Çalışan Motivasyonu Neden Düşer? Motivasyon Eğitimi mi, Yönetim ve Çalışma Sistemi mi Değişmelidir?

Bir ekipte enerji düştüğünde yöneticilerin kullandığı ilk cümlelerden biri çoğu zaman şudur:

“İnsanların motivasyonu çok düşük.”

Ardından çözüm arayışı başlar.

Bir motivasyon konuşmacısı getirilebilir.

Takım etkinliği planlanabilir.

Çalışanlara motivasyon eğitimi verilebilir.

Kısa süreli olarak gerçekten olumlu bir değişim de görülebilir.

İnsanlar programdan yüksek enerjiyle çıkabilir.

Ancak birkaç hafta sonra aynı çalışma ortamına, aynı yöneticilere, aynı iş yüküne ve aynı problemlere döndüklerinde eski tablo yeniden ortaya çıkabilir.

Çünkü bazı motivasyon problemlerinin kaynağı çalışanların motive olmayı bilmemesi değildir.

Sorun bazen çalışma ortamının motivasyonu sürekli tüketmesidir.

Bu nedenle doğru soru:

“Çalışanlarımızı nasıl motive ederiz?”

değildir.

Önce şu soru sorulmalıdır:

“Çalışanlarımızın bugün sahip olduğu motivasyonu hangi koşullar azaltıyor?”

Çalışan Motivasyonu Nedir?

Motivasyon, kişinin belirli bir davranışı başlatmasını, sürdürmesini veya bir hedef doğrultusunda çaba göstermesini etkileyen unsurların bütünüdür.

İş yaşamında çalışan motivasyonu;

• İşe başlama isteğini

• Görev üzerinde çaba göstermeyi

• Zorluk karşısında devam etmeyi

• Sorumluluk almayı

• Yeni fikir üretmeyi

• Öğrenme isteğini

• Ekip çalışmasına katılımı

etkileyebilir.

Ancak motivasyonu yalnızca:

“İşini severek yapmak.”

şeklinde tanımlamak yetersizdir.

Bir çalışan işini sevmesine rağmen yöneticisi nedeniyle motivasyon kaybedebilir.

Başka biri işinin her yönünü sevmese bile güçlü bir amaç, iyi ekip ilişkileri ve adil çalışma koşulları nedeniyle yüksek bağlılık gösterebilir.

Motivasyon tek bir duygu değil, kişinin davranışı ile çalışma ortamı arasındaki ilişkinin sonucudur.

Çalışan Bağlılığı ile Motivasyon Aynı Şey midir?

Tam olarak değil.

Motivasyon belirli bir dönemde kişinin enerji ve çaba düzeyiyle daha yakından ilişkili olabilir.

Çalışan bağlılığı ise daha geniş bir ilişkiyi ifade eder.

Bağlı çalışan:

• Kurumun başarısını önemseyebilir

• İşine katkı vermek isteyebilir

• Kurumun geleceğinde kendisini görebilir

• Gerektiğinde sorumluluk alabilir

• Kurumla psikolojik bağ hissedebilir

Bir çalışan belirli bir gün düşük motivasyona sahip olabilir ancak kuruma bağlılığı yüksek olabilir.

Tersi de mümkündür.

Kişi günlük görevlerini yüksek performansla yerine getirirken kurumla ilişkisini zihinsel olarak bitirmiş olabilir.

Bu nedenle çalışan bağlılığı yalnızca çalışanların ne kadar neşeli veya enerjik göründüğü üzerinden değerlendirilmemelidir.

Motivasyon Düşüklüğünün İlk Nedeni Gerçekten Çalışan mı?

Her zaman değil.

Çalışanın motivasyonu düştüğünde ilk yorum kolaylıkla kişinin karakterine yöneltilebilir:

“Eskisi kadar istekli değil.”

“Rahatladı.”

“Artık işi sahiplenmiyor.”

Ancak davranış değişmeden önce çalışma ortamında neyin değiştiği de sorulmalıdır.

Örneğin:

• Yönetici değişmiş olabilir

• İş yükü artmış olabilir

• Prim sistemi değişmiş olabilir

• Terfi beklentisi karşılanmamış olabilir

• Ekip küçülmüş olabilir

• Çalışanın yetkisi azaltılmış olabilir

• Kurum yeniden yapılanmış olabilir

• Sürekli belirsizlik oluşmuş olabilir

Motivasyon değişimi bazen kişiye ilişkin değil, kişinin çalıştığı koşullardaki değişime verilen tepki olabilir.

Çalışanın Motivasyonu Ne Zaman Düştü?

Bu soru basit görünse de güçlüdür.

Çalışan üç yıldır yüksek performans gösteriyorsa ve son altı ayda motivasyon kaybettiyse:

“Bu altı ayda ne değişti?”

sorusu sorulmalıdır.

Örneğin:

Yeni bir yönetici gelmiş olabilir.

Çalışanın sorumluluğu artmış ancak unvanı veya yetkisi değişmemiş olabilir.

Önemli bir proje sonrasında takdir görmediğini düşünmüş olabilir.

Terfi beklentisi oluşmuş ancak kendisine hiçbir açıklama yapılmamış olabilir.

Ekipte yaşanan bir adalet problemi güvenini zayıflatmış olabilir.

Davranıştaki değişimin zaman çizgisi, neden hakkında önemli ipuçları verebilir.

İş Yükü Motivasyonu Nasıl Etkiler?

Yoğun çalışma dönemleri bütün kurumlarda yaşanabilir.

Ancak sürekli kapasite üzerinde çalışmak zamanla motivasyonu etkileyebilir.

Çalışan başlangıçta yüksek çabayla açığı kapatabilir.

Daha fazla çalışabilir.

İşi eve taşıyabilir.

Molalarını azaltabilir.

Ancak bu durum kalıcı hâle geldiğinde şu düşünce gelişebilir:

“Ne kadar çok çalışırsam çalışayım iş hiç bitmiyor.”

Bu noktada kişinin ek çabasının sonuç üzerindeki etkisine ilişkin algısı zayıflar.

Çalışandan sürekli:

“Biraz daha gayret.”

beklemek sınırlı sonuç oluşturabilir.

Bazen motivasyonun yükselmesi için daha fazla enerji değil, daha gerçekçi iş yükü gerekir.

Sürekli Fazla Mesai Bağlılık Göstergesi midir?

Her zaman değil.

Çalışanın zaman zaman ekstra sorumluluk alması güçlü bağlılık gösterebilir.

Ancak bir kurumda insanların sürekli fazla mesai yapması otomatik olarak:

“Ne kadar bağlı bir ekip.”

şeklinde yorumlanmamalıdır.

Bu durum;

• Yetersiz personel

• Kötü planlama

• Gerçekçi olmayan hedefler

• Verimsiz süreçler

• Yönetici davranışları

• Rol belirsizliği

nedeniyle de oluşabilir.

Bağlılık, kişinin kurum için kendisini sürekli tüketmesi anlamına gelmemelidir.

Belirsizlik Motivasyonu Neden Azaltabilir?

İnsanlar kendilerinden ne beklendiğini anlamadığında çabalarını nereye yönlendireceklerini bilemeyebilir.

Çalışan:

• Önceliğini bilmiyor

• Hangi işin önemli olduğunu anlamıyor

• Başarısının nasıl değerlendirileceğini bilmiyor

• Rolünün geleceğinden emin değil

ise sürekli zihinsel belirsizlik yaşayabilir.

Bir gün yaptığı iş övülür.

Ertesi gün aynı davranış eleştirilir.

Bir yönetici başka, diğer yönetici farklı beklenti verir.

Bu durumda çalışan zamanla:

“Nasıl olsa ne yapsam doğru olmayacak.”

hissine yaklaşabilir.

Netlik bu nedenle yalnızca performans değil, motivasyon açısından da önemlidir.

Adalet Algısı Motivasyonu Nasıl Etkiler?

Çalışanlar yalnızca aldıkları ücret veya ödülün miktarına bakmaz.

Kendileriyle başkaları arasındaki ilişkiyi de değerlendirir.

Örneğin:

• Aynı katkıya farklı takdir

• Benzer performansa farklı prim

• Açıklanamayan terfiler

• Bazı çalışanlara uygulanan farklı kurallar

• Yöneticinin belirli kişileri kayırdığı düşüncesi

adalet algısını zayıflatabilir.

Çalışan:

“Ne kadar çaba gösterdiğimden bağımsız olarak sonuç değişmiyor.”

diye düşünmeye başladığında motivasyonu olumsuz etkilenebilir.

Bu nedenle adalet yalnızca ücret politikası değildir.

Kararların tutarlı ve açıklanabilir olmasıyla da ilgilidir.

Herkese Aynı Davranmak Adalet midir?

Her zaman değil.

Çalışanların rolleri, sorumlulukları ve koşulları farklı olabilir.

Dolayısıyla adalet her durumda herkesin aynı şeyi alması anlamına gelmez.

Önemli olan farklılığın gerekçesinin anlaşılabilir olmasıdır.

Örneğin bazı görevler uzaktan çalışmaya uygunken bazıları olmayabilir.

Problem bu farklılığın nedeninin açıklanmaması veya yöneticinin keyfî tercihi gibi görünmesidir.

Çalışanlar her kararın kendi lehine olmasını beklemeyebilir.

Ama kararın nedenini anlamak isterler.

Takdir Eksikliği Motivasyonu Nasıl Etkiler?

İnsanların yaptığı işin fark edildiğini bilmesi önemlidir.

Ancak takdir yalnızca:

“Harikasın.”

demek değildir.

Güçlü takdir belirli bir davranışa dayanabilir.

Örneğin:

Bu ifade çalışana hangi davranışının değer gördüğünü gösterir.

Böylece takdir sadece iyi hissettirmez.

Aynı zamanda kurumun hangi davranışı tekrar görmek istediğini anlatır.

Her Başarı Ödüllendirilmeli midir?

Her davranış için maddi ödül verilmesi gerekmez.

Takdir;

• Yönetici geri bildirimi

• Görünürlük

• Gelişim fırsatı

• Yeni sorumluluk

• Teşekkür

• Başarı paylaşımı

gibi farklı biçimlerde olabilir.

Maddi ödüller bazı durumlarda önemlidir.

Ancak çalışan motivasyonunu yalnızca para üzerinden açıklamak insan davranışını fazla basitleştirebilir.

Çalışanlar aynı zamanda:

• Adalet

• Anlam

• Gelişim

• Güven

• Özerklik

• Aidiyet

gibi farklı faktörlerden etkilenebilir.

Para Çalışan Motivasyonu İçin Önemli Değil midir?

Elbette önemlidir.

Ücret ve yan haklar çalışan deneyiminin temel parçalarındandır.

Adaletsiz veya piyasa gerçeklerinden kopmuş ücret yapısının yalnızca:

“İnsanlar anlamlı iş arıyor.”

yaklaşımıyla telafi edilmesi gerçekçi değildir.

Ancak ücretin iyi olması da tek başına yüksek bağlılık garantisi değildir.

Çalışan iyi ücret aldığı hâlde;

• Yöneticisine güvenmiyor

• Sürekli mikro yönetiliyor

• Gelişim göremiyor

• Saygı görmediğini düşünüyor

olabilir.

Dolayısıyla maddi koşullar önemlidir ancak motivasyonun tek kaynağı değildir.

Mikro Yönetim Motivasyonu Neden Düşürebilir?

Yönetici çalışanına görev verir ancak her adımı kontrol ederse kişinin sorumluluk alanı daralır.

Çalışan zamanla:

“Nasıl olsa en sonunda yöneticim karar verecek.”

diye düşünmeye başlayabilir.

Sonuçta:

• İnisiyatif azalır

• Sorumluluk alma düşer

• Yeni fikirler azalır

• Yöneticiye bağımlılık artar

Yönetici ise bunu:

“Ekibim hiçbir şeyi sahiplenmiyor.”

şeklinde yorumlayabilir.

Oysa ekip, tekrar eden yönetici davranışının sonucunda sahiplenmemeyi öğrenmiş olabilir.

Özerklik Neden Önemlidir?

Çalışanın görevi üzerinde belirli ölçüde karar alanına sahip olması motivasyonu destekleyebilir.

Özerklik:

“Herkes istediğini yapsın.”

anlamına gelmez.

Hedef, sınır ve sorumluluk bellidir.

Ancak kişinin sonuca nasıl ulaşacağı konusunda belirli hareket alanı bulunur.

Örneğin yönetici:

“Bu sonucu cuma gününe kadar bekliyorum. Şu iki konuda benim onayımı almalısın; geri kalan yöntemi sen belirleyebilirsin.”

diyebilir.

Bu yaklaşım sorumluluk ile yetkiyi birlikte geliştirir.

Yönetici Çalışan Motivasyonundan Sorumlu mudur?

Yönetici çalışanın bütün motivasyonundan tek başına sorumlu değildir.

İnsanların kişisel koşulları, kariyer beklentileri ve bireysel motivasyon kaynakları farklıdır.

Ancak yönetici çalışma ortamını güçlü biçimde etkiler.

Yönetici;

• Beklentiyi netleştirir

• Geri bildirim verir

• Takdir eder

• Yetki verir

• İş yükünü yönetir

• Çatışmaları ele alır

• Çalışanın gelişimine alan açar

veya bunların tersini yapabilir.

Dolayısıyla yöneticinin görevi insanları sürekli motive etmek değil, motivasyonu gereksiz biçimde tüketmeyen bir çalışma ortamı oluşturmaktır.

Yönetici Sürekli Motivasyon Konuşması Yapmalı mı?

Hayır.

Çalışanların her sabah yöneticilerinden ilham konuşması duymaya ihtiyacı yoktur.

Bazen iyi yönetim oldukça sade davranışlardan oluşur:

• Ne beklendiğini açık söylemek

• Gereksiz işi azaltmak

• Verilen sözü tutmak

• Başarıyı fark etmek

• Problemi dinlemek

• Yetki vermek

• Adil davranmak

• Kararların gerekçesini açıklamak

Bu davranışlar motivasyon konuşmasından daha güçlü etki oluşturabilir.

Geri Bildirim Eksikliği Motivasyonu Nasıl Etkiler?

Çalışan uzun süre yaptığı iş hakkında geri bildirim almadığında neyi iyi veya kötü yaptığını anlamakta zorlanabilir.

Özellikle gelişmek isteyen çalışanlar için bu durum önemli olabilir.

Kişi:

“Burada ilerliyor muyum?”

sorusuna cevap bulamaz.

Düzenli geri bildirim çalışana:

• Güçlü olduğu alanları

• Gelişim ihtiyacını

• Kurumun beklentisini

• İlerlemesini

görme fırsatı sağlar.

Geri bildirim yalnızca performans sorunu çıktığında verilen olumsuz mesaj değildir.

Sadece Olumsuz Geri Bildirim Vermek Ne Oluşturur?

Bazı yöneticiler iyi yapılan işi normal kabul eder.

Sadece hata olduğunda konuşur.

Çalışan zamanla yöneticiden gelen her görüşmeyi olumsuz gelişmeyle ilişkilendirebilir.

Bu durumda güçlü davranışların hangileri olduğu yeterince görünür olmaz.

Takdir her davranışa alkış tutmak değildir.

Ama istenen davranışın da fark edildiğini göstermek önemlidir.

Gelişim Fırsatlarının Olmaması Bağlılığı Etkiler mi?

Özellikle uzun süre aynı rolde bulunan çalışanlar gelecekte nasıl gelişebileceklerini görmek isteyebilir.

Gelişim yalnızca terfi değildir.

Çalışana:

• Yeni sorumluluk

• Eğitim

• Mentorluk

• Proje

• Uzmanlaşma

• Rotasyon

• Daha karmaşık görevler

sunulabilir.

Kişi yıllarca aynı işi yapıyor ve yeni hiçbir şey öğrenmediğini düşünüyorsa güçlü performans göstermeye devam etse bile kuruma ilişkin geleceğini sorgulayabilir.

Kariyer Yolu Her Çalışan İçin Yönetici Olmak mıdır?

Hayır.

Kariyer sistemlerinin önemli problemlerinden biri ilerlemenin yalnızca yöneticilik üzerinden tanımlanmasıdır.

Bazı çalışanlar insan yönetmek istemeyebilir.

Ama uzmanlığında büyümek ister.

Kurum;

• Kıdemli uzmanlık

• Proje liderliği

• Teknik liderlik

• Mentorluk

• Uzman danışmanlık

gibi farklı kariyer yolları oluşturabilir.

Bu, güçlü çalışanların yalnızca terfi için kendilerine uygun olmayan yöneticilik rollerine geçmesini de önleyebilir.

Çalışanın Yaptığı İşin Anlamını Görmesi Neden Önemlidir?

İnsanların yaptığı görevin daha büyük sonuçla ilişkisini görebilmesi motivasyonu destekleyebilir.

Örneğin çalışan yalnızca:

“Her gün 50 kayıt giriyorum.”

şeklinde düşünüyorsa işi tekrar eden operasyon olarak görebilir.

Ancak bu kayıtların:

• Müşteri problemlerinin çözülmesini

• Finansal hataların önlenmesini

• Operasyonun devamlılığını

sağladığını görebildiğinde kendi katkısının daha geniş sonucunu anlayabilir.

Buradaki amaç her işi romantikleştirmek değildir.

Ama çalışan yaptığı işin neden önemli olduğunu bilmelidir.

Kurumun Amacı Motivasyon Sağlar mı?

Kurumsal amaç bazı çalışanlar açısından anlamlı bir motivasyon kaynağı olabilir.

Ancak sadece duvara yazılan büyük amaç yeterli değildir.

Çalışan:

“Dünyayı değiştiriyoruz.”

mesajı görürken günlük yaşamında adaletsizlik ve kötü yönetim deneyimliyorsa amaç söylemi inandırıcılığını kaybedebilir.

Amaç ile günlük çalışma deneyiminin birbirini desteklemesi gerekir.

Çalışan Sesinin Duyulmaması Ne Oluşturur?

Çalışan sürekli fikir söylüyor ancak hiçbir karşılık görmüyorsa zamanla konuşmayı bırakabilir.

Burada her önerinin uygulanması gerekmez.

Ama çalışan en azından:

“Önerim değerlendirildi ve neden uygulanmadığını biliyorum.”

diyebilmelidir.

Aksi durumda anketler, öneri sistemleri ve toplantılar göstermelik algılanabilir.

İnsanların katılımı isteniyorsa katılımın bir geri dönüş döngüsü olması gerekir.

Çalışan Anketleri Motivasyonu Artırır mı?

Anketin kendisi artırmaz.

Anket yalnızca bilgi toplar.

Eğer çalışan her yıl aynı problemleri yazıyor ve kurum hiçbir aksiyon almıyorsa anket tam tersine hayal kırıklığı oluşturabilir.

Çalışan:

“Soruyorsunuz ama değiştirmiyorsunuz.”

diye düşünür.

Bu nedenle çalışan bağlılığı anketinden sonra:

1. Bulgular paylaşılmalı

2. Öncelikler seçilmeli

3. Aksiyonlar belirlenmeli

4. Sorumlular atanmalı

5. Sonuç yeniden takip edilmelidir.

Ölçmek, müdahale etmek değildir.

Psikolojik Güvenlik Çalışan Bağlılığını Nasıl Etkiler?

Çalışan kurum içinde:

• Fikir söyleyemiyor

• Bilmediğini kabul edemiyor

• Yardım isteyemiyor

• Hatasını paylaşamıyor

• Yöneticisine itiraz edemiyorsa

sürekli kendisini koruyan davranışlar geliştirebilir.

Bu ortam kişinin yalnızca performansını değil, kuruma olan psikolojik bağını da etkileyebilir.

İnsanların her konuda rahat olması gerekmez.

Ancak profesyonel bir farklılık ifade etmenin kişisel risk oluşturmadığını bilmesi önemlidir.

Hata Kültürü Motivasyonu Nasıl Etkiler?

Çalışan yaptığı her hatada ağır biçimde suçlanıyorsa zamanla yeni şeyler denemekten kaçınabilir.

En güvenli davranış:

“Benden ne istendiyse sadece onu yapayım.”

hâline gelebilir.

Bu durum özellikle:

• Yenilik

• Sorumluluk

• İnisiyatif

• Problem çözme

beklenen işlerde önemli sonuçlar doğurabilir.

Hataların tamamı kabul edilmek zorunda değildir.

İhmal ile öğrenme sürecindeki hata birbirinden ayrılmalıdır.

Ama her hatanın kişisel başarısızlık olarak görülmesi öğrenme davranışını zayıflatabilir.

Değerlerle Gerçek Davranışın Çelişmesi Bağlılığı Etkiler mi?

Evet.

Kurum:

“İnsan odaklıyız.”

diyebilir.

Ancak çalışanların sürekli kapasitesinin üzerinde çalışması bekleniyorsa söylem ve deneyim ayrışır.

Kurum:

“Açık iletişim bizim değerimiz.”

diyebilir.

Ama problem söyleyen çalışan cezalandırılıyorsa gerçek mesaj farklıdır.

Çalışanlar zaman içinde şirketin yazdığı değerlerden çok tekrar eden davranışlara inanır.

Bu tutarsızlık güveni ve bağlılığı zayıflatabilir.

Çalışan Kuruma mı, Ekibine mi Bağlıdır?

Bazen çalışan kurum markasından çok doğrudan ekibine ve yöneticisine bağlılık hissedebilir.

Güçlü ekip ilişkileri, güven ve karşılıklı destek önemli motivasyon kaynakları olabilir.

Ancak bu yapı fazla kişiye bağlı olduğunda yönetici değişimi ciddi kopuş yaratabilir.

Kurumun amacı çalışan bağlılığını tek bir kişiye bağımlı bırakmamak olmalıdır.

Çalışanın:

• Ekibine

• Yöneticisine

• İşine

• Kurumun sistemine

güven duyabildiği daha bütünlüklü yapı hedeflenmelidir.

Takım İçi İlişkiler Motivasyonu Nasıl Etkiler?

İnsanlar günlerinin önemli bölümünü birlikte çalıştıkları kişilerle geçirir.

Ekipte:

• Güven

• Yardımlaşma

• Açık iletişim

• Adalet

• Ortak sorumluluk

varsa zorlu dönemler daha yönetilebilir olabilir.

Ancak ekip içinde:

• Gruplaşma

• Dedikodu

• Bilgi saklama

• Kişisel çatışma

• Sürekli suçlama

bulunuyorsa çalışanın görevin kendisini sevmesi bile motivasyonu korumaya yetmeyebilir.

Bu nedenle motivasyon bazen bireysel değil ekip dinamiği problemidir.

Çalışan Motivasyonu ile Kurum Kültürü Arasında Nasıl Bir İlişki Vardır?

Kurum kültürü çalışanların hangi davranışların güvenli ve değerli olduğunu öğrenmesini sağlar.

Örneğin çalışan:

• İyi fikir söylediğinde destek görüyorsa

• Yardım istediğinde küçümsenmiyorsa

• Başarı görünür hâle geliyorsa

• Yöneticiler verilen sözü tutuyorsa

belirli bir çalışma deneyimi oluşur.

Tersi davranışlar da başka bir kültür yaratır.

Dolayısıyla çalışan motivasyonu yalnızca bireysel psikolojiden değil, kurumun günlük davranış sisteminden etkilenir.

Performans Baskısı Motivasyonu Artırır mı?

Belirli seviyede hedef ve zorluk çalışanları harekete geçirebilir.

Ancak hedeflerin sürekli gerçekçilikten uzaklaşması farklı sonuç oluşturabilir.

Çalışan hiçbir zaman ulaşamayacağını düşündüğü hedef karşısında:

“Ne kadar uğraşsam da olmayacak.”

diye düşünmeye başlayabilir.

Bu durumda hedef motivasyon kaynağı olmaktan çıkar.

Performans hedefleri:

• Açık

• Gerçekçi

• Zorlayıcı

• Etki alanıyla ilişkili

olmalıdır.

Kişinin kontrolü dışında bulunan sonuçlardan sürekli sorumlu tutulması motivasyonu zayıflatabilir.

Başarı Hedefi Sürekli Yükseltilirse Ne Olur?

Çalışan hedefi aşar.

Sonraki yıl hedef artırılır.

Tekrar aşar.

Yine artırılır.

Bu normal performans yönetiminin parçası olabilir.

Ancak çalışan her başarısının karşılığını sadece daha yüksek hedef olarak görmeye başlarsa başarı hissi azalabilir.

İnsanların gelişmesi beklenebilir.

Ancak gelişimin fark edildiğinin ve takdir edildiğinin de görünür olması önemlidir.

Motivasyon Eğitimi Ne Zaman Faydalı Olabilir?

Motivasyon ve kişisel farkındalık çalışmaları şu durumlarda anlamlı olabilir:

• Çalışanların kendi motivasyon kaynaklarını tanıması

• Hedef belirleme

• Sorumluluk alma

• Değişime uyum

• Zorluklar karşısında düşünme biçimleri

• Kişisel farkındalık

• İçsel motivasyon

• Tutum ve davranış farkındalığı

gibi alanlarda gelişim isteniyorsa.

Ancak programın rolü doğru tanımlanmalıdır.

Motivasyon eğitimi çalışanın bireysel farkındalığını geliştirebilir.

Adaletsiz sistemi, aşırı iş yükünü veya kötü yöneticiliği tek başına düzeltemez.

Motivasyon Konuşması ile Gelişim Programı Arasındaki Fark Nedir?

Motivasyon konuşmasının amacı çoğu zaman:

• Enerji

• İlham

• Duygusal etki

• Ortak heyecan

oluşturmaktır.

Bu tür çalışmalar doğru amaçla kullanıldığında değerli olabilir.

Örneğin:

• Şirket toplantısı

• Yeni dönem başlangıcı

• Büyük proje sonrası

• Ortak etkinlik

içinde anlamlı yer bulabilir.

Ancak yapısal davranış değişimi hedefleniyorsa programın:

• Uygulama

• Farkındalık

• Yeni davranış

• Takip

içermesi gerekir.

İlham ile gelişim aynı şey değildir.

Şirket Etkinlikleri Bağlılığı Artırır mı?

Sosyal etkinlikler insanların birbirini tanımasını ve ortak deneyim oluşturmasını destekleyebilir.

Bu değerlidir.

Ancak çalışan:

• Yöneticisine güvenmiyor

• Haksızlığa uğradığını düşünüyor

• Sürekli fazla mesai yapıyor

• Gelişim göremiyorsa

tek bir şirket partisinin bu problemleri çözmesi beklenmemelidir.

Etkinlikler ilişkiyi destekleyebilir, fakat sistem probleminin alternatifi değildir.

Çalışana Hediye Vermek Motivasyon Sağlar mı?

Hediyeler ve küçük jestler olumlu deneyim yaratabilir.

Ama bağlam önemlidir.

Çalışan haftalardır aşırı iş yükünden şikâyet ediyor ve kurum problemi çözmek yerine küçük bir hediye gönderiyorsa jest beklenen etkiyi oluşturmayabilir.

Çalışan:

“Sorunumu çözmek yerine bana hediye gönderiyorlar.”

diye düşünebilir.

Takdir ve hediyenin değeri vardır.

Ancak gerçek problemin üzerini örtmek için kullanılmamalıdır.

Çalışan Bağlılığı Düşmeye Başladığında Hangi Sinyaller Görülebilir?

Tek bir davranış kesin bağlılık kaybı anlamına gelmez.

Ancak birlikte değerlendirilebilecek bazı sinyaller şunlardır:

• Toplantılarda katılımın azalması

• Yeni fikirlerin düşmesi

• Sorumluluk almaktan kaçınma

• Sürekli sadece verilen görevi yapma

• Geri bildirimden uzaklaşma

• Gelişim programlarına ilginin azalması

• İşten ayrılma konuşmalarının artması

• İç iletişimde kopukluk

• Ekipler arası yardımın azalması

• Çalışan devrinin yükselmesi

Bu sinyaller gözlemlendiğinde doğrudan:

“İnsanlarımız motive değil.”

demek yerine nedenler araştırılmalıdır.

Sessiz Çalışan Bağlı Değil midir?

Böyle bir sonuç çıkarılamaz.

İnsanların bağlılıklarını gösterme biçimleri farklıdır.

Bazı çalışanlar:

• Sosyal etkinliklerde çok aktiftir

• Toplantılarda sık konuşur

• Kurumsal paylaşımlarda görünürdür.

Başka çalışan daha sessiz olabilir ancak:

• İşine yüksek sorumluluk gösterir

• Kurumu koruyan kararlar alır

• Müşteriye güçlü hizmet verir

• Ekip arkadaşlarına destek olur.

Bağlılık görünürlükle karıştırılmamalıdır.

Bağlı Çalışan Her Şeye “Evet” Der mi?

Hayır.

Hatta güçlü bağlılık bazı durumlarda çalışanın problem gördüğünde açıkça söylemesine neden olabilir.

Çalışan:

“Bu süreç yanlış çalışıyor.”

diyebilir çünkü kurumun daha iyi olmasını istiyordur.

Sürekli sessiz kalmak veya her kararı desteklemek bağlılık göstergesi değildir.

Kurumun eleştiri ile ilgisizliği birbirinden ayırabilmesi gerekir.

Çalışanların Fikir Söylememesi Ne Anlama Gelebilir?

Bir toplantıda hiç itiraz olmaması iki farklı tablo gösterebilir.

Birincisi gerçekten herkes aynı fikirdedir.

İkincisi ise insanlar fikir söylemenin bir şey değiştirmediğini öğrenmiştir.

Çalışan geçmişte:

• Dinlenmemiş

• Küçümsenmiş

• Fikri nedeniyle olumsuz tepki görmüş

ise zamanla sessizleşebilir.

Bu durumda yönetim:

“Kimse fikir üretmiyor.”

diye düşünebilir.

Oysa kurum insanların fikir üretmesini değil, fikir paylaşmasını kaybetmiş olabilir.

Çalışanın Güçlü Olduğu Alanları Kullanabilmesi Motivasyonu Etkiler mi?

Çalışanın yeteneklerini kullanabildiği işlerde daha fazla anlam ve yeterlilik hissi oluşabilir.

Örneğin güçlü analiz yeteneği olan kişi yalnızca tekrarlı operasyonel işlerle çalışıyorsa kapasitesinin kullanılmadığını hissedebilir.

İletişimi güçlü çalışan hiç müşteri veya ekip etkileşimi olmayan rolde olabilir.

Her rol tamamen kişinin güçlü yanlarına göre yeniden tasarlanamaz.

Ancak yöneticiler çalışanların hangi alanlarda doğal katkı verdiğini gördükçe görev dağılımında daha bilinçli kararlar alabilir.

Çalışanları Sürekli Motive Etmeye Çalışmak Neden Yanlış Olabilir?

Çünkü bu yaklaşım çalışanı pasif bir konuma yerleştirebilir:

“Motivasyonunu şirket sağlayacak.”

Oysa yetişkin çalışan da kendi motivasyonu ve davranışı konusunda sorumluluk taşır.

Kurumun görevi:

• Adil sistem

• Açık beklenti

• Sağlıklı yönetim

• Gelişim alanı

• Güvenli çalışma ortamı

oluşturmaktır.

Çalışanın görevi ise bu ortam içinde:

• Sorumluluk almak

• Öğrenmek

• Geri bildirim kullanmak

• Kendi hedeflerini yönetmek

• Problemi ifade etmek

gibi davranışları üstlenmektir.

Sağlıklı motivasyon ilişkisi iki taraflı sorumluluk gerektirir.

Çalışan Bağlılığını Artırmak İçin Önce Ne Analiz Edilmelidir?

Kurum kendisine şu alanlarda bakabilir:

Yönetici

Çalışan günlük olarak nasıl yönetiliyor?

İş

Görev anlamlı, açık ve gerçekçi mi?

İş yükü

Kapasite ile beklenti uyumlu mu?

Gelişim

Çalışan geleceğini görebiliyor mu?

Takdir

Katkı fark ediliyor mu?

Adalet

Kararlar tutarlı ve açıklanabilir mi?

Yetki

Çalışanın hareket alanı var mı?

Güven

Problem ve fikir paylaşmak güvenli mi?

Ekip

Çalışma ilişkileri sağlıklı mı?

Kurum

Söylenen değerlerle gerçek davranış örtüşüyor mu?

Bu alanlar motivasyon probleminin kaynağını daha görünür hâle getirebilir.

Çalışan Bağlılığının Başarısı Nasıl Ölçülür?

Tek bir anket skoru bütün resmi göstermez.

Kurum farklı verileri birlikte değerlendirebilir:

• Çalışan bağlılığı anketleri

• Devir oranı

• İstenmeyen çalışan kayıpları

• Devamsızlık

• İç terfi oranı

• Gelişim programlarına katılım

• Çalışan geri bildirimleri

• Yönetici değerlendirmeleri

• Ekip bazlı farklılıklar

• İşten çıkış görüşmeleri

Amaç mümkün olduğunca çok veri toplamak değildir.

Nerede ve neden bağlılık farkı oluştuğunu anlayabilmektir.

Çalışan Bağlılığı Şirket Genelinde mi, Ekip Bazında mı Ölçülmelidir?

İkisi birlikte değerlendirilebilir.

Şirket genelinde güçlü sonuç çıkarken belirli bir departmanda ciddi problem bulunabilir.

Örneğin genel bağlılık sonucu yüksek olabilir.

Ancak tek bir yöneticinin ekibinde:

• Devir

• Memnuniyetsizlik

• Psikolojik güvenlik

• Fazla mesai

sorunları yoğunlaşabilir.

Ortalama sonuç bu problemi gizleyebilir.

Bu nedenle genel skor kadar ekipler arasındaki farklar da önemlidir.

İşten Çıkış Görüşmeleri Ne Kadar Değerlidir?

Çalışan ayrılmaya karar verdiğinde daha açık konuşabilir.

Ancak o noktada artık müdahale için geç olabilir.

Bu nedenle yalnızca işten çıkış görüşmelerine değil, çalışan hâlâ kurumdayken yapılan:

• Birebir görüşmeler

• Geri bildirim toplantıları

• Kalma görüşmeleri

gibi yöntemlere de önem verilebilir.

Temel soru:

“Neden gidiyorsun?”

demeden önce,

“Burada kalmaya devam etmeni sağlayan ve zorlaştıran şeyler neler?”

diye sorabilmektir.

Motivasyon Problemi Ne Zaman Eğitim Problemidir?

Şu durumda eğitim daha anlamlı olabilir:

Çalışma koşulları genel olarak sağlıklıdır ancak çalışanların;

• Kendi motivasyon kaynaklarını tanıma

• Hedef yönetimi

• Sorumluluk

• Değişime uyum

• Tutum

• Öz farkındalık

• Stres karşısında davranış

alanlarında gelişim ihtiyacı bulunmaktadır.

Burada eğitim kişinin davranış repertuvarını genişletebilir.

Ancak sistem çalışana sürekli ters mesaj veriyorsa eğitim tek başına sürdürülebilir olmayacaktır.

Motivasyon Problemi Ne Zaman Yönetici Problemidir?

Şu işaretler görülebilir:

• Aynı şirkette belirli yöneticilerin ekiplerinde bağlılık sürekli daha düşük

• Çalışanlar özellikle yönetici değişiminden sonra performans kaybediyor

• Mikro yönetim yoğun

• Geri bildirim yok

• Takdir yok

• Yetki yok

• Yöneticiler sürekli öncelik değiştiriyor

• Çalışanlar problem söylemekten çekiniyor

Bu durumda bütün çalışanları motivasyon eğitimine göndermek yerine yönetici gelişimine bakmak daha anlamlı olabilir.

Motivasyon Problemi Ne Zaman Sistem Problemidir?

Eğer kurum genelinde:

• İş yükü kapasitenin üzerinde

• Ücret veya terfi sisteminde ciddi adalet algısı problemi

• Roller belirsiz

• Süreçler yavaş

• Kararlar şeffaf değil

• Gelişim yolları kapalı

• Kurumsal değerlerle uygulama arasında ciddi fark

bulunuyorsa motivasyon problemi bireysel olmaktan çıkabilir.

Burada çalışanların düşünce biçimini değiştirmek yerine çalışma koşullarının kendisi değerlendirilmelidir.

Kurumlar Kendilerine Hangi Soruları Sormalıdır?

Çalışan motivasyonu düştüğünde şu sorular sorulabilir:

1. Motivasyon düşüşü ne zaman başladı?

2. Aynı sorun tek kişide mi, bütün ekipte mi görülüyor?

3. İş yükü gerçekçi mi?

4. Çalışan neyin kendisinden beklendiğini biliyor mu?

5. Yetkisi ile sorumluluğu dengeli mi?

6. Yönetici düzenli geri bildirim ve takdir veriyor mu?

7. Çalışan gelişim ve kariyer fırsatı görebiliyor mu?

8. Kararlar adil ve açıklanabilir mi?

9. Fikir, hata ve problem paylaşmak güvenli mi?

10. Gerçek sorun eğitimle çözülebilecek bir davranış ihtiyacı mı?

Bu sorular çözümün yönünü ciddi biçimde değiştirebilir.

En Sık Yapılan Hata: Motivasyonu Çalışanın Karakteri Sanmak

Motivasyonu düşük görülen çalışan kolaylıkla:

“İsteksiz.”

“Negatif.”

“Artık burada olmak istemiyor.”

şeklinde etiketlenebilir.

Bazen bu yorum doğru olabilir.

Ancak önce davranışın bağlamı değerlendirilmelidir.

Yıllarca güçlü performans gösteren kişinin bir anda:

“Karakter değiştirdiğini”

varsaymak yerine son dönemdeki çalışma deneyimine bakmak daha anlamlı olabilir.

Kişiyi etiketlemek problemi açıklamaktan daha kolaydır.

Ama çözüm üretmez.

Diğer Hata: Motivasyon Sorununu Etkinlikle Örtmek

Çalışanların iyi vakit geçirdiği etkinliklerin değeri vardır.

Ancak yüksek iş yükü, düşük adalet, kötü yöneticilik veya gelişim eksikliği varsa bu problemler etkinlik sonrasında devam eder.

Motivasyon programlarının amacı gerçek problemi görünmez hâle getirmek olmamalıdır.

Kurum çalışanları eğlendirebilir.

İlham verebilir.

Takdir edebilir.

Ama gerektiğinde:

“Bizim çalışma sistemimizde neyi değiştirmemiz gerekiyor?”

sorusunu da sormalıdır.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Çalışan Motivasyonu

İnsan davranışı yalnızca kişisel iradeden oluşmaz.

İnsanlar içinde bulundukları ortamın tekrar eden sonuçlarından öğrenir.

Çalışan inisiyatif aldığında sürekli eleştiriliyorsa zamanla inisiyatif almayı azaltabilir.

Fikir söylediğinde karşılık görmüyorsa susabilir.

İyi performans gösterdiğinde yalnızca daha fazla iş alıyorsa performans artışının kendi açısından anlamını sorgulayabilir.

Hata söylediğinde cezalandırılıyorsa problemi saklamayı öğrenebilir.

Bu nedenle davranış bilimleri perspektifinden motivasyon sorusu:

“Çalışan neden motive değil?”

şeklinde tek taraflı sorulmamalıdır.

Daha güçlü soru:

“Bu çalışma ortamı hangi davranışları güçlendiriyor, hangilerinin zamanla azalmasına neden oluyor?”

olmalıdır.

Motivasyon yalnızca insanın içinde bulunan bir kaynak değildir.

İnsan ile çevresi arasındaki ilişkinin içinde sürekli yeniden şekillenir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, çalışan motivasyonu ve bağlılığını yalnızca çalışanlara moral veya motivasyon sağlayan tek seferlik çalışmalar üzerinden ele almaz.

Kurumun gerçek ihtiyacına göre süreç;

• Çalışan bağlılığı

• Motivasyon

• Liderlik

• Yönetim becerileri

• İletişim

• Geri bildirim

• Psikolojik güvenlik

• Takım çalışması

• Delegasyon

• Stres yönetimi

• Kurum kültürü

• Performans ve verimlilik

• Çalışan gelişimi

gibi farklı alanlarla birlikte değerlendirilebilir.

İlk amaç doğrudan:

“Çalışanları motive edelim.”

demek değildir.

Öncelikle motivasyon kaybının kaynağı ayrıştırılmalıdır.

Sorun bireysel farkındalık ve davranış alanındaysa gelişim programları kullanılabilir.

Yönetici davranışı bağlılığı zayıflatıyorsa liderlik ve yönetim gelişimi sürece alınabilir.

Ekip içi güven problemi bulunuyorsa psikolojik güvenlik ve iletişim çalışılabilir.

İş yükü, yetki, rol veya süreç problemi varsa yalnızca çalışan davranışına müdahale etmekle yetinilmemelidir.

Kurum kültürü ile günlük deneyim arasında fark varsa bu farkın hangi sistemlerden üretildiği değerlendirilmelidir.

Temel soru:

“Çalışanlarımızı nasıl daha fazla motive ederiz?”

değil,

“Çalışanlarımızın iyi iş çıkarma isteğini bugün hangi davranış veya çalışma sistemi gereksiz biçimde azaltıyor?”

olmalıdır.

Sonuç

Çalışan motivasyonunun düşmesi her zaman çalışanın isteksizliğinden kaynaklanmaz.

Motivasyon;

• Yönetici davranışı

• İş yükü

• Yetki

• Takdir

• Geri bildirim

• Adalet

• Gelişim

• Ekip ilişkileri

• Psikolojik güvenlik

• Kurum kültürü

gibi birçok unsurdan etkilenebilir.

Bu nedenle motivasyon problemi görüldüğünde doğrudan eğitim, etkinlik veya ödül planlamak yerine önce nedenin doğru teşhis edilmesi gerekir.

Bireysel gelişim ihtiyacı varsa eğitim değerlidir.

Yönetici davranışı problemse yönetici gelişmelidir.

Sistem çalışanı yoruyorsa sistem değerlendirilmelidir.

Adalet algısı bozulmuşsa nedenleri ele alınmalıdır.

Gelişim yolu görünmüyorsa kariyer ve yetenek sistemi düşünülmelidir.

Çünkü çalışan bağlılığını sürdürülebilir biçimde güçlendirmek, insanların belirli aralıklarla yeniden motive edilmesini gerektiren bir ortam yaratmak değildir.

İnsanların sahip olduğu çalışma isteğini, sorumluluğu ve katkı duygusunu her gün gereksiz biçimde tüketmeyen bir kurum yaratmaktır.

Bu nedenle yöneticilerin ve İK ekiplerinin soracağı en güçlü soru:

“Çalışanlarımız neden motive değil?”

değil,

“Bizim çalışma biçimimiz çalışanların motive kalmasını nerede zorlaştırıyor?”

olmalıdır.