Kurum Kültürü Değişimi Neden Başarısız Olur?

Kurumlar zaman zaman kültürlerini değiştirmek istediklerini açıklar.

Yeni değerler belirlenir, çalışan toplantıları yapılır, yöneticilere sunumlar hazırlanır ve kurumun nasıl bir çalışma ortamı oluşturmak istediği anlatılır.

Ancak birkaç ay sonra çalışanların günlük davranışlarına bakıldığında eski çalışma biçiminin büyük ölçüde devam ettiği görülebilir.

Çünkü kurum kültürünü değiştirmek, çalışanlara yeni bir kültürü anlatmakla aynı şey değildir.

Kültür;

• İnsanların nasıl karar verdiğinde,

• Hata karşısında nasıl davrandığında,

• Birbirleriyle nasıl konuştuğunda,

• Sorumluluğu nasıl üstlendiğinde,

• Yöneticilerin hangi davranışları ödüllendirdiğinde,

• Kurumun hangi davranışlara izin verdiğinde

ortaya çıkar.

Bu nedenle kültür dönüşümünün temel sorusu:

“Yeni kültürümüzü nasıl anlatacağız?”

değil,

“İnsanların yarından itibaren hangi davranışlarını değiştirmemiz gerekiyor?”

olmalıdır.

Kurum Kültürü Neden Sadece Değerler Değiştirilerek Dönüşmez?

Kurum kültürü çalışmalarında ilk adımlardan biri çoğu zaman kurum değerlerini yeniden tanımlamaktır.

Güven.

İş birliği.

Müşteri odaklılık.

Yenilikçilik.

Sorumluluk.

Bu kavramların tamamı anlamlı olabilir.

Ancak çalışan günlük iş hayatında bu değerlerin hangi davranışı gerektirdiğini bilmiyorsa değerler soyut kalır.

Örneğin kurumun değeri sorumluluk ise bunun günlük karşılığı ne olacaktır?

Problem gördüğünde bildirmek mi?

İşi başka departmana aktardıktan sonra sonucunu takip etmek mi?

Hata yaptığında bunu açıkça söylemek mi?

Karar aldığında sonucunu sahiplenmek mi?

Değer davranışa çevrilmediğinde herkes aynı kelimeye farklı anlam yükleyebilir.

Bu nedenle kültür dönüşümünde değerlerin yalnızca tanımlanması değil, gözlemlenebilir davranışlara dönüştürülmesi gerekir.

Yönetici Davranışları Değişmeden Kurum Kültürü Değişebilir mi?

Kültür dönüşümünün başarısız olmasının en önemli nedenlerinden biri çalışanlardan beklenen davranışlarla yöneticilerin gösterdiği davranışların birbirinden farklı olmasıdır.

Kurum;

“Açık iletişim istiyoruz.”

diyebilir.

Ancak yönetici kendisine itiraz eden çalışanı cezalandırıyorsa açık iletişim gelişmez.

Kurum;

“Hata yapmaktan korkmayın.”

diyebilir.

Ancak hata olduğunda ilk tepki suçlu aramaksa çalışan hatasını gizlemeyi öğrenebilir.

Kurum;

“İş birliği yapın.”

diyebilir.

Ancak yöneticilerin performansı yalnızca kendi departman sonuçlarıyla ölçülüyorsa departmanlar ortak sonuçtan çok kendi alanlarını koruyabilir.

Çalışanlar kurum kültürünü yalnızca yazılı mesajlardan öğrenmez.

Yöneticilerin hangi davranışları ödüllendirdiğini ve hangi davranışlara izin verdiğini gözlemleyerek de öğrenir.

Kurum Sistemleri Eski Kültürü Destekliyorsa Ne Olur?

Bir kurum davranış değişikliği isterken kendi sistemleri tam tersini teşvik ediyor olabilir.

Örneğin iş birliği beklenirken prim sistemi bireysel rekabeti ödüllendirebilir.

Uzun vadeli müşteri ilişkisi hedeflenirken çalışan yalnızca kısa vadeli satış rakamıyla değerlendirilebilir.

Çalışanlardan inisiyatif beklenirken bütün kararlar yöneticiden onay almak zorunda olabilir.

Yenilikçilik istenirken başarısız denemeler cezalandırılabilir.

Bu durumda çalışanların önünde iki farklı mesaj vardır:

Kurumun söylediği şey ve kurumun gerçekte ödüllendirdiği şey.

Çalışan davranışı çoğu zaman ikinci mesaja göre şekillenir.

Bu nedenle kültür dönüşümünde yalnızca iletişim değil; performans, ödüllendirme, yetkilendirme ve karar sistemleri de değerlendirilmelidir.

Çalışanlar Kültür Değişimine Neden İnanmayabilir?

Kurum daha önce benzer değişim projeleri başlatmış fakat devam ettirmemiş olabilir.

Çalışanlar;

“Bu da birkaç ay sonra unutulur.”

“Yönetim değişince yine değişir.”

“Daha önce de söylediler.”

“Sunum biter, eski düzene döneriz.”

diye düşünebilir.

Bu durumda problem çalışanların değişime dirençli olması kadar kurumun geçmiş deneyimlerinin oluşturduğu beklenti olabilir.

Kültür dönüşümünde güven, yalnızca ne söylendiğiyle oluşmaz.

Çalışanların yeni davranışların gerçekten sürdürüldüğünü görmesi gerekir.

Kültür Değişimi Neden İletişim Kampanyasına Dönüşür?

Kültür görünür bir konu olduğu için kurumlar değişimi görünür iletişim araçlarıyla desteklemek isteyebilir.

Posterler hazırlanabilir.

Sloganlar oluşturulabilir.

Videolar yayınlanabilir.

Toplantılar yapılabilir.

Bunlar kültür değişimini destekleyebilir ancak kültür değişiminin kendisi değildir.

Çalışan “iş birliği” yazan bir afişin önünden geçtikten beş dakika sonra başka departmandan bilgi alamıyorsa gerçek deneyimi afişten daha güçlüdür.

Bu nedenle iletişim;

davranış değişiminin yerine değil, davranış değişimini desteklemek için kullanılmalıdır.

Kültür Dönüşümünde Her Şeyi Aynı Anda Değiştirmek Neden Sorun Yaratır?

Kurumlar kültür dönüşümüne başladığında çok sayıda davranışı aynı anda değiştirmek isteyebilir.

İletişim gelişsin.

İş birliği artsın.

Sorumluluk güçlensin.

Müşteri odaklılık gelişsin.

Liderlik değişsin.

Geri bildirim kültürü oluşsun.

Ancak çalışan açısından bu kadar geniş bir değişim listesi neyin öncelikli olduğunu belirsizleştirebilir.

Daha etkili yaklaşım, kurumun en kritik davranış alanlarını belirleyerek dönüşümü aşamalı biçimde yürütmek olabilir.

Örneğin ilk aşamada:

“Problem gördüğümüzde sorumluluğu aktarmak yerine çözümün sonuna kadar görünür kalacağız.”

gibi somut bir davranış hedefi seçilebilir.

Soyut kültür hedeflerinin günlük davranışlara çevrilmesi değişimi daha yönetilebilir hâle getirir.

Orta Kademe Yöneticiler Kültür Dönüşümünde Neden Kritiktir?

Üst yönetim kültür dönüşümünü başlatabilir.

Ancak çalışanların günlük deneyimini çoğu zaman orta kademe ve ekip yöneticileri oluşturur.

Çalışan;

• Geri bildirimi onlardan alır,

• İş önceliklerini onlardan öğrenir,

• Hata olduğunda onların tepkisiyle karşılaşır,

• Performansının nasıl değerlendirildiğini onlardan görür,

• Kurum değerlerinin günlük hayattaki karşılığını onların davranışlarından öğrenir.

Bu nedenle üst yönetimin kültür vizyonu ile çalışan deneyimi arasındaki bağlantıyı çoğu zaman yöneticiler kurar.

Orta kademe yöneticiler dönüşüme hazırlanmadığında kurumun üstten verdiği mesaj aşağıya aynı biçimde ulaşmayabilir.

Çalışanları Kültür Değişimine Dahil Etmek Neden Önemlidir?

Kültür yalnızca yönetimin oluşturduğu bir yapı değildir.

Çalışanların günlük davranışlarıyla sürekli yeniden üretilir.

Bu nedenle çalışanlara yalnızca yeni kültürün anlatılması yerine onların mevcut problemleri tanımlamasına da alan açılabilir.

Örneğin;

• Hangi davranışlarımız iş birliğini zorlaştırıyor?

• Nerede gereksiz sorumluluk aktarımı yaşanıyor?

• Hangi yönetim alışkanlıkları kararları yavaşlatıyor?

• Müşteriye verdiğimiz hangi davranışlar değerlerimizle çelişiyor?

• Hangi davranışın kurumda artık normal kabul edilmemesi gerekiyor?

gibi sorular çalışanları kültür dönüşümünün pasif alıcısı olmaktan çıkarabilir.

Kültür Değişiminde Eski Davranışlara Ne Olur?

Yeni davranışları tanımlamak kadar hangi davranışların artık kabul edilmeyeceğini belirlemek de önemlidir.

Örneğin kurum;

“İş sahipliğini güçlendireceğiz.”

diyorsa sürekli sorumluluk aktarma davranışının nasıl ele alınacağını da belirlemelidir.

“Açık iletişim istiyoruz.”

deniyorsa toplantıda insanları küçük düşüren davranışlara göz yumulmamalıdır.

“İş birliği istiyoruz.”

deniyorsa bilgi saklamak normalleştirilmemelidir.

Yeni kültür yalnızca yapılacak davranışlardan oluşmaz.

Aynı zamanda kurumun artık normal kabul etmeyeceği davranışların da netleşmesi gerekir.

Kültür Değişimi Nasıl Ölçülmelidir?

Kültür dönüşümünü yalnızca çalışanların yeni değerleri bilip bilmediğiyle ölçmek yeterli değildir.

Asıl soru davranışların değişip değişmediğidir.

Örneğin;

• Hatalar daha erken bildiriliyor mu?

• Departmanlar arasında bilgi paylaşımı arttı mı?

• Çalışanlar daha fazla sorumluluk alıyor mu?

• Yöneticiler daha düzenli geri bildirim veriyor mu?

• Sorunlar toplantılarda daha açık konuşuluyor mu?

• Müşteri problemleri daha fazla sahipleniliyor mu?

• Çalışanlar karar almak için gereksiz onay bekliyor mu?

• Aynı kültürel problemler tekrar ediyor mu?

gibi göstergeler izlenebilir.

Kültürün değiştiğini söylemek için insanların yalnızca farklı düşünmesi değil, farklı davranmaya başlaması gerekir.

Kültür Dönüşümü Ne Kadar Sürede Gerçekleşir?

Kültür dönüşümünün herkes için geçerli tek bir süresi yoktur.

Kurumun büyüklüğü, geçmişi, yönetim yapısı, mevcut güven düzeyi ve değiştirilmek istenen davranışların ne kadar köklü olduğu süreci etkileyebilir.

Ancak kültür dönüşümünün tek seferlik eğitim veya birkaç haftalık iletişim kampanyası olarak ele alınması gerçekçi değildir.

Yeni davranışların;

• Öğrenilmesi,

• Uygulanması,

• Geri bildirimle desteklenmesi,

• Yöneticiler tarafından örneklenmesi,

• Sistemlerle güçlendirilmesi,

• Tekrar edilmesi

gerekir.

Kültür değişimi bir duyuru değil, davranışların zaman içinde yeniden şekillendiği bir süreçtir.

Davranış Bilimleri Kültür Dönüşümüne Nasıl Katkı Sağlar?

Davranış bilimleri kültür değişiminde yalnızca çalışanların ne düşündüğüne değil, davranışın hangi koşullarda ortaya çıktığına bakmaya yardımcı olur.

Örneğin kurum çalışanlarından daha fazla inisiyatif bekliyor olabilir.

Ancak çalışan karar aldığında hata yaparsa ağır biçimde eleştiriliyorsa inisiyatif almama davranışı anlaşılabilir hâle gelir.

Bu durumda çalışanlara;

“Daha cesur olun.”

demek yeterli değildir.

İnisiyatif almamayı güçlendiren çevresel koşulların da değiştirilmesi gerekir.

Benzer biçimde iş birliği, sorumluluk, geri bildirim veya müşteri odaklılık gibi davranışların önündeki engeller incelenebilir.

Böylece kültür dönüşümü soyut kavramlardan çıkarak gözlemlenebilir davranışlar üzerinden yönetilebilir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, kurum kültürü dönüşümünü yalnızca değer belirleme veya iç iletişim çalışması olarak ele almaz.

Çalışmalarda;

• Mevcut davranış kalıpları,

• Yönetici davranışları,

• Kurum değerleri,

• Davranış standartları,

• İş sahipliği,

• Psikolojik güvenlik,

• Geri bildirim,

• Departmanlar arası iş birliği,

• Karar alma biçimleri,

• Performans ve ödüllendirme sistemlerinin davranışa etkisi,

• Çalışan katılımı,

• Değişime verilen tepkiler,

• Günlük çalışma alışkanlıkları

birlikte değerlendirilebilir.

Amaç kurum için yalnızca ideal kültürü tarif etmek değildir.

Amaç mevcut kültür ile hedeflenen kültür arasındaki davranış farkını görünür hâle getirmek ve bu farkı günlük çalışma hayatında azaltmaktır.

Her kurumun geçmişi, yönetim sistemi ve davranış kalıpları farklıdır. Bu nedenle kültür dönüşümü kurumun gerçek problemleri ve gözlemlenebilir davranışları üzerinden yapılandırılmalıdır.

Sonuç

Kurum kültürü değişimi çoğu zaman çalışanların değişime karşı olması nedeniyle değil, kurumun yeni kültürü eski sistemlerle oluşturmaya çalışması nedeniyle başarısız olur.

Yeni değerler açıklanırken eski davranışlar ödüllendirilmeye devam ediyorsa çalışanların davranışı değişmez.

Yöneticiler aynı kalırken çalışanlardan farklı davranmaları bekleniyorsa dönüşüm güvenilirliğini kaybeder.

Bu nedenle kültür dönüşümünün temelinde sloganlardan önce davranışlar bulunmalıdır.

Kurum;

hangi davranışları artıracağını, hangi davranışları artık kabul etmeyeceğini ve yöneticilerin bu değişimi günlük iş hayatında nasıl destekleyeceğini

netleştirdiğinde kültür değişimi soyut bir hedef olmaktan çıkarak yönetilebilir bir gelişim sürecine dönüşür.