Çalışanların “bu benim işim değil” yaklaşımı nasıl değiştirilir?

Çalışanların “Bu Benim İşim Değil” Yaklaşımı Nasıl Değiştirilir?

“Bu benim işim değil.”

Bir kurumda bu cümle sık duyulmaya başladıysa problem yalnızca çalışanların isteksizliği olmayabilir.

Çünkü çalışan gerçekten kendi görevi olmayan bir işle karşılaşmış olabilir.

Başka bir çalışanın sürekli yapmadığı işler üzerine kalıyor olabilir.

Rol sınırları belirsiz olabilir.

Sorumluluk almasına rağmen karar verme yetkisi bulunmayabilir.

Ya da geçmişte yardımcı olduğu her iş zaman içinde kalıcı olarak kendi sorumluluğuna dönüşmüş olabilir.

Bu nedenle çalışanlardan her durumda;

“İş seçmeyin, sahiplenin.”

demelerini beklemek doğru değildir.

Asıl amaç görev tanımlarını ortadan kaldırmak değil, görev sınırlarının iş birliğini engelleyen duvarlara dönüşmesini önlemektir.

“Bu Benim İşim Değil” Demek Her Zaman Yanlış mıdır?

Hayır.

Kurumlarda görev ve sorumluluk sınırlarının bulunması gereklidir.

Her çalışan her işi yapmak zorunda değildir.

Uzmanlık, yetki, güvenlik, mevzuat veya iş yükü nedeniyle bazı görevlerin belirli kişiler tarafından yürütülmesi gerekir.

Sorun;

“Bu benim sorumluluk alanımda değil.”

demek değildir.

Sorun bunun;

“Dolayısıyla bundan sonra ne olacağı beni ilgilendirmiyor.”

davranışına dönüşmesidir.

Sağlıklı ekip kültüründe çalışan görev sınırını korurken problemin doğru noktaya ulaşmasına yardımcı olabilir.

Çalışanlar Neden “Bu Benim İşim Değil” Demeye Başlar?

Bu davranışın arkasında farklı nedenler bulunabilir.

Örneğin:

• Görev tanımları belirsiz olabilir.

• İş yükü adaletsiz dağılmış olabilir.

• Yardım eden çalışanlara sürekli daha fazla iş veriliyor olabilir.

• Bazı çalışanların görevlerini başkalarına bırakmasına izin veriliyor olabilir.

• Departmanlar arasında güven sorunu bulunabilir.

• Çalışan inisiyatif aldığında yönetici tarafından eleştiriliyor olabilir.

• Yetki verilmeden sorumluluk bekleniyor olabilir.

• Performans yalnızca bireysel hedefler üzerinden değerlendiriliyor olabilir.

• Çalışan geçmişte gösterdiği desteğin karşılığını görmemiş olabilir.

Dolayısıyla görünen davranış aynı olsa da nedeni farklı olabilir.

Doğru müdahale için önce davranışın hangi koşullarda ortaya çıktığını anlamak gerekir.

Rol Netliği ile İş Birliği Arasında Nasıl Denge Kurulur?

İş birliği güçlü olsun diye görev sınırlarını tamamen kaldırmak çözüm değildir.

Bu durum başka problemlere yol açabilir.

Kimin hangi sonuçtan sorumlu olduğu belirsizleşebilir.

Bazı çalışanlar sürekli başkalarının işini üstlenirken bazıları sorumluluklarını ekip içinde dağıtabilir.

Bu nedenle çalışanların iki şeyi aynı anda bilmesi gerekir:

“Benim temel sorumluluğum nedir?”

ve

“Ortak sonucun oluşmasına nasıl katkı sağlamam bekleniyor?”

Rol netliği ile iş birliği birbirinin alternatifi değildir.

Doğru kurulduğunda birbirini destekler.

Yardım Etmek ile Başkasının İşini Üstlenmek Arasındaki Fark Nedir?

Ekip çalışmasının önemli problemlerinden biri bu iki davranışın karıştırılmasıdır.

Bir çalışma arkadaşına ihtiyaç olduğunda destek vermek iş birliğidir.

Ancak aynı kişinin görevlerini sürekli başka çalışanların tamamlaması sağlıklı bir ekip davranışı değildir.

Çünkü zaman içinde;

• İş yükü dengesizleşebilir,

• Sorumluluk sahibi çalışanlar cezalandırılmış hissedebilir,

• Düşük performans görünmez hâle gelebilir,

• Ekip içinde adalet algısı bozulabilir.

Bu nedenle yöneticiler;

“Herkes birbirine yardım etsin.”

yaklaşımının yanında yardımın nerede bittiğini ve temel sorumluluğun kimde kaldığını da netleştirmelidir.

İş Yükü Adaleti “Bu Benim İşim Değil” Davranışını Etkiler mi?

Evet.

Çalışan sürekli olarak kendi görevlerinin yanında başkalarının eksik bıraktığı işleri tamamlıyorsa bir süre sonra sınır koymaya başlayabilir.

Dışarıdan bakıldığında bu çalışan iş birliğine kapalı görünebilir.

Oysa davranışın altında;

“Yine bana kalacak.”

beklentisi bulunabilir.

Bu nedenle ekip içindeki sorumluluk problemlerinde yalnızca kimin yardım etmediğine değil, işlerin gerçekte kimlerin üzerinde biriktiğine de bakılmalıdır.

İş birliği, belirli çalışanların sürekli fedakârlık yapması üzerine kurulamaz.

Departman Sınırları Neden Duvara Dönüşür?

Departmanlar kurum içinde uzmanlaşma ve koordinasyon sağlar.

Ancak her bölüm yalnızca kendi hedeflerine odaklandığında silo davranışı gelişebilir.

Satış;

“Operasyonun problemi.”

Operasyon;

“Satış yanlış söz vermiş.”

Muhasebe;

“Bizim süreç tamamlandı.”

diyebilir.

Her departmanın açıklaması kendi açısından doğru olabilir.

Ancak kurumun toplam sonucu başarısız olabilir.

Bu nedenle departmanların yalnızca kendi çıktıları değil, birbirlerinin işini ve ortak sonucu nasıl etkiledikleri de görünür hâle getirilmelidir.

Ortak Amaç İş Birliğini Nasıl Etkiler?

Çalışan yalnızca kendi görev listesini görüyorsa diğer ekip üyelerinin ihtiyaçlarını ek iş olarak değerlendirebilir.

Ancak yaptığı işin ortak sonuç içindeki yerini gördüğünde bakış açısı değişebilir.

Örneğin bir rapor hazırlayan çalışan için amaç;

“Cuma günü Excel dosyasını göndermek”

olabilir.

Oysa raporun pazartesi yapılacak yönetim toplantısındaki kararlar için kullanıldığını biliyorsa teslimatın anlamı değişir.

Görev aynı kalır.

Fakat çalışan artık yalnızca işlemi değil, işlemin sonucunu görebilir.

Yönetici “Bu Benim İşim Değil” Davranışına Nasıl Müdahale Etmelidir?

Yönetici ilk tepki olarak;

“Bundan sonra herkes her işe yardımcı olacak.”

derse problem çözülmeyebilir.

Önce şu sorular incelenebilir:

• Çalışanın gerçekten sorumluluğu var mı?

• Görev dağılımı açık mı?

• İş yükü dengeli mi?

• Çalışandan sürekli başkalarının eksiğini kapatması mı bekleniyor?

• Yardım etmesi için gerekli bilgi veya yetkisi var mı?

• Bu davranış belirli kişiler arasında mı ortaya çıkıyor?

• Departmanlar arasında daha büyük bir çatışma mı var?

Böylece yöneticinin müdahalesi kişiyi etiketlemek yerine problemin gerçek nedenine yönelir.

Çalışan Problemi Kendisi Çözemiyorsa Ne Yapmalıdır?

İş birliği, her problemi kişinin kendisinin çözmesi anlamına gelmez.

Çalışanın yapabileceği en önemli davranışlardan biri problemi doğru yere taşımaktır.

Örneğin;

“Bu benim alanım değil.”

yerine;

“Bu konu satın alma ekibinin sorumluluğunda. Doğru kişiyi birlikte netleştirelim.”

yaklaşımı kullanılabilir.

Böylece çalışan başkasının görevini üstlenmez fakat problemin kurum içinde sahipsiz kalmasını da engeller.

Bu küçük davranış farkı ekip kültürü açısından önemlidir.

Ekip İçinde Karşılıklılık Neden Önemlidir?

İş birliği tek yönlü olduğunda sürdürülebilirliğini kaybedebilir.

Bir çalışan sürekli yardım ediyor ancak ihtiyaç duyduğunda destek alamıyorsa zaman içinde iş birliği davranışı azalabilir.

Ekip üyeleri birbirlerinin desteğinin karşılıklı olduğunu gördüklerinde güven güçlenir.

Bu karşılıklılık her yardımın birebir geri ödenmesi anlamına gelmez.

Daha çok;

“İhtiyaç olduğunda bu ekip birbirinin yanında olur.”

beklentisinin oluşmasıdır.

Bu beklenti güçlü ekiplerin önemli özelliklerinden biridir.

Psikolojik Güven İş Birliğini Nasıl Etkiler?

Çalışan;

“Bunu bilmiyorum.”

“Burada desteğe ihtiyacım var.”

“Bu işi yetiştiremeyeceğim.”

diyemiyorsa problemler son ana kadar gizlenebilir.

Bu durumda ekip arkadaşları yardım gerektiğini çok geç öğrenir.

Psikolojik güvenin olduğu ekiplerde destek istemek yetersizlik göstergesi olarak değerlendirilmez.

Çalışan problemini daha erken paylaşabilir.

Bu da iş birliğinin yalnızca kriz anlarında değil, iş henüz yönetilebilir durumdayken gerçekleşmesini sağlar.

Sürekli Yardım İsteyen Çalışanla Ne Yapılmalıdır?

İş birliği kültürü sorumluluktan kaçınmanın korunduğu bir sistem olmamalıdır.

Bir çalışan yapabileceği işleri sürekli başkalarına aktarıyorsa bunun ayrıca değerlendirilmesi gerekir.

Yönetici;

• Yetkinlik eksikliği mi var?

• Rol anlaşılmıyor mu?

• Motivasyon problemi mi bulunuyor?

• İş yükü gerçekten fazla mı?

• Çalışan sorumluluk almaktan mı kaçınıyor?

sorularına bakabilir.

İş birliği, düşük performansı görünmez hâle getirmek için kullanılmamalıdır.

Destek ile sorumluluk dengesi korunmalıdır.

Performans Sistemleri İş Birliğini Engelleyebilir mi?

Kurum çalışanlardan iş birliği beklerken yalnızca bireysel sonuçları ödüllendiriyorsa iki farklı mesaj vermiş olur.

Çalışana;

“Ekip olarak hareket edin.”

denir.

Ancak değerlendirme zamanı geldiğinde yalnızca;

“Sen kaç tane yaptın?”

sorusu sorulur.

Bu durumda çalışan zamanını ekip arkadaşına yardım etmek yerine kendi göstergesini yükseltmeye ayırabilir.

Dolayısıyla kurumun ödüllendirdiği davranış ile söylediği değerlerin uyumlu olması gerekir.

İş Birliği Davranışları Nasıl Somutlaştırılabilir?

“Takım oyuncusu olmak” oldukça geniş bir ifadedir.

Bunun yerine kurum gözlemlenebilir davranışlar belirleyebilir.

Örneğin:

• İhtiyaç olduğunda zamanında destek istemek,

• Kritik bilgiyi ekip arkadaşlarıyla paylaşmak,

• Başka bir çalışanın işini etkileyen gecikmeyi önceden bildirmek,

• Problemi doğru kişiye yönlendirmek,

• Verilen desteği kalıcı görev devrine dönüştürmemek,

• Ortak sonucu kendi bireysel sonucuyla birlikte değerlendirmek,

• Ekip arkadaşının görüşünü dinlemek,

• Çatışmaları kişiselleştirmeden konuşabilmek.

Böylece iş birliği soyut bir kişilik özelliği olmaktan çıkar ve geliştirilebilir davranışlara dönüşür.

Davranış Bilimleri “Bu Benim İşim Değil” Yaklaşımını Nasıl Açıklar?

Çalışan davranışı yalnızca kişinin karakterinden oluşmaz.

İçinde bulunduğu sistem tarafından da şekillenir.

Çalışan zaman içinde şunları öğrenebilir:

• Yardım edersem iş bana kalıyor mu?

• Sınır koyarsam kötü çalışan mı oluyorum?

• Başkasının hatasını sürekli ben mi kapatıyorum?

• Yardım istediğimde destek görüyor muyum?

• Yönetici sorumluluğu adil dağıtıyor mu?

• İş birliği gerçekten değer görüyor mu?

• İnisiyatif aldığımda destekleniyor muyum?

Bu deneyimler çalışanın gelecekteki davranışlarını etkiler.

Bu nedenle “bu benim işim değil” yaklaşımını değiştirmek için yalnızca cümleye değil, o cümleyi üreten çalışma ortamına bakmak gerekir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, ekiplerde “bu benim işim değil” yaklaşımını yalnızca çalışan motivasyonu veya görev tanımı problemi olarak ele almaz.

Çalışmalarda;

• Rol ve sorumluluk netliği,

• İş yükü ve adalet algısı,

• İş sahipliği,

• Ekip içi güven,

• Psikolojik güvenlik,

• Yardımlaşma davranışları,

• Departmanlar arası iş birliği,

• İletişim biçimleri,

• Sınır koyma,

• Problem çözme,

• Yönetici davranışları,

• Yetki ve sorumluluk dengesi,

• Ortak hedef algısı

birlikte değerlendirilebilir.

Amaç çalışanların görev tanımlarını ortadan kaldırmak veya herkesin her işi yapmasını sağlamak değildir.

Amaç çalışanın kendi sorumluluğunu korurken ortak sonucun oluşmasına katkı verebildiği bir ekip davranışı geliştirmektir.

Her kurumun ekip yapısı, görev dağılımı ve iş birliği problemleri farklıdır. Bu nedenle gelişim çalışmaları gerçek ekip vakaları ve kurum içinde yaşanan somut çalışma örnekleri üzerinden yapılandırılmalıdır.

Sonuç

“Bu benim işim değil” cümlesini ortadan kaldırmanın yolu çalışanlara her işi yaptırmak değildir.

Görev sınırları gereklidir.

Ancak görev sınırlarının ortak sonucu engelleyen duvarlara dönüşmesi kurum içinde silo davranışı, sorumluluk aktarımı ve iş birliği problemleri yaratabilir.

Güçlü ekiplerde çalışan gerektiğinde;

“Bu benim görevim değil.”

diyebilir.

Fakat cümleyi burada bırakmaz.

Ardından;

“Peki bu işin doğru kişiye ulaşması ve ortak sonucun devam etmesi için ne yapabiliriz?”

sorusunu sorabilir.

İş birliği tam olarak bu noktada başlar.