Liderlik Eğitimi mi, Yönetici Mentorluğu mu? Şirketler Hangisini Ne Zaman Tercih Etmelidir?

Bir yöneticinin gelişime ihtiyaç duyduğunun fark edilmesi önemli bir başlangıçtır.

Ancak bundan sonra verilmesi gereken karar her zaman aynı değildir.

Yönetici bir liderlik eğitimine mi katılmalıdır?

Yoksa kendi yönetsel davranışları ve gerçek iş problemleri üzerinde birebir çalışabileceği bir mentorluk süreci mi daha doğru olacaktır?

Her iki yöntem de liderlik gelişimini destekler ancak aynı ihtiyaca cevap vermez.

Bir kurumda birçok yönetici benzer iletişim, delegasyon, geri bildirim veya ekip yönetimi sorunları yaşıyorsa ortak bir liderlik eğitimi güçlü bir başlangıç olabilir.

Ancak problem belirli bir yöneticinin kendi rolü, kararları, ekibi veya davranış biçimiyle ilişkiliyse birebir mentorluk daha derin bir çalışma alanı oluşturabilir.

Bu nedenle doğru soru:

“Liderlik eğitimi mi daha iyi, mentorluk mu?”

değildir.

Asıl soru şudur:

“Bu yöneticinin gelişim ihtiyacı ortak bir yetkinlik eksikliğinden mi, yoksa kişiye ve role özgü bir liderlik probleminden mi kaynaklanıyor?”

Liderlik Eğitimi Nedir?

Liderlik eğitimi; yöneticilerin ekiplerini daha etkili yönetebilmesi için ihtiyaç duyduğu temel liderlik davranışlarını sistematik biçimde geliştirmeyi amaçlayan kurumsal gelişim çalışmasıdır.

Programın kapsamı kurumun ve katılımcı grubunun ihtiyacına göre;

• Lider iletişimi

• Ekip yönetimi

• Delegasyon

• Geri bildirim

• Motivasyon

• Karar verme

• Çatışma yönetimi

• Problem çözme

• Duygusal zekâ

• Koçvari liderlik

• Performans yönetimi

• Değişim yönetimi

• Psikolojik güvenlik

• Sorumluluk bilinci

• Zaman ve öncelik yönetimi

gibi başlıklardan oluşabilir.

Buradaki temel avantaj, aynı kurum içindeki yöneticilerin ortak bir liderlik dili ve yaklaşımı geliştirmesidir.

Yönetici Mentorluğu Nedir?

Yönetici mentorluğu ise yöneticinin kendi gerçek iş yaşamı üzerinden ilerleyen daha bireyselleştirilmiş gelişim sürecidir.

Mentorluk görüşmelerinde genel liderlik bilgisinden çok yöneticinin yaşadığı güncel durumlar ele alınabilir.

Örneğin:

• Ekibindeki belirli bir çalışanı nasıl yöneteceği

• Yetki devredememesi

• Zor bir performans görüşmesi

• Yeni göreve uyum

• Üst yönetimle iletişim

• Ekip içindeki çatışmalar

• Karar almakta zorlandığı durumlar

• Aşırı kontrol davranışı

• Çalışan motivasyonunun düşmesi

• Liderlik tarzının ekip üzerindeki etkisi

gibi gerçek örnekler üzerinde çalışılabilir.

Bu nedenle mentorluk daha çok:

“Liderlik genel olarak nasıl yapılır?”

sorusundan ziyade:

“Ben bu durumda nasıl bir liderlik davranışı göstermeliyim?”

sorusuna yaklaşır.

Hangi Durumlarda Liderlik Eğitimi Tercih Edilmelidir?

Birden fazla yöneticide benzer gelişim ihtiyacı görülüyorsa eğitim güçlü bir başlangıçtır.

Örneğin kurumda:

• Yöneticiler görevleri yeterince açık aktarmıyorsa

• Delegasyon yapılmıyorsa

• Geri bildirim kültürü zayıfsa

• Yöneticiler ekiplerini motive etmekte zorlanıyorsa

• Ortak yönetim standartları bulunmuyorsa

• Yeni yöneticiler göreve hazırlanıyorsa

• Departman yöneticileri farklı yönetim anlayışlarıyla hareket ediyorsa

• Liderlik kültürü yeniden yapılandırılıyorsa

• Orta kademe yöneticilerin yetkinlikleri geliştirilmek isteniyorsa

liderlik eğitimi geniş bir yönetici grubunda ortak gelişim zemini oluşturabilir.

Burada kurumun ihtiyacı çoğunlukla:

“Yöneticilerimizin ortak bir liderlik yaklaşımına ihtiyacı var.”

şeklindedir.

Hangi Durumlarda Yönetici Mentorluğu Daha Uygundur?

Bazı liderlik problemleri sınıf ortamında tamamen çözülemez.

Çünkü yönetici teorik olarak ne yapması gerektiğini biliyor olabilir.

Ancak kendi iş ortamında uygulamakta zorlanabilir.

Örneğin yönetici:

• Delegasyonun önemli olduğunu biliyor ancak iş bırakamıyorsa

• Geri bildirimin nasıl verileceğini biliyor ancak zor konuşmaları erteliyorsa

• Ekibini dinlemesi gerektiğini biliyor ancak sürekli çözüm söylüyorsa

• İnsanlara güvenmek istiyor ancak kontrolü bırakamıyorsa

• Stratejik çalışması gerekirken operasyonun içinde kayboluyorsa

• Yeni yöneticilik rolüne uyum sağlayamıyorsa

• Çalışanlarıyla kişisel sınırlar oluşturmakta zorlanıyorsa

• Üst yönetim beklentileriyle ekip ihtiyaçları arasında sıkışıyorsa

problem bilgi eksikliğinden çok davranışın hayata geçirilmesiyle ilgilidir.

Bu durumda birebir mentorluk daha uygun olabilir.

Yönetici Biliyor Ama Yapamıyorsa Ne Olur?

Kurumsal gelişimde önemli ayrımlardan biri:

“Bilmiyor.”

ile

“Biliyor ama uygulayamıyor.”

arasındaki farktır.

Bir yönetici delegasyon eğitimi almış olabilir.

Görev verirken hedef, yetki, zaman ve kontrol noktalarının tanımlanması gerektiğini biliyor olabilir.

Ancak:

düşüncesinden vazgeçemiyorsa sorun artık yalnızca bilgi değildir.

Burada yöneticinin;

• Kontrol ihtiyacı

• Güven düzeyi

• Hata toleransı

• Mükemmeliyetçilik

• Sorumluluk algısı

• Kendi yöneticilik kimliği

gibi daha kişisel davranışları devreye girebilir.

Mentorluk bu davranışların gerçek vakalar üzerinden değerlendirilmesine alan açar.

Eğitim Ortak Dil Oluşturur

Liderlik eğitiminin kurumsal açıdan önemli avantajlarından biri, yöneticiler arasında ortak kavramlar oluşturabilmesidir.

Örneğin kurum içinde bütün yöneticiler:

• Geri bildirimin nasıl verileceğini

• Delegasyonun hangi aşamalardan oluştuğunu

• Performans görüşmesinin nasıl yürütüleceğini

• Çalışana hangi düzeyde sorumluluk verileceğini

• Psikolojik güvenliğin ne anlama geldiğini

• Çatışmada hangi yaklaşımın kullanılacağını

benzer bir çerçeve içinde öğrenebilir.

Bu ortak dil özellikle büyüyen kurumlarda önemlidir.

Aksi durumda çalışanların deneyimi tamamen bağlı oldukları yöneticinin kişisel yaklaşımına göre değişebilir.

Bir departmanda çalışanlar yüksek güven ve sorumlulukla çalışırken başka bir departmanda tamamen kontrol odaklı yönetim görülebilir.

Liderlik eğitimi bu farklılıkların azaltılmasına yardımcı olacak ortak standartlar oluşturabilir.

Mentorluk Kişisel Kör Noktaları Görünür Hâle Getirir

Yöneticiler çoğu zaman kendi davranışlarının ekip üzerinde oluşturduğu etkinin tamamını göremeyebilir.

Örneğin bir yönetici kendisini:

“Sonuç odaklı ve hızlı.”

olarak tanımlarken çalışanları onu:

“Sözümüzü bitirmemize izin vermiyor.”

şeklinde deneyimliyor olabilir.

Başka bir yönetici:

“Ekibime çok özgürlük veriyorum.”

diye düşünürken çalışanlar:

“Ne beklendiğini anlamıyoruz.”

diyebilir.

Mentorluk sürecinde yöneticinin niyeti ile davranışının karşı tarafta oluşturduğu etki arasındaki fark değerlendirilebilir.

Bu fark liderlik gelişiminde güçlü bir öğrenme alanıdır.

Yeni Yönetici İçin Eğitim mi, Mentorluk mu?

İlk kez yöneticilik görevine gelen kişiler önemli bir rol değişimi yaşar.

Daha önce kendi performansından sorumlu olan çalışan artık başka insanların performansından da sorumludur.

Bu geçiş sırasında yeni yönetici:

• Görev vermekte

• Sınır koymakta

• Eski ekip arkadaşlarını yönetmekte

• Performans değerlendirmekte

• Zor konuşmalar yapmakta

• Yetki kullanmakta

• Üst yönetim beklentilerini aktarmakta

zorlanabilir.

Yeni yöneticiler için başlangıçta liderlik veya yönetim becerileri eğitimi temel çerçeveyi oluşturabilir.

Ardından birebir mentorlukla gerçek deneyimlerin değerlendirilmesi gelişimi hızlandırabilir.

Bu nedenle yeni yöneticiler açısından eğitim + mentorluk kombinasyonu özellikle değerlidir.

Deneyimli Yöneticilerin Eğitime İhtiyacı Var mı?

Yöneticilik deneyiminin uzun olması gelişimin tamamlandığı anlamına gelmez.

Kurumsal ortamlar değişir.

Ekiplerin beklentileri değişir.

Yeni kuşak çalışanlar, uzaktan çalışma, dijital iletişim, farklılaşan müşteri beklentileri ve hızlı organizasyonel değişimler liderlik davranışlarını da etkiler.

Deneyimli bir yönetici operasyon bilgisinde çok güçlü olabilir ancak:

• Geri bildirim

• Çalışan gelişimi

• Koçvari yaklaşım

• Psikolojik güvenlik

• Değişim iletişimi

• Yeni kuşak çalışanlarla iletişim

gibi alanlarda gelişim ihtiyacı yaşayabilir.

Dolayısıyla deneyim liderlik gelişiminin alternatifi değildir.

Üst Düzey Yöneticiler İçin Hangisi Daha Uygundur?

Üst düzey yöneticilerde gelişim ihtiyacı çoğu zaman daha kişiselleşir.

Genel müdür, direktör veya C-level yöneticiler;

• Stratejik kararlar

• Organizasyon yapısı

• Yönetici ekiplerinin yönetimi

• Kurum kültürü

• Kritik çalışan kararları

• Paydaş ilişkileri

• Kriz dönemleri

• Değişim süreçleri

gibi daha karmaşık konularla karşılaşabilir.

Bu seviyede genel liderlik eğitiminden çok birebir danışmanlık veya mentorluk daha yüksek değer oluşturabilir.

Ancak üst yönetim ekibinin tamamında ortak bir dönüşüm hedefi bulunuyorsa grup liderlik programları da kullanılabilir.

Burada belirleyici olan yöneticinin unvanı değil, problemin niteliğidir.

Eğitim mi Mentorluk mu Kararı Nasıl Verilir?

Karar basit bir şekilde şu sorularla değerlendirilebilir:

Birçok yöneticide aynı problem var mı?Eğitim önceliklidir.

Problem tek bir yöneticinin davranışına mı özgü?Mentorluk daha uygundur.

Temel liderlik bilgisi eksik mi?Eğitim gerekir.

Bilgi var ancak uygulamada sorun mu yaşanıyor?Mentorluk gerekir.

Kurum ortak liderlik kültürü oluşturmak mı istiyor?Eğitim gerekir.

Yöneticinin gerçek vakalarının derinlemesine değerlendirilmesi mi gerekiyor?Mentorluk gerekir.

Hem ortak yetkinlik hem kişisel davranış ihtiyacı mı var?Eğitim ve mentorluk birlikte yürütülebilir.

Grup Eğitiminin Avantajları Nelerdir?

Liderlik eğitiminde yöneticilerin birlikte çalışması önemli avantajlar yaratabilir.

Yöneticiler farklı departmanlardan gerçek vakalarını paylaşabilir.

Aynı probleme farklı yaklaşımlar görebilir.

Birbirlerinin deneyimlerinden öğrenebilir.

Kurum içindeki ortak sorunları fark edebilir.

Aynı zamanda liderlik yaklaşımının sadece bireysel değil kurumsal bir konu olduğunu görürler.

Grup çalışmaları özellikle;

• Ortak liderlik dili

• Kurum kültürü

• Yönetici davranış standartları

• Departmanlar arası iş birliği

açısından değerlidir.

Birebir Mentorluğun Avantajları Nelerdir?

Birebir süreç yöneticinin gündemine tamamen odaklanabilir.

Grup eğitiminde konuşulamayan bazı hassas konular mentorlukta ele alınabilir.

Örneğin:

• Üst yönetimle yaşanan sorun

• Performansı düşük çalışan

• Ekip içindeki güç çatışmaları

• Yöneticinin özgüven problemi

• Kendi liderlik hataları

• Kariyer kararı

• Kritik işe alım veya görev değişikliği

gibi konular kişiye özel değerlendirilebilir.

Bu yapı yöneticinin teorik örnekler yerine kendi gerçek kararları üzerinde düşünmesini sağlar.

Mentorluk Yöneticiye Hazır Cevap Vermek midir?

Etkili mentorluk yöneticinin her sorusuna doğrudan hazır çözüm vermek anlamına gelmez.

Aksi halde yönetici kendi karar verme kapasitesini geliştirmek yerine mentora bağımlı hâle gelebilir.

Mentorluk sürecinde amaç;

• Durumu doğru analiz etmek

• Farklı bakış açıları geliştirmek

• Kör noktaları fark etmek

• Alternatifler üretmek

• Kararın sonuçlarını düşünmek

• Yöneticinin kendi çözümünü oluşturmasını desteklemek

olmalıdır.

Bu nedenle güçlü mentorluk zaman zaman cevap vermekten çok doğru soruyu sormakla ilgilidir.

Koçvari Liderlik Mentorluğu Destekler mi?

Koçvari liderlik yaklaşımı yöneticinin çalışanlarına sürekli hazır cevap vermek yerine doğru sorularla düşünmelerini desteklemesini amaçlar.

Bu yaklaşım mentorluk süreciyle de ilişkilidir.

Yönetici kendi gelişim sürecinde doğru sorularla düşünmeyi öğrendiğinde, benzer yaklaşımı ekibinde de kullanmaya başlayabilir.

Böylece mentorluk yalnızca yöneticinin kendi sorunlarını çözmesini değil, başkalarının gelişimini destekleyen bir liderlik biçimi geliştirmesini de sağlayabilir.

Alben Akademi'nin güncel program portföyünde hem Liderlik Gelişim hem Koçvari Liderlik gibi birbirini tamamlayan yönetici gelişim alanları bulunuyor.

Liderlik Gelişiminde Geri Bildirim Neden Gereklidir?

İnsan yalnızca kendi davranışını gözlemleyerek bütün liderlik etkisini anlayamaz.

Yönetici:

“Ben açık iletişim kuruyorum.”

diyebilir.

Ancak çalışanlar görevlerin yeterince açık olmadığını düşünebilir.

Yönetici:

“Ekibime güveniyorum.”

diyebilir.

Ancak sürekli kontrol ettiği için çalışanlar bunun tersini hissedebilir.

Bu nedenle liderlik gelişiminde geri bildirim önemli bir aynadır.

Eğitimde grup uygulamaları ve eğitmen gözlemleri, mentorlukta ise gerçek iş deneyimlerinin değerlendirilmesi yöneticinin davranışlarını daha görünür hâle getirebilir.

Her Yöneticiye Mentorluk Vermek Gerekir mi?

Hayır.

Mentorluk kaynak ve zaman açısından daha yoğun bir yöntemdir.

Her gelişim ihtiyacını birebir süreçle çözmeye çalışmak gerekli olmayabilir.

Örneğin on beş yöneticinin tamamında temel delegasyon problemi bulunuyorsa önce ortak bir delegasyon veya liderlik eğitimi daha verimli olabilir.

Daha sonra gelişimin devam etmediği veya kişiye özel ihtiyaç bulunan yöneticilerle birebir çalışmalar yapılabilir.

Doğru gelişim modeli ihtiyaca göre kademelendirilmelidir.

Her Liderlik Problemi Eğitimle Çözülür mü?

Hayır.

Bazen yöneticinin problemi eğitimden değil sistemden kaynaklanabilir.

Örneğin kurum yöneticiden delegasyon yapmasını ister ancak bütün kararları üst yönetim onayına bağlıysa yönetici gerçek anlamda yetki devredemez.

Yöneticiden çalışanlarını motive etmesi beklenir ancak kurumda performans ve ödül sistemi adaletsiz algılanıyorsa liderlik davranışı tek başına yeterli olmayabilir.

Bu nedenle liderlik problemi değerlendirilirken;

kişi + yönetici + sistem + kurum kültürü

birlikte düşünülmelidir.

Liderlik Eğitiminden Sonra Mentorluk Ne Sağlar?

Eğitim yeni bir davranış modelini öğretir.

Mentorluk ise yöneticinin bu modeli kendi iş hayatında kullanırken karşılaştığı sorunları değerlendirmesine yardımcı olabilir.

Örneğin eğitimde yönetici delegasyon modelini öğrenir.

Sonraki hafta gerçek bir işi çalışanına devreder.

Ancak çalışan görevi beklenen biçimde tamamlamaz.

Mentorluk görüşmesinde şu sorular değerlendirilebilir:

• Görev yeterince açık mıydı?

• Beklenen sonuç tanımlandı mı?

• Yetki sınırı belli miydi?

• Çalışanın yetkinliği yeterli miydi?

• Kontrol noktaları oluşturuldu mu?

• Yönetici sürece fazla mı müdahale etti?

• Problem çalışanda mıydı, görev aktarımında mıydı?

Böylece eğitimde öğrenilen model gerçek yaşam deneyimi üzerinden pekişir.

Yönetici Mentorluğunun Etkisi Nasıl Ölçülür?

Mentorluk yalnızca yöneticinin görüşmelerden memnun kalmasıyla değerlendirilmemelidir.

Sürecin başlangıcında gelişim hedefleri mümkün olduğunca açık tanımlanabilir.

Örneğin:

• Delegasyon düzeyinin artması

• Operasyonel işlere ayrılan zamanın azalması

• Geri bildirim görüşmelerinin artması

• Ekip toplantılarının daha etkin yönetilmesi

• Çalışanların sorumluluk alma düzeyinin yükselmesi

• Çatışmaların daha sağlıklı yönetilmesi

• Yöneticinin karar verme hızının gelişmesi

gibi göstergeler değerlendirilebilir.

Her gelişim alanının aynı biçimde ölçülmesi gerekmez.

Ancak sürecin başındaki sorunla sonundaki davranış arasında anlamlı bir karşılaştırma yapılabilmelidir.

Liderlik Eğitiminin Etkisi Nasıl Ölçülür?

Eğitim sonrasında yalnızca:

“Eğitimi beğendiniz mi?”

sorusuna bakmak yeterli değildir.

Asıl değerlendirme çalışanların ve yöneticilerin günlük davranışlarında yapılmalıdır.

Örneğin:

• Yöneticiler daha fazla delegasyon yapıyor mu?

• Çalışanlara düzenli geri bildirim veriliyor mu?

• Toplantılarda görevler daha açık tanımlanıyor mu?

• Çatışmalara yaklaşım değişti mi?

• Çalışanların soru sorma ve fikir paylaşma davranışı arttı mı?

• Yöneticilerin ekipleriyle iletişim biçimi gelişti mi?

Eğitimin gerçek karşılığı salondaki öğrenmenin iş hayatında davranışa dönüşmesidir.

Eğitim ve Mentorluk Birlikte Nasıl Tasarlanabilir?

Bütünleşik liderlik gelişim modelinde süreç farklı aşamalardan oluşabilir.

Örneğin:

1. İhtiyaç analizi

Yöneticilerin ortak ve bireysel gelişim ihtiyaçları belirlenir.

2. Liderlik eğitimi

Ortak liderlik dili ve temel yetkinlikler geliştirilir.

3. Uygulama dönemi

Yöneticiler öğrendikleri modelleri gerçek iş ortamında uygular.

4. Mentorluk

Kişiye özgü vakalar ve zorlandığı davranışlar değerlendirilir.

5. Takip

Davranış değişiminin sürdürülebilirliği gözlemlenir.

Bu model eğitim ile mentorluğu birbirinin alternatifi olmaktan çıkararak birbirini tamamlayan gelişim araçlarına dönüştürür.

Kurumlar Hizmet Sağlayıcıya Hangi Soruları Sormalıdır?

Liderlik gelişim süreci satın almadan önce şu sorular sorulabilir:

1. Önce yöneticilerin gelişim ihtiyacını analiz ediyor musunuz?

2. Hangi sorunlarda eğitim, hangi sorunlarda mentorluk öneriyorsunuz?

3. Program kurumun yönetim kültürüne göre uyarlanıyor mu?

4. Yöneticilerin gerçek vakaları çalışmaya dâhil ediliyor mu?

5. Eğitim ne kadar uygulamalı?

6. Eğitim sonrası takip yapılıyor mu?

7. Birebir mentorluk seçeneği bulunuyor mu?

8. Üst yönetim ve orta kademe için farklı yaklaşım uygulanıyor mu?

9. Davranış değişimini nasıl değerlendireceğiz?

10. Eğitim ve mentorluğu tek gelişim sürecinde birleştirebiliyor musunuz?

Bu sorular kurumun yalnızca bir eğitim programı değil, ihtiyaca uygun bir liderlik gelişim sistemi seçmesine yardımcı olur.

Liderlik Gelişiminde En Sık Yapılan Hatalar Nelerdir?

Kurumların liderlik gelişiminde yaptığı bazı hatalar şunlardır:

• Bütün yöneticilere aynı ihtiyaca sahipmiş gibi yaklaşmak

• Sadece teorik eğitim vermek

• Eğitim sonrası uygulamayı takip etmemek

• Kişiye özgü sorunları grup eğitiminde çözmeye çalışmak

• Yöneticinin davranışı yerine yalnızca bilgi düzeyine bakmak

• Yeni yöneticileri göreve hazırlamamak

• Üst düzey yöneticilerin gelişime ihtiyacı olmadığını düşünmek

• Kurum kültürünü liderlik davranışından bağımsız değerlendirmek

• Eğitim ve mentorluğu birbirinin alternatifi sanmak

• Gelişim hedeflerini ölçmeden sürece başlamak

Doğru yöntem, yöneticinin unvanına göre değil gelişim ihtiyacının niteliğine göre seçilmelidir.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Liderlik Gelişimi

Liderlik yalnızca yöneticinin bildikleriyle değil, tekrar eden davranışlarıyla görünür hâle gelir.

Çalışanlar yöneticilerinin liderliğini;

• Nasıl konuştuğundan

• Nasıl dinlediğinden

• Hata karşısında nasıl tepki verdiğinden

• Yetkiyi nasıl kullandığından

• Kime ne kadar güvendiğinden

• Zor durumda nasıl karar aldığından

• Başarı ve başarısızlığı nasıl yönettiğinden

deneyimler.

Bu nedenle liderlik gelişiminin temel sorusu:

“Yönetici ne biliyor?”

kadar,

“Yönetici kritik anda hangi davranışı gösteriyor?”

olmalıdır.

Eğitim yeni davranış alternatiflerini öğretir.

Mentorluk ise yöneticinin kendi davranış kalıplarını ve gerçek durumlarını daha derin değerlendirmesine olanak sağlar.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, liderlik gelişimini yalnızca yöneticilere teorik liderlik modelleri aktaran tek seferlik bir eğitim olarak ele almaz.

Kurumun ve yöneticilerin ihtiyacına göre çalışma;

• Liderlik gelişimi

• Yönetim becerileri

• Koçvari liderlik

• Delegasyon

• Geri bildirim

• İletişim

• Duygusal zekâ

• Psikolojik güvenlik

• Çatışma yönetimi

• Karar verme

• Yönetici mentorluğu

• Lider ve yönetici danışmanlığı

gibi farklı gelişim alanlarıyla desteklenebilir.

Alben Akademi'nin güncel kurumsal gelişim yaklaşımı da eğitim, danışmanlık, mentorluk ve analiz araçlarını kurumun gerçek ihtiyacına göre aynı gelişim sistemi içinde birleştiriyor.

Amaç her yöneticiye aynı programı uygulamak değildir.

Öncelikle yöneticinin veya yönetici grubunun ihtiyacının nerede bulunduğu belirlenmelidir.

Ortak yetkinlik ihtiyacı varsa eğitim modeli güçlendirilir.

Kişiye özgü davranışlar, kararlar veya gerçek yönetsel problemler öne çıkıyorsa birebir gelişim süreci kullanılabilir.

Her iki ihtiyaç birlikte bulunuyorsa eğitim ve mentorluk birbirini tamamlayan tek gelişim yolculuğu hâline getirilebilir.

Temel soru:

“Yöneticiye hangi programı verelim?”

değil,

“Bu yöneticinin günlük davranışında neyin değişmesini istiyoruz?”

olmalıdır.

Sonuç

Liderlik eğitimi ile yönetici mentorluğu birbirinin alternatifi olmak zorunda değildir.

İki yöntem liderlik gelişiminin farklı ihtiyaçlarına cevap verir.

Bir yönetici grubunda ortak iletişim, delegasyon, geri bildirim ve ekip yönetimi becerileri geliştirilmek isteniyorsa liderlik eğitimi güçlü bir başlangıçtır.

Yöneticinin kendi davranışları, gerçek iş problemleri, kararları ve liderlik tarzı üzerinde daha derin çalışması gerekiyorsa birebir mentorluk daha uygun olabilir.

Hem ortak liderlik kültürü hem kişisel gelişim ihtiyacı varsa iki yaklaşım birlikte yürütülebilir.

Bu nedenle doğru karar:

“Eğitim mi daha iyi, mentorluk mu?”

sorusuyla değil,

“Yöneticinin bilmesi gereken bir şey mi var, yoksa bildiğini davranışa dönüştürmesi mi gerekiyor?”

sorusuyla verilmelidir.

Liderlik gelişiminde gerçek dönüşüm, yöneticinin daha fazla liderlik kavramı öğrenmesiyle değil;

kritik anlarda daha doğru liderlik davranışını gösterebilmesiyle oluşur.