Şirket Büyüdükçe Kurum Kültürü Neden Bozulur? Büyüme Döneminde Kültür Nasıl Korunur?

Küçük ve orta ölçekli şirketlerde kurum kültürü çoğu zaman özel bir çalışma yapılmadan doğal biçimde oluşur.

Kurucu çalışanlarla doğrudan iletişim kurar.

İnsanlar birbirini tanır.

Bir problem olduğunda birkaç kişinin aynı masada konuşması yeterlidir.

Yeni çalışan işe başladığında kurumun nasıl çalıştığını çevresindeki insanları gözlemleyerek kısa sürede öğrenebilir.

Şirket büyüdükçe bu yapı değişir.

Çalışan sayısı artar.

Yeni departmanlar oluşur.

Araya yöneticiler girer.

Yeni lokasyonlar açılır.

İnsanlar artık birbirini tanımamaya başlar.

Daha önce sözlü olarak aktarılan birçok şeyin sistemleştirilmesi gerekir.

Ve tam bu noktada yönetim ekibinin şaşırdığı bir durum ortaya çıkabilir:

“Biz eskiden böyle değildik.”

Aslında çoğu zaman şirketin değerleri bir gecede değişmemiştir.

Değişen şey, o değerleri insanlara taşıyan ilişki ve iletişim sistemidir.

Bu nedenle doğru soru:

“Eski şirket kültürümüzü nasıl aynen koruruz?”

değildir.

Asıl soru şudur:

“Şirket büyürken bizi biz yapan temel davranışları yeni ölçeğe nasıl taşıyabiliriz?”

Şirket Büyümesi Kurum Kültürünü Neden Etkiler?

Kurum kültürü çalışanların günlük iş yaşamında tekrar eden davranışlarıyla oluşur.

Şirket küçükken bu davranışlar çoğu zaman doğrudan örnek alınır.

Kurucu müşteriye nasıl davranıyorsa çalışan bunu görür.

Bir hata olduğunda nasıl tepki verildiği bilinir.

İnsanlar kararların neden alındığını anlayabilir.

Şirket büyüdüğünde ise çalışanların önemli bölümü kurucuları veya üst yönetimi günlük iş içinde hiç görmeyebilir.

Kültür artık birkaç kişinin davranışından değil;

• Yöneticilerden

• Süreçlerden

• Yazılı iletişimden

• İnsan kaynakları uygulamalarından

• Performans sisteminden

• İşe alımdan

• Ödüllendirmeden

• Toplantılardan

• Günlük karar biçimlerinden

öğrenilir.

Yani büyüme sırasında kültür kişiden sisteme geçmek zorundadır.

Küçük Şirket Kültürü Neden Kendiliğinden Çalışabilir?

Küçük organizasyonlarda birçok davranış için resmi prosedüre ihtiyaç duyulmayabilir.

Bir çalışan:

“Böyle bir durumda ne yapıyoruz?”

diye sorduğunda yanında cevabı bilen biri vardır.

Müşteri sorunu yaşandığında kurucuya gidilebilir.

İki departman arasındaki problem birkaç dakikalık görüşmeyle çözülebilir.

Kurumun dili büyük ölçüde ortak olabilir çünkü insanlar sürekli etkileşim hâlindedir.

Bu yapı şirket büyüdüğünde aynı biçimde sürdürülemez.

Yüzlerce çalışanın her karar için aynı birkaç kişiye ulaşması mümkün değildir.

Bu nedenle kültürün görünmeyen kuralları zamanla görünür çalışma standartlarına dönüşmelidir.

“Biz Bir Aileyiz” Kültürü Büyüdükçe Neden Zorlanabilir?

Küçük şirketlerde çalışan ilişkilerinin yakın olması önemli bir güç oluşturabilir.

Ancak şirket büyüdüğünde yalnızca kişisel ilişkilere dayanan yapı bazı sorunlar yaratabilir.

Yeni çalışan:

• Kimin kime yakın olduğunu

• Kararların gerçekte nasıl alındığını

• Yazılı olmayan kuralları

• Kimden onay alınması gerektiğini

anlamakta zorlanabilir.

Uzun süredir çalışan kişiler için doğal olan davranışlar yeni çalışan açısından belirsiz olabilir.

Büyüyen organizasyonda güçlü ilişki kültürü korunabilir.

Ancak ilişkilere ek olarak:

netlik + adalet + rol + sistem

gerekir.

Kurucu Kültürü ile Kurum Kültürü Aynı Şey midir?

Şirketin ilk dönemlerinde kurucunun davranışları kurum kültürü üzerinde çok büyük etki oluşturabilir.

Kurucunun:

• Müşteriye yaklaşımı

• Çalışanlarla iletişimi

• Risk alma biçimi

• Hata karşısındaki tavrı

• Kalite anlayışı

• Çalışma temposu

zaman içinde kurumun karakterinin parçası hâline gelebilir.

Ancak şirket büyüdükçe kültür yalnızca kurucunun davranışına bağlı kalamaz.

Çünkü yeni çalışanların çoğu kurucuyla doğrudan çalışmayacaktır.

Bu noktada önemli soru:

“Kurucunun hangi davranışları gerçekten korunması gereken kurum prensipleridir?”

olmalıdır.

Her alışkanlığı kültür ilan etmek yerine kurumun geleceğinde değer oluşturacak davranışlar ayrıştırılmalıdır.

Kurum Kültürünü Korumak Her Şeyi Eskisi Gibi Tutmak mıdır?

Hayır.

Büyüyen kurumların yaptığı önemli hatalardan biri kültürü korumayı değişime direnmek olarak algılamaktır.

Şirket on kişiyken çalışan sistemleriyle beş yüz kişiyken çalışamaz.

Bazı süreçler;

• Daha yazılı

• Daha standart

• Daha ölçülebilir

• Daha kontrollü

hâle gelmek zorundadır.

Bu değişiklikler otomatik olarak bürokrasi veya kültür kaybı anlamına gelmez.

Asıl amaç:

değişmemesi gereken değerlerle değişmesi gereken yöntemleri birbirinden ayırmaktır.

Örneğin müşteri sorunlarına hızlı çözüm üretme kültürü korunabilir.

Ancak yüzlerce çalışanın çözüm üretme biçimi artık yalnızca kişisel inisiyatife bırakılamayabilir.

Değerler Büyüme Döneminde Neden Daha Önemli Hâle Gelir?

Küçük organizasyonda insanlar davranış standardını çevresindeki kişilerden öğrenebilir.

Büyüyen organizasyonda ortak referansa daha fazla ihtiyaç oluşur.

Bu nedenle değerlerin:

“Güven, kalite, insan odaklılık, yenilikçilik…”

şeklinde güzel kelimeler olarak yazılması yetmez.

Her değerin davranış karşılığı tanımlanmalıdır.

Örneğin:

“Şeffaflık”

değeri varsa bunun davranış karşılığı:

• Sorunları saklamamak

• Kararın gerekçesini paylaşmak

• Hata oluştuğunda erken bilgi vermek

• Beklentiyi açık söylemek

olabilir.

Değer, çalışan ne yapacağını anlayamıyorsa yalnızca kurumsal söylemdir.

Kültür Davranışa Nasıl Dönüştürülür?

Bir değerin gerçek kültür parçası olabilmesi için günlük kararlarla bağlantı kurulmalıdır.

Örneğin kurum:

“İş birliği bizim değerimizdir.”

diyorsa şu sorulara bakılabilir:

• Departman hedefleri birbirini destekliyor mu?

• İnsanlar bilgiyi paylaşmaya teşvik ediliyor mu?

• Başarı yalnızca bireysel mi ödüllendiriliyor?

• Departmanlar ortak sonuçtan sorumlu mu?

• Yöneticiler birbirleriyle iş birliği yapıyor mu?

İş birliği duvarda yazarken sistem yalnızca bireysel rekabeti ödüllendiriyorsa çalışanlar sistemin öğrettiği davranışı gösterecektir.

Kültür, yazılan değerlerden çok ödüllendirilen ve tekrar edilen davranışlardan oluşur.

Yeni Yöneticiler Kültürü Nasıl Değiştirir?

Şirket büyüdükçe yeni yönetici katmanları oluşur.

Bu kaçınılmazdır.

Ancak çalışan artık kurumu büyük ölçüde kendi yöneticisi üzerinden deneyimlemeye başlar.

Bir yönetici:

• İnsanlara güvenir

• Yetki verir

• Açık iletişim kurar

• Geri bildirim verir

iken başka bir yönetici:

• Mikro yönetim yapabilir

• Bilgiyi paylaşmayabilir

• Hatalara sert tepki verebilir

• Çalışanların fikirlerini bastırabilir

Bu durumda aynı şirket içinde iki farklı kurum kültürü oluşmaya başlayabilir.

Çalışanlar kurumun değerlerini web sitesinden değil, çoğu zaman yöneticilerinin davranışından öğrenir.

Mevcut Alben Akademi Kurumsal Gelişim Rehberi de yöneticilerin kültürü iletişim, karar, geri bildirim ve çalışanlara yaklaşım biçimleri üzerinden etkilediğini özellikle vurguluyor.

Departman Kültürleri Neden Oluşur?

Şirket büyüdüğünde departmanlar kendi küçük kültürlerini geliştirebilir.

Satış ekibi hızlı ve rekabetçi olabilir.

Operasyon daha kontrollü çalışabilir.

Finans risk konusunda daha temkinli olabilir.

İnsan kaynakları daha ilişki odaklı davranabilir.

Bu farklılıkların tamamı kötü değildir.

Her fonksiyonun işine uygun çalışma biçimi bulunabilir.

Sorun departman kültürleri kurumun ortak kültürünü geçmeye başladığında oluşur.

Örneğin:

gibi kalıplar yerleştiğinde departman kimliği kurum kimliğinden daha güçlü hâle gelebilir.

Ortak Kültür Herkesin Aynı Davranması mı Demektir?

Hayır.

Güçlü kurum kültürü insanları birbirinin kopyasına dönüştürmemelidir.

Farklı:

• Kişilikler

• Uzmanlıklar

• Çalışma stilleri

• Görüşler

• Deneyimler

kuruma değer katabilir.

Ortak olması gereken şey herkesin aynı karaktere sahip olması değil, kritik konularda ortak davranış prensiplerine sahip olmasıdır.

Örneğin farklı iletişim tarzları olabilir.

Ancak saygı ortak standarttır.

Farklı karar stilleri olabilir.

Ancak veri saklamamak ortak standarttır.

Farklı çalışma biçimleri olabilir.

Ancak verilen sözün arkasında durmak ortak standarttır.

Hızlı İşe Alım Kültürü Nasıl Etkiler?

Şirket hızlı büyürken kısa zamanda çok sayıda çalışan işe alınabilir.

Bu durumda odağın büyük bölümü doğal olarak:

“Pozisyonları bir an önce dolduralım.”

noktasına kayabilir.

Ancak çalışanlar yalnızca teknik görevleri değil, kendi eski kurumlarından getirdikleri çalışma alışkanlıklarını da getirir.

Bu kötü bir şey değildir.

Yeni insanlar kültürü zenginleştirebilir.

Ancak şirket kendi davranış standartlarını yeterince aktarmıyorsa zamanla farklı küçük çalışma kültürleri oluşabilir.

Bu nedenle büyüme döneminde işe alım yalnızca:

“Bu kişi işi yapabilir mi?”

sorusuyla sınırlı kalmamalıdır.

Aynı zamanda:

“Bu kişi bizim çalışma prensiplerimizi anlayabilir ve onlarla birlikte gelişebilir mi?”

sorusu da değerlendirilmelidir.

Kültürel Uyum Herkesi Birbirine Benzetmek midir?

Hayır.

“Kültüre uyum” kavramının yanlış kullanımı farklı insanların dışarıda bırakılmasına neden olabilir.

“Bizim gibi biri.”

demek iyi kültür uyumu ölçüsü değildir.

Daha anlamlı yaklaşım kişinin;

• Ortak değerlere

• Etik standartlara

• İş birliği prensiplerine

• Müşteri yaklaşımına

• Sorumluluk anlayışına

uyum sağlayıp sağlayamayacağını değerlendirmektir.

Kurum farklı insanlara sahip olabilir.

Ama temel davranış standartları ortak olabilir.

Oryantasyon Büyüyen Şirketlerde Neden Kritik Hâle Gelir?

Küçük şirketlerde yeni çalışan kültürü doğal gözlemle öğrenebilir.

Büyüyen kurumda bu süreç tesadüfe bırakılamaz.

Oryantasyon yalnızca:

• Organizasyon şeması

• Şirket tarihi

• Sistem şifreleri

• İK prosedürleri

anlatmak değildir.

Yeni çalışana şu soruların cevabı da verilmelidir:

Bu kurumda iyi çalışma ne demektir?

Bir problem yaşadığımda ne yapmalıyım?

Yöneticimle nasıl iletişim kurabilirim?

Hata yaptığımda ne beklenir?

Fikir söylemek güvenli mi?

Müşteriye hangi yaklaşım gösterilir?

Kültürün yeni çalışana en yoğun aktarıldığı dönemlerden biri ilk aylardır.

Yeni Çalışan Kültürü Kimden Öğrenir?

Resmi oryantasyon önemlidir.

Ama yeni çalışan kültürü büyük ölçüde çevresindeki insanların davranışından öğrenir.

Şirket sunumunda:

“Biz açık iletişime önem veririz.”

denebilir.

Ardından yeni çalışan toplantıda farklı görüş söylediğinde herkes sessizleşirse öğrendiği gerçek kültür farklı olacaktır.

Benzer şekilde:

“Hata öğrenme fırsatıdır.”

denip ilk hatasında sert biçimde cezalandırılırsa kurumun gerçek mesajını davranıştan alır.

Bu nedenle söylenen kültür ile yaşanan kültürün uyumu önemlidir.

Yazılı İletişim Kurum Kültürünü Taşır mı?

Evet.

Şirket büyüdükçe iletişimin daha büyük bölümü:

• E-posta

• Mesajlaşma sistemleri

• Duyurular

• Prosedürler

• Yönetici mesajları

üzerinden yürür.

Bu nedenle kurumun yazı dili de kültürün parçasıdır.

Örneğin sürekli:

gibi sert veya mesafeli bir dil kullanan kurum ile çalışanlarına açık, net ve insan odaklı iletişim kuran kurum farklı deneyimler oluşturabilir.

Burada mesele samimi veya resmi olmak değildir.

Kurumun kimliğiyle tutarlı, açık ve saygılı bir ortak dil geliştirmektir.

Toplantı Kültürü Kurum Hakkında Ne Söyler?

Toplantılar kurum kültürünün küçük bir laboratuvarı gibidir.

Toplantılarda;

• Kim konuşuyor?

• Kim susuyor?

• Farklı görüşe nasıl tepki veriliyor?

• Kararlar nasıl alınıyor?

• İnsanların sözleri kesiliyor mu?

• Verilen görevler takip ediliyor mu?

• Toplantılar zamanında başlıyor mu?

gibi davranışlar kurumun gerçek kültürünü gösterir.

Şirket değerleri arasında:

“Herkesin fikrine değer veririz.”

yazarken toplantıların tamamında yalnızca yöneticiler konuşuyorsa çalışanlar hangi mesajın gerçek olduğunu kısa sürede öğrenir.

Karar Alma Biçimi Kültürü Nasıl Etkiler?

Bir kurum:

“Çalışanlarımızın inisiyatif almasını istiyoruz.”

diyebilir.

Ancak bütün kararlar birkaç yöneticinin onayına bağlıysa çalışanlar zamanla karar vermekten vazgeçebilir.

Başka bir kurum hız kültürünü önemsediğini söyleyebilir fakat her karar uzun toplantılarda bekliyorsa söylemle sistem arasında fark oluşur.

Bu nedenle kurum kültürü yalnızca insanların iletişim davranışlarıyla değil, karar mimarisiyle de şekillenir.

Büyüme ile Bürokrasi Arasında Nasıl Denge Kurulur?

Şirket büyüdükçe sistem gerekir.

Ancak her problem için yeni prosedür oluşturmak başka bir risk doğurabilir.

Bir çalışan hata yapar.

Yeni kontrol eklenir.

Başka bir hata olur.

Yeni onay eklenir.

Zamanla süreç o kadar ağırlaşabilir ki çalışanlar iş yapmak yerine sistemi yönetmeye başlar.

Bu nedenle her kontrol için şu soru sorulabilir:

“Bu kural hangi gerçek riski yönetiyor?”

Cevap bulunamıyorsa kural zamanla gereksiz bürokrasiye dönüşmüş olabilir.

Kültürü korumak, kontrolü sınırsız artırmak değildir.

Büyüyen Kurumlarda Psikolojik Güvenlik Neden Önemlidir?

Organizasyon büyüdükçe üst yönetime kötü haber götürmek zorlaşabilir.

Bilgi farklı yönetim katmanlarından geçer.

Her katmanda biraz yumuşatılabilir.

Sonunda üst yönetim gerçeğin yalnızca bir bölümünü görebilir.

Çalışan:

• Hata

• Risk

• Müşteri problemi

• Süreç aksaması

• Yönetici problemi

konusunda konuşmanın kendisine zarar vereceğini düşünüyorsa bilgi yukarı çıkmaz.

Bu nedenle psikolojik güvenlik yalnızca çalışan konforu değildir.

Aynı zamanda kurumun gerçek bilgiye ulaşabilme kapasitesiyle ilgilidir.

“Eskiden Herkes Birbirini Tanırdı” Problemi Nasıl Yönetilir?

Büyümenin doğal sonuçlarından biri kişisel yakınlığın azalmasıdır.

İki yüz kişinin bulunduğu kurumda herkesin herkesle yakın olması beklenemez.

Bu nedenle eski yakınlığı yapay biçimde yeniden üretmeye çalışmak yerine yeni ölçekte bağ kurma mekanizmaları oluşturulabilir.

Örneğin:

• Ekipler arası projeler

• Düzenli bilgi paylaşımı

• Yeni çalışan buluşmaları

• Yönetici iletişim toplantıları

• Kurum içi sosyal alanlar

• Ortak öğrenme programları

insanların organizasyonun tamamıyla bağını destekleyebilir.

Amaç herkesi arkadaş yapmak değil, birbirini tanımayan insanların da güvenle birlikte çalışabileceği sistem kurmaktır.

Lokasyon Sayısı Arttığında Kültür Nasıl Korunur?

Farklı şehir veya ülkelerde operasyonları bulunan şirketlerde kültür daha karmaşık hâle gelir.

Her lokasyon zamanla kendi yerel alışkanlıklarını geliştirebilir.

Bu doğal ve bazı durumlarda gereklidir.

Ancak kurumun temel:

• Etik standartları

• Müşteri yaklaşımı

• Liderlik prensipleri

• İletişim biçimi

• İnsanlara yaklaşımı

mümkün olduğunca ortak kalmalıdır.

Burada amaç merkez ofisin bütün davranışlarını başka lokasyonlara kopyalamak değildir.

Yerel esneklik ile temel kurum kimliği arasında denge kurmaktır.

Hibrit ve Uzaktan Çalışma Kültürü Değiştirir mi?

Evet.

Çalışanlar aynı fiziksel ortamda bulunmadığında kültürün bazı doğal taşıyıcıları azalır.

Koridor sohbetleri, gözlem, hızlı yardım ve gayriresmî bilgi paylaşımı daha az olabilir.

Bu durumda kültür daha fazla:

• Yazılı iletişime

• Toplantı biçimine

• Yönetici davranışına

• Dijital iş akışına

• Bilgi paylaşımına

bağlı hâle gelir.

Uzaktan çalışan ekiplerde kültürün kendiliğinden oluşmasını beklemek yerine hangi davranışların özellikle destekleneceği düşünülmelidir.

Hızlı Büyümede Orta Kademe Yönetim Neden Kritikleşir?

Şirket küçükken üst yönetim çalışanların önemli bölümüyle doğrudan temas kurabilir.

Büyüdüğünde bu mümkün değildir.

Kültürün günlük taşıyıcısı giderek orta kademe yöneticiler olur.

Bu nedenle aynı değerleri savunan yöneticilerin:

• Farklı görev verme

• Farklı geri bildirim

• Farklı ödüllendirme

• Farklı çatışma

• Farklı iletişim

alışkanlıklarına sahip olması kültürde parçalanma yaratabilir.

Büyüme döneminde yönetici gelişimi bu nedenle yalnızca liderlik kapasitesi değil, kültürün ölçeklenmesi açısından da önemlidir.

Kurum Kültürü İK'nın Sorumluluğu mudur?

İnsan kaynakları kültürün geliştirilmesinde önemli rol oynar.

Ancak kurum kültürü yalnızca İK departmanının projesi değildir.

İK;

• İşe alım

• Oryantasyon

• Performans

• Gelişim

• Çalışan deneyimi

sistemlerini kültürle uyumlu hâle getirebilir.

Fakat yönetici günlük davranışında tamamen farklı mesaj veriyorsa İK tek başına kültürü koruyamaz.

Kültür:

üst yönetim + yöneticiler + sistemler + çalışan davranışları

tarafından birlikte üretilir.

Performans Sistemi Kültürü Nasıl Şekillendirir?

İnsanlar yalnızca kurumun ne söylediğine değil, hangi davranışı ödüllendirdiğine bakar.

Örneğin kurum:

“Müşteri bizim için önemlidir.”

diyebilir.

Ancak çalışan yalnızca satış adedi üzerinden değerlendirilirse müşteri deneyiminden çok kısa vadeli satış davranışı güçlenebilir.

Kurum:

“Ekip çalışması önemlidir.”

diyebilir.

Ama bütün ödüller yalnızca bireysel başarıya gidiyorsa çalışanlar rekabet etmeyi öğrenebilir.

Bu nedenle performans göstergeleri aynı zamanda kültür tasarım araçlarıdır.

Takdir ve Ödüllendirme Kültürü Taşıyabilir mi?

Evet.

Takdir yalnızca motivasyon aracı değildir.

Kurumun hangi davranışı değerli gördüğünü de gösterir.

Örneğin yalnızca en yüksek satış yapan çalışan değil;

• Zor durumda ekip arkadaşına destek olan

• Müşteri problemini sahiplenen

• Kritik hatayı erken bildiren

• Süreç geliştiren

• Bilgisini paylaşan

çalışan da görünür hâle getirilebilir.

Böylece çalışanlar şirketin gerçekten hangi davranışlara değer verdiğini görür.

Kültür Bozulmasının İlk İşaretleri Neler Olabilir?

Büyüme döneminde kültürel sorunlar bir anda ortaya çıkmayabilir.

Şu sinyaller görülebilir:

• “Eskiden böyle değildi” cümlesinin artması

• Departmanların birbirini suçlaması

• Yeni çalışanların kuruma uyumunun zorlaşması

• Yöneticilere göre değişen kurallar

• Bilgi paylaşımının azalması

• Çalışanların fikir söylemekten kaçınması

• Küçük kararların sürekli yukarı taşınması

• Kurum değerlerinin çalışanlar tarafından bilinmemesi

• Yazılı ve sözlü iletişimde sertleşme

• Çalışan devrinin belirli ekiplerde yükselmesi

Bu işaretlerin tek biri kesin kültür problemi anlamına gelmez.

Ancak birlikte ve tekrar eden biçimde görülmeleri daha yakından değerlendirilmelidir.

Mevcut Kurumsal Gelişim Rehberi’nde de düşük güven, bilgi saklama, departmanlar arası suçlama ve değerlerle günlük davranışların ayrışması kültür bozulmasının temel sinyalleri arasında ele alınıyor.

Kültür Ölçülebilir mi?

Kültür tek bir skorla tamamen ölçülemez.

Ancak farklı veriler birlikte değerlendirilebilir.

Örneğin:

• Çalışan bağlılığı

• Çalışan devir oranı

• Psikolojik güvenlik

• Yönetici değerlendirmeleri

• Departmanlar arası iş birliği

• Müşteri geri bildirimleri

• Oryantasyon deneyimi

• Çalışan görüşmeleri

• Davranış gözlemleri

kültür hakkında bilgi sağlayabilir.

Burada amaç:

“Kültürümüz 82 puan.”

demekten çok, hangi davranışların güçlendiğini ve hangilerinin zayıfladığını anlamaktır.

Kurum Kültürü Anketle Değişir mi?

Anketler önemli veri sağlayabilir.

Ancak çalışanlara her yıl aynı soruları sorup sonuçlara müdahale edilmezse anketin kendisi zamanla güven kaybı yaratabilir.

Çalışan:

“Bize soruyorlar ama hiçbir şey değişmiyor.”

diye düşünmeye başlayabilir.

Bu nedenle ölçümün ardından:

1. Bulgular değerlendirilmelidir.

2. Öncelikler seçilmelidir.

3. Aksiyon oluşturulmalıdır.

4. Çalışanlara geri bildirim verilmelidir.

5. Sonuç takip edilmelidir.

Ölçüm, kültür gelişiminin başlangıcıdır; kendisi değildir.

Kültür Çalışması Eğitimle Çözülebilir mi?

Bazı kültürel ihtiyaçlarda eğitim önemli rol oynar.

Örneğin yöneticilerin:

• Geri bildirim

• Liderlik

• İletişim

• Psikolojik güvenlik

• Delegasyon

davranışlarının geliştirilmesi gerekiyorsa eğitim anlamlıdır.

Ancak kurum:

“Bizde güven problemi var.”

diyerek yalnızca güven eğitimi verip adaletsiz sistemleri değiştirmiyorsa sonuç sınırlı kalabilir.

Kültür sistemi davranışa, davranış da sisteme bağlar.

Bu nedenle bazı kültür problemleri eğitim + yönetim + süreç düzenlemesi gerektirir.

Değişim Yönetimi Büyüme Döneminde Neden Önemlidir?

Şirket büyürken yeni:

• Sistemler

• Yöneticiler

• Görevler

• Teknolojiler

• Prosedürler

• Organizasyon yapıları

oluşabilir.

Çalışanlar bu değişiklikleri yalnızca operasyonel değil, kültürel olarak da deneyimler.

Eskiden bir dakikada verilen karar artık prosedüre bağlanmışsa çalışan:

“Şirket bürokratikleşti.”

diye düşünebilir.

Bu nedenle değişimin yalnızca ne olduğu değil, neden gerekli olduğu ve hangi değerleri koruduğu da anlatılmalıdır.

Kültürü Kim Sahiplenmelidir?

Kültür projesinin tek bir sahibi olabilir ancak kültürün kendisinin tek sahibi olamaz.

Üst yönetim yönü belirler.

Yöneticiler günlük davranışa dönüştürür.

İnsan kaynakları sistemleri destekler.

Çalışanlar günlük uygulamada yaşatır.

Bu nedenle:

“İK kültürü düzeltsin.”

yaklaşımı yeterli değildir.

Üst yönetimin davranışta desteklemediği hiçbir kültür mesajının uzun vadede güçlü kalması kolay değildir.

Kültür İçin Yönetim Ekibi Önce Kendisine Bakmalı mı?

Evet.

Çalışanlardan istenen davranışın önce yönetim ekibinde bulunması gerekir.

Örneğin yönetim:

“Açık iletişim istiyoruz.”

derken kendi arasında bilgi saklıyorsa mesaj inandırıcılığını kaybeder.

“İş birliği istiyoruz.”

derken direktörler sürekli birbirini suçluyorsa çalışanlar bu davranışı öğrenir.

Kültür dönüşümünün güçlü başlangıç noktalarından biri şu sorudur:

“Çalışandan istediğimiz davranışları yönetim ekibi gerçekten gösteriyor mu?”

Şirket Büyürken Hangi Kültür Unsurları Mutlaka Korunmalıdır?

Bunun cevabı her kurum için farklıdır.

Ancak şirket kendisine şu soruları sorabilir:

• Müşteriler bizi neden tercih ediyor?

• Çalışanlarımız burada neyi değerli buluyor?

• Bugüne kadar başarımızı sağlayan hangi davranışlar var?

• Büyürken kaybetmek istemediğimiz şey ne?

• Gelecekte devam etmemesi gereken eski alışkanlıklarımız neler?

Bu sorular kültürün geçmişini romantikleştirmeden temel karakterini belirlemeye yardımcı olur.

Her Eski Alışkanlık Korunmalı mıdır?

Hayır.

Kurumların geçmişten gelen bazı güçlü alışkanlıkları bulunabilir.

Ancak bazı eski davranışlar şirket küçükken çalışmış fakat yeni ölçekte risk oluşturuyor olabilir.

Örneğin:

küçük ekipte esneklik sağlayabilir.

Büyük organizasyonda ise rol belirsizliği yaratabilir.

küçük yapıda hızlı olabilir.

Büyüdüğünde adalet ve tutarlılık problemi oluşturabilir.

Kültürün korunması geçmişin tamamının korunması değildir.

İşe yarayan özü korurken ölçeğe uymayan alışkanlıkları değiştirebilmektir.

Büyüme Sonrasında Kültür Yeniden Tasarlanabilir mi?

Evet.

Kültür tamamen masa başında tasarlanabilecek bir yapı değildir.

Ancak kurum istediği davranışları güçlendirecek koşullar oluşturabilir.

Örneğin:

Hedef kültür: Daha fazla sorumluluk.

Buna karşılık:

• Yetki sınırları netleştirilebilir

• Delegasyon geliştirilebilir

• Hata yaklaşımı değiştirilebilir

• Performans kriterleri düzenlenebilir

• Yöneticiler desteklenebilir

Böylece “sorumluluk” kelimesi davranış sistemiyle desteklenir.

Kurum Kültürü Çalışmasında Hizmet Sağlayıcıya Hangi Sorular Sorulmalıdır?

Büyüme dönemindeki bir kültür çalışması öncesinde şu sorular değerlendirilebilir:

1. Mevcut kültürü nasıl analiz edeceksiniz?

2. Söylenen değerlerle gerçek davranışları nasıl ayıracaksınız?

3. Yönetici davranışlarını sürece dahil edecek misiniz?

4. Departmanlar arasındaki farklılıkları nasıl değerlendireceksiniz?

5. Yeni çalışan deneyimini inceleyecek misiniz?

6. Yazılı ve sözlü iletişim kültürünü değerlendirecek misiniz?

7. Hangi problemlerin eğitim, hangilerinin sistem kaynaklı olduğunu nasıl ayıracaksınız?

8. Hedef kültürü gözlemlenebilir davranışlara nasıl dönüştüreceğiz?

9. Değişimin takibi nasıl yapılacak?

10. Kültür çalışmasını performans ve yönetim sistemleriyle nasıl bağlayacağız?

Bu sorular kültür çalışmasının yalnızca değerler atölyesine dönüşmesini engelleyebilir.

Kurum Kültüründe En Sık Yapılan Hata: Sloganı Kültür Sanmak

Şirketler değerlerini çok iyi tanımlayabilir.

Duvarlara yazabilir.

Web sitesine koyabilir.

Çalışanlara sunabilir.

Ancak davranış farklıysa çalışanlar çok hızlı biçimde gerçeği öğrenir.

“İnsan bizim için değerlidir.”

deyip çalışanı hiç dinlemeyen yönetim,

“Yenilikçiyiz.”

deyip her yeni fikri engelleyen sistem,

“İş birliği.”

deyip sadece bireysel başarıyı ödüllendiren performans modeli,

kendi değerlerini kendi davranışıyla geçersiz hâle getirebilir.

Kültür söylenen değil, tekrar tekrar yaşanan şeydir.

Diğer Hata: Büyümeyi Kültür Kaybı Olarak Kabul Etmek

Şirket büyüdüğünde bazı eski davranışların değişmesi kaçınılmazdır.

Bu değişimi:

“Artık eski şirket değiliz.”

şeklinde yalnızca kayıp olarak görmek yerine yeni ölçeğe uygun kültürü bilinçli biçimde kurmak gerekir.

Kurum daha sistematik olabilir ama hâlâ insana değer verebilir.

Daha büyük olabilir ama hızlı karar alabilir.

Daha kurumsal olabilir ama samimiyetini tamamen kaybetmek zorunda değildir.

Profesyonelleşme ile insanlığın birbirinin zıttı olması gerekmez.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Kurum Kültürü

Kurum kültürü yalnızca insanların neye inandığı değildir.

İnsanların belirli durumlarda hangi davranışı göstermeyi öğrendiğidir.

Çalışan zaman içinde şunu öğrenir:

• Hata söylemek güvenli mi?

• Yöneticime itiraz edebilir miyim?

• Yardım istersem nasıl karşılanırım?

• İnisiyatif alırsam ne olur?

• Başarı nasıl ödüllendirilir?

• Bilgi paylaşmanın karşılığı nedir?

• Kriz anında kim nasıl davranır?

Bu öğrenmeler tekrarlandıkça kurumun gerçek davranış sistemi oluşur.

Bu nedenle kültür değişiminde yalnızca çalışanların düşüncelerini değiştirmeye çalışmak yeterli değildir.

Çevrenin hangi davranışı ödüllendirdiği, zorlaştırdığı veya cezalandırdığı da değerlendirilmelidir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, kurum kültürünü yalnızca değerlerin tanımlandığı veya çalışanlara anlatıldığı bir çalışma olarak ele almaz.

Kurumun ihtiyacına göre süreç;

• Kurumsal gelişim

• Değişim yönetimi

• Liderlik

• Yönetim becerileri

• İletişim

• Yazı dili ve üslup

• Psikolojik güvenlik

• Takım çalışması

• Delegasyon

• Geri bildirim

• Çalışan bağlılığı

• Performans ve iş akışı

gibi farklı alanlarla birlikte değerlendirilebilir.

Alben Akademi’nin mevcut Kurumsal Gelişim Eğitimi de süreç analizi, rol netliği, kurum içi iletişim, geri bildirim, performans, iş birliği ve kurumsal davranış standartlarını aynı gelişim yapısında ele alıyor; güncel eğitim portföyünde ayrıca Değişim Yönetimi ve Liderlik Gelişim programları da bulunuyor.

Amaç şirket büyürken eski çalışma düzenini aynen korumak değildir.

Öncelikle:

“Bizi biz yapan ve gelecekte de korumamız gereken davranışlar hangileri?”

sorusuna cevap aranır.

Ardından bu davranışların;

• Liderlikte

• İletişimde

• İşe alımda

• Oryantasyonda

• Performansta

• Geri bildirimde

• İş birliğinde

• Günlük kararlarda

nasıl görünür hâle geleceği değerlendirilir.

Büyüme nedeniyle değişmesi gereken sistemlerle korunması gereken kurum karakteri birbirinden ayrılır.

Temel soru:

“Eski kültürümüzü nasıl koruruz?”

değil,

“Büyüdüğümüzde de hangi davranışlarımız bizi Alben Akademi gibi, bizi kendi kurumumuz gibi tutacak?”

olmalıdır.

Sonuç

Şirket büyüdükçe kurum kültürünün değişmesi doğaldır.

Çalışan sayısı artar.

İletişim biçimi değişir.

Yeni yöneticiler ve departmanlar oluşur.

Kararlar daha fazla sistem üzerinden yürümeye başlar.

Bu değişimin tamamını kültür kaybı olarak görmek doğru değildir.

Asıl risk, şirketin büyürken hangi davranışları koruması gerektiğini hiç tanımlamamasıdır.

Kurum kültürünün büyüme döneminde sürdürülebilmesi için;

• Temel değerler davranışa çevrilmeli

• Yöneticiler ortak kültürün taşıyıcısı olmalı

• Yeni çalışanlara kültür yalnızca anlatılmamalı, yaşatılmalı

• Performans ve ödül sistemi istenen davranışları desteklemeli

• Departman farklılıkları ortak kurum kimliğinin önüne geçmemeli

• İletişim ve karar sistemleri yeni ölçeğe göre güncellenmeli

• Söylenen kültür ile yaşanan kültür arasındaki fark düzenli olarak izlenmelidir.

Çünkü şirket büyüdüğünde kültürü korumanın yolu herkesi geçmişteki çalışma biçimine zorlamak değildir.

Kurumun özünü oluşturan davranışları, büyüyen organizasyonun yeni sistemleri içinde yeniden üretmektir.

Ve büyüyen şirketler açısından en önemli kültür sorusu belki de şudur:

“Biz yüz kişiden bin kişiye çıktığımızda hangi davranışlarımız değişebilir; hangilerini kaybedersek artık aynı kurum olmayız?”