İş yerinde aynı sorunlar neden sürekli tekrar eder ve kalıcı olarak nasıl çözülür?

İş Yerinde Aynı Sorunlar Neden Sürekli Tekrar Eder ve Kalıcı Olarak Nasıl Çözülür?

Bir müşteri şikâyet ediyor.

Sorun çözülüyor.

Bir hafta sonra aynı şikâyet başka müşteriden geliyor.

Bir proje gecikiyor.

Ekip uyarılıyor.

Sonraki ay başka proje yine gecikiyor.

Bir çalışan kritik bilgiyi geç iletiyor.

Kendisiyle konuşuluyor.

Bir süre sonra aynı problem yeniden yaşanıyor.

Kurumun içinde zamanla şu cümle duyulmaya başlanıyor:

“Biz bu konuyu kaç kere çözdük?”

Aslında önemli soru tam tersidir:

Gerçekten çözdük mü?

Çünkü bir problemin belirtilerini ortadan kaldırmakla problemin kendisini ortadan kaldırmak aynı şey değildir.

Birçok kurum sorunu çözdüğünü düşünür.

Oysa yalnızca sonucu düzeltmiştir.

Tekrarlayan Sorun Ne Anlama Gelir?

Bir problem farklı zamanlarda, benzer koşullarda ve benzer sonuçlarla yeniden ortaya çıkıyorsa artık tekil olay olarak görülmemelidir.

Bu durum genellikle sistem içinde problemi yeniden üreten bir mekanizma bulunduğunu gösterir.

Örneğin:

Bir sipariş yanlış gönderildi.

Çalışan uyarıldı.

İkinci ay başka çalışan aynı hatayı yaptı.

Bu durumda sorun yalnızca ilk çalışan olmayabilir.

Şunlardan biri bulunabilir:

• Sipariş ekranı karmaşıktır.

• Kontrol adımı yoktur.

• Sorumluluk belirsizdir.

• Eğitim yetersizdir.

• İş yükü fazladır.

• Sistem yanlış bilgiyi kolay kabul etmektedir.

• Hız hedefi doğruluğun önüne geçmektedir.

Aynı hata farklı kişiler tarafından üretiliyorsa problem büyük ihtimalle kişiden daha büyüktür.

Semptom ile Kök Neden Arasındaki Fark Nedir?

Semptom görünen sonuçtur.

Kök neden ise bu sonucu üreten temel koşuldur.

Örneğin:

Semptom:Müşteri talebi geç cevaplanıyor.

Olası kök neden:Talebin hangi departmanın sorumluluğunda olduğu belirsiz.

Başka bir örnek:

Semptom:Çalışanlar inisiyatif almıyor.

Olası kök neden:Hata yapan çalışan daha önce ağır biçimde eleştirilmiş.

Başka bir örnek:

Semptom:Toplantılar sürekli uzuyor.

Olası kök neden:Toplantı öncesinde karar konusu ve karar yetkisi belirlenmiyor.

Semptomu düzeltmek geçici rahatlama sağlar.

Kök nedeni değiştirmek ise sistemin gelecekte aynı sonucu üretmesini engeller.

Kurumlar Neden Semptomu Çözmeye Eğilimlidir?

Çünkü semptom daha görünürdür.

Müşteri kızmıştır.

İş gecikmiştir.

Yönetici öfkelenmiştir.

Hata ortaya çıkmıştır.

Bu durumda kurum doğal olarak hızlı tepki vermek ister.

Çalışan çağrılır.

Uyarı yapılır.

Eksik iş tamamlanır.

Müşteri aranır.

Rapor hazırlanır.

Kriz kapanır.

Ancak kriz kapandığında analiz de kapanırsa sorun sistemde yaşamaya devam eder.

Hızlı Çözüm Neden Her Zaman Kalıcı Çözüm Değildir?

Hızlı müdahale bazı durumlarda gereklidir.

Özellikle müşteri, güvenlik veya operasyon riski varsa önce hasar kontrol edilmelidir.

Ancak iki aşama birbirinden ayrılmalıdır:

1. Bugünkü problemi durdurmak.

2. Yarın tekrar oluşmasını engellemek.

Birinci aşama acil müdahaledir.

İkinci aşama problem çözmedir.

Kurum yalnızca ilkini yaparsa sürekli yangın söndürmeye başlar.

Aynı Hata Farklı Çalışanlarda Tekrarlanıyorsa Ne Düşünülmelidir?

Bu güçlü bir sistem sinyalidir.

Örneğin üç farklı çalışan aynı formu yanlış dolduruyorsa;

“Üçü de dikkatsiz.”

demek kolaydır.

Ancak şu sorular daha değerlidir:

• Form anlaşılır mı?

• Talimat açık mı?

• Eğitim verildi mi?

• Kontrol mekanizması var mı?

• Çalışan hangi koşulda hata yapıyor?

• Zaman baskısı var mı?

• Kullanılan sistem hata yapmayı kolaylaştırıyor mu?

Problem çözme disiplininin temel ilkelerinden biri kişiyi suçlamadan önce sistemi incelemektir.

Alben Akademi'nin Problem Çözme Ön Yaklaşım Eğitimi de problemi doğru tanımlama, neden–sonuç zinciri ve kök neden analizi üzerinden yapılandırılıyor.

Aynı Sorun Hep Aynı Çalışanda Tekrarlanıyorsa Ne Olur?

Bu durumda davranışsal veya yetkinlik kaynaklı neden daha güçlü olabilir.

Ancak yine de hemen;

“Bu çalışan problemli.”

sonucuna gidilmemelidir.

Şu sorular sorulabilir:

• Çalışan doğru yöntemi biliyor mu?

• Beklenti açık mı?

• Geri bildirim aldı mı?

• İş için gerekli yetkinliğe sahip mi?

• İş yükü gerçekçi mi?

• Yetkisi yeterli mi?

• Davranışın sonucu kendisine gösterildi mi?

Bunlar sağlanmış ve davranış hâlâ değişmiyorsa mesele bireysel performans veya sorumluluk alanına geçebilir.

Kök Neden Nasıl Bulunur?

Tek bir sihirli yöntem yoktur.

Ancak en güçlü başlangıç şudur:

“Neden oldu?”

sorusunu bir kere değil, yeterince derin sorabilmek.

Örneğin:

Müşteri talebi geç cevaplandı.

Neden?Satış müşteri talebini operasyona geç iletti.

Neden?Satış talebin kendisinin çözebileceğini düşündü.

Neden?Talep türlerine göre sorumluluk sınırı tanımlanmamış.

Bu noktada asıl problem;

“Satışçı dikkatsiz.”

değil,

“Talep sahipliği sistemi belirsiz.”

olabilir.

“5 Neden” Yöntemi Her Problemde Kullanılabilir mi?

Basit problemlerde yardımcı olabilir.

Ancak her sorun tek bir neden zincirine sahip değildir.

Bazı problemlerin birden fazla nedeni vardır.

Örneğin çalışan devrinin artması;

• yönetici davranışı,

• ücret,

• gelişim fırsatı,

• iş yükü,

• kültür,

• kariyer belirsizliği

gibi birden çok etkenden kaynaklanabilir.

Bu nedenle amaç mekanik olarak beş kez “neden?” demek değil, nedensellik zincirini yeterince derin incelemektir.

Kişi Problemi ile Sistem Problemi Nasıl Ayrılır?

Şu karşılaştırma kullanılabilir:

Aynı koşullarda başkaları da aynı hatayı yapıyor mu?

Evetse sistem ihtimali yükselir.

Çalışan farklı koşullarda da aynı davranışı gösteriyor mu?

Evetse bireysel davranış ihtimali yükselir.

Problem belirli bir süreç veya zaman baskısında mı ortaya çıkıyor?

Evetse süreç kaynaklı olabilir.

Beklenti açık olmasına rağmen çalışan sürekli farklı davranıyor mu?

Evetse performans veya yetkinlik konusu olabilir.

Çoğu zaman cevap tek taraflı değildir.

Sistem ve insan birlikte etkilidir.

Süreç Tasarımı Sorunu Nasıl Tekrar Üretebilir?

Süreç içinde belirsiz alanlar varsa insanlar kendi çözümlerini üretir.

Örneğin müşteri talebi;

satıştan operasyona,

operasyondan teknik ekibe,

teknik ekipten müşteri hizmetlerine

geçiyorsa ve sahiplik noktaları tanımlı değilse her çalışan farklı davranabilir.

Sonuç:

• Talep bekler.

• Müşteri tekrar arar.

• Departmanlar birbirini suçlar.

• Yönetici araya girer.

• Tekil olay çözülür.

• Bir sonraki talepte aynı süreç yeniden çalışır.

Sorun çalışanların kötü niyeti değil, sistemin belirsizliğidir.

Rol ve Sorumluluk Belirsizliği Neden Tekrarlayan Problem Üretir?

İki kişi aynı işin kendisine ait olmadığını düşünüyorsa iş ortada kalabilir.

Tersi de mümkündür.

İki kişi aynı konuda karar yetkisine sahip olduğunu düşünür ve çatışabilir.

Bu nedenle tekrar eden problemlerde şu sorular kontrol edilmelidir:

• İşin sahibi kim?

• Karar yetkisi kimde?

• Kim bilgilendirilecek?

• Kim onaylayacak?

• Ne zaman devredilecek?

• Devir gerçekleştiğinde sorumluluk kimde kalacak?

Belirsizlik çözülmeden çalışanlara yalnızca;

“Daha dikkatli olun.”

demek çoğu zaman işe yaramaz.

Hedefler Yanlış Davranışı Teşvik Ediyor Olabilir mi?

Evet.

Örneğin çağrı merkezi yalnızca görüşme süresini ölçüyorsa çalışan müşteri sorununu gerçekten çözmek yerine görüşmeyi hızlı kapatmaya çalışabilir.

Satış ekibi yalnızca adet hedefiyle ölçülüyorsa yanlış müşteri profiline satış yapılabilir.

Operasyon yalnızca hızla ölçülüyorsa kalite düşebilir.

Bu durumda çalışan aslında sistemin ödüllendirdiği davranışı göstermektedir.

Kurum ise aynı davranışı problem olarak görmektedir.

Bu nedenle problem çözmede ölçüm ve ödül sistemi de analiz edilmelidir.

Yönetici Davranışı Sorunu Tekrar Üretebilir mi?

Evet.

Örneğin yönetici;

“Hata yapmayın.”

der.

Ancak çalışan hata bildirdiğinde sert tepki verir.

Sonuçta çalışanlar hata oluşmasını değil, hatanın görünmesini engellemeye çalışabilir.

Ya da yönetici;

“İnisiyatif alın.”

der.

Fakat çalışan kendi karar verdiğinde;

“Bana neden sormadın?”

diye tepki gösterir.

Bu durumda çalışan zamanla karar vermekten kaçınır.

Problem çalışan davranışı gibi görünür.

Ancak davranışı yönetici sistemi üretmektedir.

Aynı Müşteri Şikâyetleri Neden Tekrar Eder?

Çünkü şikâyet çoğu zaman yalnızca müşteriyle kapatılır.

Müşteri aranır.

Özür dilenir.

Telafi yapılır.

Dosya kapanır.

Ancak şu soru sorulmaz:

Bu müşteriyi şikâyet noktasına getiren sistem neydi?

Örneğin;

• Yanlış bilgi mi verildi?

• Departman devri mi gecikti?

• Ürün beklentisi mi yanlış oluşturuldu?

• Çalışanın yetkisi mi yoktu?

• Süreç gereksiz mi uzundu?

Şikâyet yönetiminin gerçek değeri sadece müşteriyi sakinleştirmek değil, kuruma hata verisi sağlamaktır.

Toplantılarda Aynı Konular Neden Tekrar Tekrar Konuşulur?

Çünkü konuşmak ile karar vermek aynı şey değildir.

Bir toplantıda sorun tartışılmış olabilir.

Ancak;

• Karar verilmemiş,

• sorumlu belirlenmemiş,

• tarih konmamış,

• takip yapılmamış

olabilir.

Bu durumda sonraki toplantıda aynı konu yeniden gelir.

Toplantı problemi çözmemiştir.

Yalnızca problemi konuşmuştur.

Çözümün Bir Sahibi Olmalı mıdır?

Evet.

Kalıcı çözüm için;

Kim?

Ne yapacak?

Ne zamana kadar?

Sonucu kim kontrol edecek?

sorularının cevabı bulunmalıdır.

Sahibi olmayan çözüm önerileri çoğu zaman iyi niyet seviyesinde kalır.

“Daha Dikkatli Olacağız” Bir Çözüm müdür?

Genellikle hayır.

Çünkü davranışa veya sisteme dönüşmez.

Benzer şekilde;

• Daha özenli olalım.

• Daha iyi iletişim kuralım.

• Bir daha olmasın.

• Herkes sorumluluğunu bilsin.

ifadeleri çözüm değildir.

Çözüm somut olmalıdır.

Örneğin:

“Müşteri talebi CRM'e girildikten sonra 30 dakika içinde sorumlu departman atanacak; atanmayan talepler operasyon yöneticisine otomatik düşecek.”

Bu bir sistem çözümüdür.

Eğitim Ne Zaman Doğru Çözümdür?

Çalışan gereken davranışı bilmiyorsa veya yeterli beceriye sahip değilse eğitim doğru müdahale olabilir.

Ancak çalışan ne yapması gerektiğini biliyor fakat;

• yetkisi yok,

• zamanı yok,

• sistemi izin vermiyor,

• yönetici farklı davranış istiyor

ise eğitim tek başına sonuç üretmez.

Bu nedenle eğitimden önce problem teşhisi yapılmalıdır.

Çözüm Sonrası Takip Neden Gereklidir?

Çünkü bazı çözümler teoride iyi görünür ama uygulamada çalışmayabilir.

Bu yüzden çözüm uygulandıktan sonra şu sorular sorulmalıdır:

• Problem tekrar etti mi?

• Tekrar sıklığı azaldı mı?

• Yeni bir sorun oluştu mu?

• Çalışanlar yeni yöntemi kullanıyor mu?

• Süreç gerçekten kolaylaştı mı?

• Müşteri sonucu değişti mi?

Takip yoksa kurum çözümün işe yaradığını varsayar.

Tekrarlayan Sorunlar Ölçülmeli midir?

Evet.

Özellikle önemli problemlerde;

• Tekrar sıklığı,

• hata oranı,

• şikâyet türü,

• gecikme süresi,

• düzeltme maliyeti,

• müşteri etkisi,

• departman bazlı dağılım

izlenebilir.

Veri olmadan kurum;

“Sorun azaldı galiba.”

düzeyinde kalır.

Aynı Problem Tekrar Ettiğinde İlk Çözüm Yanlış mıydı?

Her zaman değil.

Bazen çözüm doğru ancak uygulanmamış olabilir.

Bazen kısmen uygulanmış olabilir.

Bazen başka bir neden aynı sonucu üretmiş olabilir.

Bu nedenle tekrar durumunda;

“Çözüm işe yaramadı.”

demeden önce şu ayrım yapılmalıdır:

• Çözüm yanlış mıydı?

• Uygulama mı eksikti?

• Yeni neden mi oluştu?

• Kök nedenlerden yalnızca biri mi çözüldü?

Kriz Sonrası Aynı Hatanın Tekrarlaması Neden Daha Ciddidir?

Çünkü kriz kurum için güçlü bir öğrenme fırsatıdır.

Kriz bittikten sonra yalnızca;

“Atlattık.”

deniyorsa sistem aynı riski taşımaya devam eder.

Mevcut Rehberimizde de kriz sonrasında olayın nedenlerinin, alınan kararların, iletişim akışının ve iyileştirme ihtiyaçlarının sistematik biçimde değerlendirilmesi gerektiği vurgulanıyor.

Kriz sonrası öğrenme gerçekleşmiyorsa ikinci kriz çoğu zaman sürpriz değildir.

Problem Çözmede Yapay Zekâ Kullanılabilir mi?

Evet.

AI;

• Olay kayıtlarını sınıflandırabilir.

• Tekrarlayan örüntüleri bulabilir.

• Benzer şikâyetleri gruplayabilir.

• Neden hipotezleri oluşturabilir.

• Alternatif çözüm seçenekleri üretebilir.

Ancak AI'nın bulduğu korelasyonu doğrudan kök neden kabul etmek doğru değildir.

Örneğin sistem;

“Gecikmeler pazartesi günleri artıyor.”

diyebilir.

Bu önemli bir sinyaldir.

Ama neden?

Personel eksikliği mi?

Hafta sonu biriken işler mi?

Sistem bakımı mı?

Toplantı yoğunluğu mu?

AI örüntüyü gösterebilir.

Nedenselliği doğrulamak insan analizini gerektirir.

Problem Çözmede En Büyük Davranışsal Hata Nedir?

Çözüme çok hızlı atlamaktır.

İnsan zihni belirsizliği sevmez.

Bir problem gördüğünde mümkün olduğunca hızlı açıklama üretmek ister.

“Çalışan dikkatsiz.”

“Müşteri zor.”

“Departman işini yapmıyor.”

“Yeni nesil sorumluluk almıyor.”

Bu açıklamalar zihinsel olarak rahattır.

Çünkü problem tanımlanmış gibi görünür.

Ama doğru olmayabilir.

Güçlü problem çözücü ilk cevaba değil, kanıta bakar.

Suçlama Kültürü Tekrarlayan Sorunları Neden Artırabilir?

Çünkü çalışanlar hatayı saklamaya başlar.

Bir hata ortaya çıktığında ilk soru;

“Bunu kim yaptı?”

oluyorsa çalışan sistemdeki riski açıkça paylaşmaktan kaçınabilir.

Böylece kurum problemleri küçükken göremez.

Benim Hatam (Mea Culpa) programının sitedeki yaklaşımı da hata kültürünü suçlamadan öğrenmeye dönüştürme ve sorumluluk alma ekseninde konumlanıyor.

Amaç hatayı normalleştirmek değil, hatadan öğrenmeyi mümkün kılmaktır.

Problem Çözme Kültürü Nasıl Oluşturulur?

Kurumlarda şu davranışlar desteklenebilir:

• Sorunu erken bildirmek.

• Kişiyi değil süreci incelemek.

• Varsayım yerine veri kullanmak.

• Kök nedeni araştırmak.

• Çözümün sahibini belirlemek.

• Sonucu takip etmek.

• Tekrarlayan hataları görünür kılmak.

• Öğrenilenleri süreçlere aktarmak.

Problem çözme yalnızca yöneticilerin işi olmamalıdır.

Ekiplerin günlük çalışma davranışına dönüşmelidir.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Tekrarlayan Sorunlar

İnsan davranışı içinde bulunduğu sistemden etkilenir.

Bir çalışan belirli bir davranışı tekrar tekrar gösteriyorsa yalnızca kişiliğine bakmak eksik olabilir.

Şu soru daha değerlidir:

Bu ortam hangi davranışı kolaylaştırıyor veya ödüllendiriyor?

Örneğin;

hız ödüllendiriliyor ancak doğruluk ölçülmüyorsa hata artabilir.

Sorun söyleyen çalışan cezalandırılıyorsa sorunlar gizlenebilir.

İnisiyatif isteyen yönetici her karara müdahale ediyorsa çalışan bağımlılığı gelişebilir.

Davranışı değiştirmek için yalnızca kişiye;

“Farklı davran.”

demek yeterli olmayabilir.

Çevre, beklenti ve sonuç sistemi de değişmelidir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, tekrar eden kurum sorunlarını yalnızca bireysel hata olarak değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Problemin doğru tanımlanması,

• kök neden,

• süreç yapısı,

• rol ve sorumluluklar,

• yönetici davranışı,

• bilgi akışı,

• çalışan yetkinliği,

• ölçüm sistemi,

• hata kültürü,

• takip ve öğrenme

birlikte ele alınabilir.

Amaç problemi mümkün olduğunca hızlı kapatmak değildir.

Amaç aynı problemi yeniden üreten mekanizmayı bulmak ve değiştirmektir.

Bu nedenle güçlü problem çözme yaklaşımı;

“Kim yaptı?”

sorusundan önce;

“Bu sonuç nasıl oluştu ve sistem neden bunu mümkün kıldı?”

sorusunu sorar.

Sonuç

Aynı sorun sürekli tekrar ediyorsa kurum büyük ihtimalle sorunun kendisini değil, belirtisini çözüyordur.

Çalışanı uyarmak,

müşteriyi sakinleştirmek,

geciken işi tamamlamak,

yeni talimat göndermek

o günü kurtarabilir.

Ancak sistem değişmediyse problem geri döner.

Kalıcı çözüm için;

semptomu durdurmak, kök nedeni bulmak, doğru müdahaleyi uygulamak ve sonucu takip etmek

gerekir.

Bu nedenle tekrar eden bir problem karşısında en güçlü soru;

“Bunu nasıl hızlıca çözeriz?”

değildir.

Şudur:

“Bu sorunun tekrar ortaya çıkmasını sağlayan mekanizma nedir ve onu nasıl değiştirebiliriz?”