil, sorunları erken fark etmek ve çalışana destek vermektir.

Ara Performans Görüşmeleri Neden Önemlidir?

Ara görüşmeler:

• Hedeflerin güncelliğini kontrol eder.

• Engelleri görünür kılar.

• Çalışana geri bildirim verir.

• Öncelikleri yeniden belirler.

• Kaynak ihtiyacını ortaya çıkarır.

• Dönem sonu sürprizlerini azaltır.

Çalışan yıl sonunda ilk kez düşük performans duyuyorsa yönetim süreci eksik yürütülmüştür.

Performans Görüşmesinde Neler Konuşulmalıdır?

Şu alanlar değerlendirilebilir:

• Hedefler

• Gerçekleşen sonuçlar

• Güçlü alanlar

• Gelişim alanları

• Karşılaşılan engeller

• Yöneticiden beklenen destek

• Öncelik değişiklikleri

• Eğitim veya kaynak ihtiyacı

• Sonraki dönem hedefleri

• Takip tarihi

Görüşme yalnızca yöneticinin konuştuğu bir puan açıklaması olmamalıdır.

Çalışanın Öz Değerlendirmesi Alınmalı mıdır?

Evet.

Çalışana şu sorular sorulabilir:

• Bu dönemde hangi sonuçları güçlü buluyorsunuz?

• Hangi hedeflerde zorlandınız?

• Zorluğun temel nedeni neydi?

• Hangi desteğe ihtiyaç duydunuz?

• Neyi farklı yapabilirsiniz?

• Önümüzdeki dönem için hangi gelişim alanını öncelikli görüyorsunuz?

Öz değerlendirme yöneticinin sorumluluğunu ortadan kaldırmaz.

Çalışanın bakış açısını görünür kılar.

Geri Bildirim Performans Yönetiminde Neden Önemlidir?

Çalışan hangi davranışın doğru, hangi davranışın geliştirilmesi gerektiğini bilmeden performansını değiştiremez.

Etkili geri bildirim:

• Zamanında

• Somut

• Davranışa odaklı

• Dengeli

• Çözüm ve gelişim yönü içeren

• Karşılıklı konuşmaya açık

olmalıdır.

“Daha dikkatli olmalısın.”

ifadesi yeterince somut değildir.

Somut Geri Bildirim Nasıl Verilir?

Şu yapı kullanılabilir:

“Geçen haftaki müşteri raporunda iki kritik veri eksikti. Bu nedenle operasyon ekibi planlamayı bir gün gecikmeli tamamladı. Bundan sonraki raporlarda göndermeden önce kontrol listesini kullanmanı ve eksik alanları doğrulamanı bekliyorum.”

Bu geri bildirim:

• Davranışı

• Etkiyi

• Gelecek beklentisini

açıklar.

Kişilik Üzerinden Geri Bildirim Vermek Neden Yanlıştır?

“Sen dikkatsizsin.”

“Yeterince sorumluluk sahibi değilsin.”

“Liderlik özelliğin yok.”

gibi ifadeler kişiyi etiketler.

Bunun yerine:

• Hangi davranışın görüldüğü

• Ne zaman gerçekleştiği

• İşe nasıl etki ettiği

• Hangi davranışın beklendiği

açıklanmalıdır.

Kişilik etiketi çalışanın neyi değiştireceğini anlamasını zorlaştırır.

Olumlu Geri Bildirim Gerekli midir?

Evet.

Yöneticiler yalnızca sorun olduğunda geri bildirim verirse çalışan hangi davranışların başarılı olduğunu anlayamayabilir.

Olumlu geri bildirim:

• Başarılı davranışı görünür kılar.

• Davranışın tekrarını destekler.

• Çalışanın katkısını tanır.

• Kurumun önem verdiği standardı gösterir.

“İyi iş çıkardın.”

yerine hangi davranışın değer ürettiği açıklanmalıdır.

Performans Görüşmesi Eleştiri Toplantısına Dönüşürse Ne Olur?

Çalışan:

• Savunmaya geçebilir.

• Gerçek sorunları paylaşmayabilir.

• Yöneticiyi memnun edecek cevaplar verebilir.

• Hata saklayabilir.

• Görüşmeden gelişim planı çıkarmayabilir.

• Sisteme güvenini kaybedebilir.

Görüşme hesap sorma değil, sonuç ve gelişim değerlendirmesi olmalıdır.

Düşük Performans Nedir?

Düşük performans, çalışanın belirlenen ve açıkça paylaşılmış görev, sonuç veya davranış standartlarını sürdürülebilir biçimde karşılayamamasıdır.

Tek bir hata veya geçici düşüş her zaman düşük performans anlamına gelmez.

Şu unsurlar değerlendirilmelidir:

• Süreklilik

• Etki

• Sıklık

• İşin önemi

• Çalışanın kontrol alanı

• Daha önce verilen destek

• Beklentinin açıklığı

• Sistem koşulları

Düşük Performansın Nedenleri Nelerdir?

Düşük performans şu nedenlere dayanabilir:

• Bilgi eksikliği

• Beceri eksikliği

• Deneyim yetersizliği

• Görev belirsizliği

• Hedef belirsizliği

• Kaynak eksikliği

• Aşırı iş yükü

• Yanlış iş dağılımı

• Yetersiz teknoloji

• Süreç problemi

• Yönetici desteği eksikliği

• Önceliklerin sürekli değişmesi

• Yetki eksikliği

• Motivasyon ve bağlılık sorunu

• Rol ile çalışan uyumsuzluğu

• Kurum içi çatışma

• Kişisel veya geçici koşullar

Her düşük sonuç doğrudan isteksizlik olarak değerlendirilmemelidir.

Bilgi ve Beceri Eksikliği Nasıl Ayırt Edilir?

Bilgi eksikliğinde çalışan ne yapması gerektiğini bilmiyor olabilir.

Beceri eksikliğinde ise ne yapacağını bilse bile uygulamada zorlanabilir.

Örneğin çalışan:

• Etkili geri bildirimin nasıl verilmesi gerektiğini bilmiyorsa bilgi eksikliği

• Modeli biliyor ancak zor görüşmede uygulayamıyorsa beceri eksikliği

yaşıyor olabilir.

Çözüm yöntemi buna göre değişmelidir.

Her Performans Sorunu Eğitimle Çözülür mü?

Hayır.

Sorunun nedeni:

• Belirsiz hedef

• Eksik kaynak

• Yetersiz teknoloji

• Süreç karmaşası

• Gerçekçi olmayan iş yükü

• Çelişkili yönetici talimatları

• Yetki eksikliği

• Yanlış görev dağılımı

ise eğitim tek başına çözüm sağlamaz.

Eğitim bilgi, beceri veya uygulama eksikliği bulunduğunda uygundur.

Çalışanın İsteksiz Olduğu Nasıl Anlaşılır?

İsteksizlik varsayımla belirlenmemelidir.

Önce şu sorular incelenmelidir:

• Beklenti açık mı?

• Çalışan işi yapabiliyor mu?

• Gerekli kaynak var mı?

• İş yükü gerçekçi mi?

• Çalışanın yetkisi yeterli mi?

• Başarılı performansın bir karşılığı var mı?

• Yönetici desteği bulunuyor mu?

• Çalışan işi neden önemli görmüyor?

• Daha önce aynı görevi yapabildi mi?

Yapamama ile yapmak istememe birbirinden ayrılmalıdır.

Düşük Performans Görüşmesi Nasıl Yapılmalıdır?

Görüşmede:

1. Beklenen performans açıklanır.

2. Mevcut sonuç somut verilerle paylaşılır.

3. Aradaki fark görünür hâle getirilir.

4. Çalışanın değerlendirmesi alınır.

5. Nedenler birlikte analiz edilir.

6. Gerekli destek belirlenir.

7. Somut gelişim hedefi oluşturulur.

8. Takip tarihi belirlenir.

Görüşme tehdit veya belirsiz uyarı biçiminde yapılmamalıdır.

Performans Gelişim Planı Nedir?

Performans gelişim planı, çalışanın belirli bir performans farkını kapatması için oluşturulan zamanlı ve somut destek planıdır.

Plan şu alanları içerebilir:

• Geliştirilecek davranış veya sonuç

• Mevcut durum

• Beklenen standart

• Yapılacak uygulamalar

• Eğitim veya mentorluk

• Yönetici desteği

• Kaynaklar

• Ara kontrol tarihleri

• Başarı göstergeleri

• Plan süresi

Plan yalnızca çalışana verilen görev listesi olmamalıdır.

Yönetici desteği de açıkça belirtilmelidir.

Performans Gelişim Planı Ceza mıdır?

Doğru kullanıldığında ceza değildir.

Amaç:

• Beklentiyi netleştirmek

• Sorunu somutlaştırmak

• Çalışana gelişim fırsatı vermek

• Yönetici desteğini planlamak

• İlerlemenin düzenli takibini sağlamak

olmalıdır.

Plan yalnızca işten çıkarma sürecinin belgesi gibi kullanılırsa güven kaybı oluşturabilir.

Başarılı Performans Nasıl Tanınmalıdır?

Başarı şu yollarla görünür hâle getirilebilir:

• Somut geri bildirim

• Teşekkür

• Yeni sorumluluk

• Gelişim fırsatı

• Prim veya ödül

• Kariyer ilerlemesi

• Kurum içi paylaşım

Ancak ödüllendirme adil ve açık kriterlere dayanmalıdır.

Sadece görünür veya yöneticiye yakın çalışanların başarısı tanınmamalıdır.

Performans ile Prim Aynı Sistemde Olmalı mıdır?

Performans sonuçları prim kararlarında kullanılabilir.

Ancak performans yönetimi yalnızca prim sistemine dönüşmemelidir.

Çalışan her geri bildirimi doğrudan maddi sonuçla ilişkilendirirse:

• Hatalarını saklayabilir.

• Gelişim konuşmalarına savunmacı yaklaşabilir.

• Kısa vadeli rakamlara odaklanabilir.

• İş birliği yerine bireysel çıkarı öne çıkarabilir.

Gelişim ve ödül görüşmeleri gerektiğinde ayrı ele alınabilir.

Prim Sistemi Yanlış Davranışlar Oluşturabilir mi?

Evet.

Yalnızca iş miktarı ödüllendirilirse kalite düşebilir.

Yalnızca hız ödüllendirilirse hata artabilir.

Yalnızca bireysel sonuç ödüllendirilirse bilgi paylaşımı azalabilir.

Yalnızca satış ödüllendirilirse müşteri ve operasyon sonucu göz ardı edilebilir.

Ödül sistemi kurumun gerçekten istediği davranışlarla uyumlu olmalıdır.

Performans Değerlendirmesinde Adalet Neden Önemlidir?

Çalışanlar yalnızca aldıkları puanı değil, sürecin ne kadar adil olduğunu da değerlendirir.

Adalet için:

• Kriterler önceden açıklanmalı

• Benzer roller benzer standartlarla değerlendirilmelidir

• Somut veri kullanılmalıdır

• Kişisel yakınlık etkili olmamalıdır

• Çalışana görüşünü paylaşma alanı verilmelidir

• İtiraz veya gözden geçirme yöntemi bulunmalıdır

• Yönetici değerlendirmeleri karşılaştırılmalıdır

Adaletsizlik algısı bağlılığı ve performansı zayıflatabilir.

Yöneticilerin Puanlama Farklılıkları Nasıl Azaltılır?

Farklı yöneticiler aynı davranışı farklı puanlayabilir.

Bu farkı azaltmak için:

• Açık davranış göstergeleri

• Puanlama örnekleri

• Yönetici eğitimleri

• Ortak değerlendirme toplantıları

• Kalibrasyon çalışmaları

• İnsan kaynakları kontrolü

kullanılabilir.

Amaç bütün çalışanlara aynı puanı vermek değil, benzer standardı kullanmaktır.

Kalibrasyon Toplantısı Nedir?

Kalibrasyon toplantısı, yöneticilerin verdikleri performans değerlendirmelerini ortak kriterler üzerinden gözden geçirdiği çalışmadır.

Toplantıda:

• Benzer rollerin puanları

• Kullanılan kanıtlar

• Aşırı yüksek veya düşük değerlendirmeler

• Yönetici farklılıkları

• Terfi ve gelişim kararları

incelenebilir.

Kalibrasyon çalışanları gizli biçimde etiketleme toplantısına dönüşmemelidir.

Performans Değerlendirmesinde En Yaygın Yanlılıklar Nelerdir?

Yöneticiler şu değerlendirme hatalarına düşebilir:

• Son olay etkisi

• İlk izlenim etkisi

• Tek güçlü özelliği bütün performansa yayma

• Tek zayıf özelliği bütün performansa yayma

• Kendisine benzeyen çalışanı daha olumlu değerlendirme

• Herkese ortalama puan verme

• Çatışmadan kaçınmak için yüksek puan verme

• Kişisel yakınlığı performans sanma

• Görünür çalışanı daha başarılı kabul etme

• Sessiz çalışanın katkısını görmeme

Bu etkiler eğitim ve sistemle azaltılmalıdır.

Son Olay Etkisi Nedir?

Yönetici bütün yılı değil, değerlendirme tarihine yakın dönemde yaşanan olayları daha fazla hatırlayabilir.

Örneğin çalışan yıl boyunca güçlü performans gösterip son ay hata yaptıysa değerlendirme aşırı olumsuzlaşabilir.

Tersi de mümkündür.

Düzenli performans notları ve ara görüşmeler bu etkiyi azaltabilir.

Hâle Etkisi Nedir?

Yöneticinin çalışanın bir güçlü özelliğini bütün performansa yaymasıdır.

Örneğin çalışan çok iyi iletişim kurduğu için:

• Planlama

• İş kalitesi

• Zaman yönetimi

alanlarında da yüksek değerlendirilebilir.

Her gösterge ayrı kanıtla incelenmelidir.

Boynuz Etkisi Nedir?

Bir olumsuz özelliğin çalışanın bütün performansını gölgelemesidir.

Örneğin çalışan bir toplantıda hata yaptığı için bütün dönem yetersiz kabul edilebilir.

Tek olay ile genel performans birbirinden ayrılmalıdır.

Görünürlük Performansla Karıştırılabilir mi?

Evet.

Toplantılarda çok konuşan, yöneticilerle sık iletişim kuran veya yaptığı işi sürekli anlatan çalışan daha başarılı görünebilir.

Sessiz fakat düzenli sonuç üreten çalışanların katkısı görünmez kalabilir.

Performans görünürlük değil, somut katkı ve davranışlarla değerlendirilmelidir.

Uzaktan Çalışmada Performans Nasıl Değerlendirilmelidir?

Uzaktan çalışmada ekran başında geçirilen süre veya çevrim içi görünürlük performans göstergesi olmamalıdır.

Şu alanlar değerlendirilebilir:

• Sonuçlar

• Kalite

• Zamanında teslim

• İletişim

• Ulaşılabilirlik standartları

• İş birliği

• Toplantı ve kayıt disiplini

• Müşteri veya ekip sonucu

Çalışanı sürekli izlemek güven ve özerkliği zayıflatabilir.

Ofiste Uzun Süre Kalmak Yüksek Performans mıdır?

Hayır.

Uzun çalışma süresi:

• Yüksek iş yükü

• Verimsiz süreç

• Planlama sorunu

• Kaynak eksikliği

• Gereksiz toplantılar

• Öncelik belirsizliği

gösterebilir.

Performans yalnızca çalışma saatine değil, üretilen değere göre değerlendirilmelidir.

Fazla Mesai Performans Göstergesi Olabilir mi?

Sürekli fazla mesai olumlu performans göstergesi olarak kullanılmamalıdır.

Kısa dönemli yoğunluklarda gerekli olabilir.

Ancak sürekli hâle gelmesi:

• İş yükü sorunu

• Personel eksikliği

• Planlama problemi

• Verimsiz süreç

• Yönetici beklentisi

• Tükenmişlik riski

gösterebilir.

Performans ile Çalışan Bağlılığı Arasında İlişki Var mıdır?

Bağlı çalışanlar daha fazla katkı gösterebilir.

Ancak bağlılık tek başına performansı garanti etmez.

Çalışan kurumu sevebilir ancak gerekli beceriye sahip olmayabilir.

Yüksek performans gösterebilir ancak kuruma bağlı hissetmeyebilir.

Bu iki alan ayrı fakat ilişkili biçimde değerlendirilmelidir.

Performans ile Motivasyon Aynı Şey midir?

Hayır.

Motivasyon çalışanın çaba göstermeye yönelik isteğidir.

Performans ise ortaya çıkan sonuç ve davranıştır.

Motivasyonu yüksek çalışan:

• Bilgi eksikliği

• Yanlış kaynak

• Belirsiz görev

• Süreç sorunu

nedeniyle düşük sonuç üretebilir.

Performans sorunu otomatik olarak motivasyon eksikliği sayılmamalıdır.

Performans Sorunlarında Yöneticinin Rolü Nedir?

Yönetici:

• Beklentiyi açıklar.

• Öncelikleri belirler.

• Kaynak sağlar.

• Engelleri kaldırır.

• Düzenli takip yapar.

• Geri bildirim verir.

• Gelişim desteği sunar.

• Çalışanlar arasında iş dağılımını yönetir.

• Başarıyı tanır.

• Düşük performansa zamanında müdahale eder.

Çalışan sonucu yöneticinin çalışma sisteminden tamamen bağımsız değildir.

Yönetici Hangi Davranışlarla Performansı Zayıflatabilir?

Yönetici:

• Sürekli öncelik değiştirirse

• Çelişkili talimatlar verirse

• Yetki vermeden sorumluluk yüklerse

• Yalnızca hata olduğunda iletişim kurarsa

• Başarıyı görmezse

• Her işi kendisi onaylarsa

• Çalışanlar arasında adaletsiz davranırsa

• Gerçekçi olmayan hedefler verirse

• Geri bildirimi geciktirirse

• Sorunları kişiselleştirirse

performans düşebilir.

Mikro Yönetim Performansı Nasıl Etkiler?

Yönetici her küçük adıma müdahale ettiğinde:

• Çalışan karar almaktan kaçınabilir.

• Sorumluluk duygusu azalabilir.

• İşler yavaşlayabilir.

• Yönetici darboğaz oluşturabilir.

• Çalışanın öğrenme alanı daralabilir.

• Hata yapma korkusu artabilir.

Kontrol düzeyi çalışanın deneyimi, görev riski ve performans durumuna göre belirlenmelidir.

Yetki Vermeden Sorumluluk Vermek Neden Sorun Oluşturur?

Çalışan sonuçtan sorumlu tutulabilir ancak:

• Bütçe kullanamıyorsa

• Karar veremiyorsa

• Bilgiye ulaşamıyorsa

• Başka ekiplerden destek alamıyorsa

• Her adımda onay bekliyorsa

hedefe ulaşması zorlaşır.

Sorumluluk ile yetki dengeli olmalıdır.

Kaynak Eksikliği Performansı Nasıl Etkiler?

Çalışanın:

• Gerekli teknolojiye

• Bilgiye

• Zamana

• Personele

• Bütçeye

• Yönetici desteğine

erişimi yoksa düşük performans yalnızca çalışan üzerinden değerlendirilemez.

Performans görüşmesinde sistem koşulları da incelenmelidir.

İş Yükü Performans Değerlendirmesinde Dikkate Alınmalı mıdır?

Evet.

Aşırı iş yükü:

• Hata artışı

• Gecikme

• Kalite düşüşü

• Öncelik karmaşası

• Fazla mesai

• Tükenmişlik

• Müşteri memnuniyetsizliği

oluşturabilir.

İş yükünün dağılımı, işin karmaşıklığı ve çalışan kapasitesi değerlendirilmelidir.

Aynı Sayıda Görev Her Çalışan İçin Eşit İş Yükü müdür?

Hayır.

Görevlerin:

• Karmaşıklığı

• Riski

• Süresi

• Paydaş sayısı

• Müşteri önemi

• Karar gereksinimi

• Tekrar sıklığı

farklı olabilir.

İş yükü yalnızca görev adediyle değerlendirilmemelidir.

Süreç Sorunları Çalışan Performansı Gibi Görünebilir mi?

Evet.

Örneğin:

• Onay süreci uzun

• Bilgi akışı eksik

• Sistem yavaş

• Sorumluluklar belirsiz

• Gereksiz raporlama fazla

• Departmanlar arası bekleme süresi yüksek

olabilir.

Bu durumda çalışanların daha hızlı çalışmasını istemek temel sorunu çözmez.

Performans Verileri Nasıl Toplanmalıdır?

Veriler şu kaynaklardan gelebilir:

• İş sonuçları

• CRM veya operasyon sistemleri

• Proje kayıtları

• Müşteri geri bildirimleri

• Kalite kontrolleri

• Yönetici gözlemleri

• Çalışan öz değerlendirmesi

• Ekip veya iç müşteri geri bildirimi

• Finansal sonuçlar

• Zaman ve hata kayıtları

Tek bir kaynağa aşırı bağlı kalınmamalıdır.

360 Derece Değerlendirme Nedir?

Çalışanın performans veya yetkinliklerinin:

• Yönetici

• Ekip arkadaşları

• Astlar

• İç müşteriler

• Çalışanın kendisi

tarafından değerlendirildiği yöntemdir.

Özellikle liderlik ve iş birliği davranışlarında yararlı olabilir.

Ancak doğru hazırlanmadığında popülerlik değerlendirmesine dönüşebilir.

360 Derece Değerlendirme Her Rol İçin Uygun mudur?

Hayır.

Yöntem:

• Yeterli gözlem ilişkisi bulunan

• Birden fazla paydaşla çalışan

• Davranışsal yetkinlikleri önemli olan

rollerde daha anlamlı olabilir.

Katılımcıların çalışanı yeterince tanımadığı durumlarda sonuç güvenilir olmayabilir.

360 Derece Geri Bildirimde Gizlilik Önemli midir?

Evet.

Çalışanlar verdikleri görüşlerin kendilerine zarar vereceğini düşünürse gerçek geri bildirim vermeyebilir.

Sistem:

• Gizlilik

• Veri güvenliği

• Yapıcı soru yapısı

• Sonuçların gelişim amacıyla kullanılması

• Geri bildirim desteği

açısından güvenilir olmalıdır.

Performans Sonuçları Kariyer Kararlarında Kullanılabilir mi?

Evet.

Ancak tek dönem performansı doğrudan terfi kararı olmamalıdır.

Terfi için:

• Sürdürülebilir performans

• Yeni rol yetkinlikleri

• Liderlik kapasitesi

• Öğrenme becerisi

• Davranışsal uyum

• Rol ihtiyacı

• Kariyer isteği

birlikte değerlendirilmelidir.

Mevcut işinde başarılı olmak, otomatik olarak yönetici olmaya hazır olmak anlamına gelmez.

Yüksek Performanslı Çalışana Sürekli Daha Fazla İş Vermek Doğru mudur?

Hayır.

Başarılı çalışanlara sürekli ek iş verilmesi:

• Aşırı yük

• Adaletsizlik algısı

• Tükenmişlik

• Başarının cezalandırıldığı hissi

• İşten ayrılma

oluşturabilir.

Yeni sorumluluk:

• Kaynak

• Yetki

• Kariyer fırsatı

• Ücret veya tanınma

ile dengelenmelidir.

Düşük Performanslı Çalışanın İşleri Güçlü Çalışanlara Devredilirse Ne Olur?

Kısa vadede iş tamamlanabilir.

Ancak:

• Düşük performansın nedeni çözülmez.

• Güçlü çalışanların yükü artar.

• Adaletsizlik oluşur.

• Yönetici problemi erteler.

• Ekip içi güven azalır.

Düşük performansa doğrudan ve gelişim odaklı müdahale edilmelidir.

Yeni Çalışanların Performansı Nasıl Değerlendirilmelidir?

Yeni çalışanlarda ilk dönemde:

• İşe uyum

• Öğrenme hızı

• Görev bilgisi

• Sistem kullanımı

• Geri bildirim uygulama

• İletişim

• Temel iş sonuçları

değerlendirilebilir.

Deneyimli çalışanla aynı sonuç düzeyinin hemen beklenmesi gerçekçi olmayabilir.

Oryantasyon ve öğrenme süreci dikkate alınmalıdır.

Deneme Süresinde Performans Yönetimi Nasıl Yapılmalıdır?

Deneme süresinde:

• Beklentiler ilk günden açıklanmalı

• Düzenli kısa görüşmeler yapılmalı

• Eğitim ve destek sağlanmalı

• Güçlü ve zayıf alanlar zamanında paylaşılmalı

• Dönem sonunda sürpriz karar verilmemelidir.

Deneme süresi yalnızca çalışanın izlendiği değil, kurumun da destek verdiği dönemdir.

Performans Yönetimi Eğitim İhtiyacını Nasıl Belirler?

Performans verileri tekrar eden gelişim alanlarını gösterebilir.

Örneğin:

• Planlama sorunları

• Zaman yönetimi

• İletişim

• Müşteri itirazları

• Geri bildirim

• Delegasyon

• Problem çözme

• Teknik bilgi

alanlarında gelişim ihtiyacı ortaya çıkabilir.

Ancak eğitim kararı performans puanına değil, neden analizine dayanmalıdır.

Eğitim Sonrası Performans Nasıl Takip Edilir?

Eğitim sonrasında:

• Beklenen davranışlar belirlenmeli

• Uygulama görevleri verilmeli

• Yönetici gözlemi yapılmalı

• Ara geri bildirim sağlanmalı

• İş sonuçlarındaki değişim izlenmeli

• Gerektiğinde ek destek verilmelidir.

Katılım belgesi eğitim etkisini göstermez.

Performans Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Rolü Nedir?

İnsan kaynakları:

• Sistem tasarımını

• Kriterleri

• Takvimi

• Yönetici eğitimlerini

• Veri güvenliğini

• Kalibrasyonu

• İtiraz sürecini

• Gelişim ve kariyer bağlantısını

yönetebilir.

Ancak çalışan performansının günlük takibi yalnızca insan kaynaklarının sorumluluğu değildir.

Asıl sorumluluk çalışanın doğrudan yöneticisindedir.

Üst Yönetimin Rolü Nedir?

Üst yönetim:

• Performans sisteminin önemini göstermeli

• Yöneticilerin süreci gerçekten uygulamasını sağlamalı

• Kriterlerin stratejiyle uyumunu kontrol etmeli

• Adaletsiz uygulamalara müdahale etmeli

• Yüksek sonuç uğruna etik ihlalleri kabul etmemelidir.

Üst yönetim kendi ekibinde sistemi uygulamıyorsa kurum genelinde güven oluşmaz.

Performans Sistemi Dijitalleştirilmeli midir?

Dijital sistemler:

• Hedef takibi

• Ara görüşme kayıtları

• Geri bildirim

• Değerlendirme

• Raporlama

• Gelişim planları

• Hatırlatmalar

için kullanılabilir.

Ancak kötü tasarlanmış dijital sistem:

• Gereksiz form yükü

• Mekanik puanlama

• Çalışan deneyiminin zayıflaması

• Yönetici sorumluluğunun yazılıma bırakılması

sonucunu doğurabilir.

Teknoloji yönetimin yerini değil, desteğini oluşturmalıdır.

Performans Formları Çok Uzun Olmalı mıdır?

Hayır.

Çok uzun formlar:

• Yüzeysel cevaplar

• Kopyala-yapıştır yorumlar

• Son gün tamamlanan değerlendirmeler

• Yönetici ve çalışan yorgunluğu

oluşturabilir.

Formlar kritik hedef ve davranışları içerecek kadar kapsamlı, uygulanabilir olacak kadar sade olmalıdır.

Performans Verilerinin Gizliliği Nasıl Korunmalıdır?

Performans verileri:

• Yetkili kişilerle sınırlı paylaşılmalı

• Kurumsal sistemlerde korunmalı

• E-posta veya açık dosyalarda kontrolsüz tutulmamalı

• Başka çalışanlarla kıyaslama amacıyla paylaşılmamalı

• Yasal saklama kurallarına uygun yönetilmelidir.

Performans bilgileri çalışan onuru ve veri güvenliği açısından hassastır.

Performans Puanları Çalışanlarla Paylaşılmalı mıdır?

Çalışan hangi sonuçla değerlendirildiğini ve gerekçesini bilmelidir.

Yalnızca puan paylaşmak yeterli değildir.

Şunlar açıklanmalıdır:

• Puanın dayandığı veriler

• Güçlü alanlar

• Gelişim alanları

• Sonraki dönem beklentisi

• Varsa itiraz yöntemi

Şeffaf olmayan puan sistemi güveni zedeler.

Performans İtiraz Süreci Olmalı mıdır?

Evet.

Çalışan değerlendirmede:

• Veri hatası

• Yanlış bilgi

• Ölçüm tutarsızlığı

• Yönetici önyargısı

• Hedef değişikliği

olduğunu düşünüyorsa görüşünü paylaşabilmelidir.

İtiraz süreci yöneticiyi etkisizleştirmek için değil, sistem adaletini korumak için kullanılmalıdır.

Performans Sisteminde Yapılan En Yaygın Hatalar Nelerdir?

Yaygın hatalar şunlardır:

• Performansı yalnızca yılda bir değerlendirmek

• Hedefleri belirsiz bırakmak

• Görev tanımlarını güncellememek

• Çok fazla veya çelişkili gösterge kullanmak

• Yalnızca sayısal sonuçlara bakmak

• Davranışları soyut sıfatlarla değerlendirmek

• Çalışanın kontrol edemediği hedefler vermek

• Geri bildirimi dönem sonuna bırakmak

• Kişilik üzerinden eleştiri yapmak

• Düşük performansı doğrudan isteksizlik saymak

• Her problemi eğitimle çözmeye çalışmak

• Sistem ve kaynak sorunlarını görmemek

• Başarılı çalışana sürekli daha fazla iş vermek

• Yüksek performanslı çalışanın etik ihlallerini görmezden gelmek

• Yöneticiler arasındaki puanlama farklarını kontrol etmemek

• Performans sistemini yalnızca prim ve ceza aracı yapmak

• Çalışana itiraz ve açıklama alanı vermemek

Performans Sisteminin Etkinliği Nasıl Ölçülür?

Şu göstergeler değerlendirilebilir:

• Hedeflerin zamanında belirlenmesi

• Ara görüşmelerin yapılma oranı

• Geri bildirim kalitesi

• Çalışanların sistemi anlama düzeyi

• Yönetici değerlendirme tutarlılığı

• Gelişim planlarının tamamlanması

• Performans artışı

• Çalışan bağlılığı

• Yüksek performanslı çalışanların korunması

• Düşük performansa müdahale süresi

• Eğitim ve kariyer kararlarının doğruluğu

• İtiraz sayısı ve nedenleri

• Çalışanların adalet algısı

Sistem yalnızca formların tamamlanma oranıyla değerlendirilmemelidir.

Performans Yönetimi İçin Kısa Kontrol Listesi

• Kurum hedefleri açık mı?

• Departman ve çalışan hedefleri bu hedeflerle bağlantılı mı?

• Görev ve sorumluluklar güncel mi?

• Beklentiler çalışanlara açıkça aktarıldı mı?

• Hedefler ölçülebilir veya gözlemlenebilir mi?

• Çalışanın kontrol alanında mı?

• Sayısal ve davranışsal göstergeler dengeli mi?

• Takip yalnızca yıl sonunda mı yapılıyor?

• Çalışan düzenli geri bildirim alıyor mu?

• Düşük performansın nedenleri birlikte analiz ediliyor mu?

• Yönetici gerekli desteği sağlıyor mu?

• Gelişim planları somut ve zamanlı mı?

• Değerlendirme kanıta dayanıyor mu?

• Yöneticiler arasında ortak standart var mı?

• Çalışanın görüş ve itiraz alanı bulunuyor mu?

• Sistem yalnızca prim ve ceza amacıyla mı kullanılıyor?

• Etik davranış ve iş birliği görünür mü?

Davranış Bilimleri Perspektifinden Performans Yönetimi

Davranış bilimleri, çalışanların yalnızca hedeflere değil; hedeflerin nasıl tasarlandığına, hangi davranışların ölçüldüğüne ve yöneticilerin bu sistemleri nasıl uyguladığına tepki verdiğini gösterir.

Örneğin:

• Yalnızca iş miktarı ölçülüyorsa kalite düşebilir.

• Yalnızca hız ölçülüyorsa hata artabilir.

• Yalnızca bireysel sonuç ödüllendiriliyorsa iş birliği azalabilir.

• Hedefler sürekli değişiyorsa çalışanlar uzun vadeli planlama yapmayabilir.

• Hata yapan çalışan cezalandırılıyorsa sorunlar saklanabilir.

• Yüksek performanslı çalışana sürekli ek iş veriliyorsa başarı cezaya dönüşebilir.

• Yöneticiler yalnızca sorun olduğunda geri bildirim veriyorsa çalışan güçlü davranışlarını anlayamayabilir.

• Çalışanın kontrol edemediği hedefler kullanılıyorsa çaresizlik ve adaletsizlik algısı oluşabilir.

• Puanlar primle aşırı bağlantılıysa çalışanlar geri bildirim görüşmelerine savunmacı yaklaşabilir.

• Görünürlük ödüllendiriliyorsa sessiz fakat etkili çalışanların katkısı gözden kaçabilir.

• Sistem yalnızca form tamamlamaya dayanıyorsa gerçek yönetici-çalışan diyaloğu oluşmayabilir.

Bu nedenle şu sorular önemlidir:

• Kurum hangi davranışları gerçekten ödüllendiriyor?

• Performans kriterleri çalışanların kontrol alanında mı?

• Hedefler iş birliğini mi, iç rekabeti mi güçlendiriyor?

• Çalışanlar hatalarını güvenle paylaşabiliyor mu?

• Yöneticiler gelişim desteği veriyor mu?

• Başarılı performansın sürdürülebilirliği değerlendiriliyor mu?

• Fazla çalışma mı, üretilen değer mi takdir ediliyor?

• Performans sorunu çalışan kadar sistem açısından da inceleniyor mu?

• Geri bildirim zamanında ve somut mu?

• Performans sistemi adalet ve güven oluşturuyor mu?

Davranış bilimleri temelli yaklaşım, çalışanlara yalnızca daha yüksek hedefler vermek veya daha fazla çaba göstermelerini istemekle yetinmez.

Doğru performans davranışlarını kolaylaştıran görev, hedef, kaynak, geri bildirim, ödül ve yönetim koşullarını birlikte değerlendirir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, performans yönetimini yalnızca hedef, puan, prim ve dönem sonu değerlendirme sistemi olarak ele almaz.

Çalışmalarda;

• Kurumsal hedeflerin çalışan hedeflerine aktarılması

• Görev ve sorumluluk netliği

• Sayısal ve davranışsal performans göstergeleri

• Hedef belirleme

• Düzenli performans görüşmeleri

• Geri bildirim

• Düşük performansın neden analizi

• Performans gelişim planları

• Yönetici desteği

• İş yükü ve kaynak değerlendirmesi

• Yetki ve sorumluluk dengesi

• Eğitim ve gelişim ihtiyaçları

• Prim ve ödül sistemleri

• Adil değerlendirme

• Yönetici yanlılıkları

• Kalibrasyon

• Kariyer ve gelişim kararları

• Davranışsal ölçme ve değerlendirme

birlikte ele alınabilir.

Amaç çalışanları yalnızca daha yüksek sonuçlara zorlamak veya yıl sonunda puanlamak değildir.

Çalışanın kendisinden ne beklendiğini bildiği, performans farklarının zamanında konuşulduğu, yöneticinin gelişim sorumluluğu aldığı ve kurumsal hedeflerle günlük çalışma davranışlarının birbirine bağlandığı sürdürülebilir bir performans sistemi oluşturmaktır.

Her kurumun görev yapısı, kültürü, hedefleri ve yönetim sistemi farklıdır.

Bu nedenle çalışmalar kurumun gerçek görev tanımları, performans formları, hedefleri, çalışan geri bildirimleri, yönetici uygulamaları ve iş sonuçları üzerinden kuruma özel tasarlanmalıdır.

Sonuç

Performans yönetimi, çalışanların yıl sonunda puanlandığı veya yalnızca hedef sonuçlarının kontrol edildiği bir sistem değildir.

Etkili bir performans yönetimi için:

• Kurumsal hedefler açık olmalı

• Departman ve çalışan hedefleri bu hedeflerle ilişkilendirilmelidir

• Görev ve sorumluluklar güncel biçimde tanımlanmalıdır

• Beklentiler çalışanlara önceden açıklanmalıdır

• Hedefler ölçülebilir, gerçekçi ve çalışanın kontrol alanında olmalıdır

• Sayısal sonuçlarla davranışsal göstergeler birlikte kullanılmalıdır

• Performans yalnızca iş miktarıyla değerlendirilmemelidir

• Kalite, zaman, kaynak ve müşteri sonuçları dikkate alınmalıdır

• Düzenli ara görüşmeler yapılmalıdır

• Çalışana zamanında ve somut geri bildirim verilmelidir

• Düşük performansın bilgi, beceri, motivasyon, kaynak, süreç ve yönetim nedenleri birlikte incelenmelidir

• Her performans sorunu eğitimle çözülmeye çalışılmamalıdır

• Çalışana gelişim planı ve yönetici desteği sunulmalıdır

• Değerlendirme kişilik etiketlerine değil, gözlemlenebilir davranışlara dayanmalıdır

• Yönetici yanlılıklarını azaltacak ortak standartlar oluşturulmalıdır

• Prim ve ödül sistemi istenen iş sonuçları ve davranışlarla uyumlu olmalıdır

• Çalışanın görüş ve itiraz hakkı korunmalıdır

• Sistem yalnızca kontrol ve ceza amacıyla kullanılmamalıdır.

İyi yapılandırılmış performans yönetimi, çalışan üzerinde sürekli baskı oluşturan bir denetim sistemi değildir.

Beklentiyi netleştiren, sorunları erken görünür kılan, yöneticiyi gelişim sürecine dahil eden ve çalışan katkısını kurum hedefleriyle ilişkilendiren ortak bir çalışma sistemidir.