Liderlik Gelişim Programı Veren Kurum Nasıl Seçilir? Doğru Eğitim ve Gelişim Sağlayıcısı İçin Nelere Bakılmalıdır?

Liderlik gelişimi, kurumların yalnızca yöneticilerine birkaç yeni yönetim tekniği öğrettiği kısa süreli bir eğitim çalışması olarak değerlendirilmemelidir.

Bir yöneticinin iletişim biçimi, kararları, görev verme alışkanlıkları, çalışanlara yaklaşımı ve zor durumlarda gösterdiği davranışlar doğrudan ekip performansını ve kurum kültürünü etkiler.

Bu nedenle liderlik gelişim programı satın alırken asıl mesele birkaç güçlü eğitim başlığı bulmak değildir.

Önemli olan, kurumun gerçek liderlik ihtiyaçlarını anlayabilecek ve bu ihtiyaçları günlük davranış değişimine dönüştürebilecek doğru gelişim sağlayıcısını seçmektir.

Doğru soru:

“Hangi kurumun liderlik eğitimi daha iyi?”

değil,

“Hangi gelişim sağlayıcısı bizim yöneticilerimizin hangi davranışını neden değiştirmesi gerektiğini doğru analiz edebiliyor?”

olmalıdır.

Liderlik Gelişim Programı Nedir?

Liderlik gelişim programı; yöneticilerin yalnızca yönetsel bilgi düzeyini değil, ekipleriyle kurduğu ilişkiyi ve günlük iş yaşamındaki liderlik davranışlarını geliştirmeyi amaçlayan yapılandırılmış gelişim sürecidir.

Programın kapsamı kurumun ihtiyacına göre;

• Lider iletişimi

• Delegasyon

• Ekip yönetimi

• Geri bildirim

• Motivasyon

• Performans yönetimi

• Karar verme

• Problem çözme

• Çatışma yönetimi

• Duygusal zekâ

• Koçvari liderlik

• Psikolojik güvenlik

• Sorumluluk verme

• Değişim yönetimi

• Zaman ve öncelik yönetimi

• Yönetici mentorluğu

gibi farklı gelişim alanlarını içerebilir.

Ancak başarılı liderlik gelişimi, bu başlıkların yalnızca anlatılmasıyla oluşmaz.

Asıl amaç yöneticinin öğrendiği yaklaşımı gerçek çalışma ortamında davranışa dönüştürmesidir.

Liderlik Gelişim Sağlayıcısı Neden Önemlidir?

Aynı başlığı taşıyan iki liderlik programı birbirinden tamamen farklı olabilir.

Bir program ağırlıklı olarak teorik liderlik modelleri anlatabilir.

Başka bir program ise yöneticilerin gerçek vakalarını, kurum kültürünü, çalışan ilişkilerini ve günlük yönetim sorunlarını çalışmanın içine taşıyabilir.

Bu nedenle sağlayıcının yalnızca:

“Hangi eğitimleri veriyorsunuz?”

sorusuyla değerlendirilmesi yeterli değildir.

Daha önemli sorular şunlardır:

• Yöneticilerimizin ihtiyacını nasıl belirliyorsunuz?

• Programı kurumumuza nasıl uyarlıyorsunuz?

• Hangi davranışların değişmesini hedefliyorsunuz?

• Gerçek yönetsel vakaları programa nasıl taşıyorsunuz?

• Eğitim bittikten sonra ne yapıyorsunuz?

Liderlik gelişiminde kalite büyük ölçüde bu soruların cevaplarında ortaya çıkar.

Sağlayıcı Önce İhtiyaç Analizi Yapıyor mu?

Liderlik gelişim programı doğrudan eğitim takvimi belirlenerek başlamamalıdır.

Öncelikle yöneticilerin hangi alanlarda zorlandığı anlaşılmalıdır.

Örneğin kurumda:

• Delegasyon yapılmıyor olabilir

• Yöneticiler sürekli operasyonun içinde kalıyor olabilir

• Çalışanlar yeterli geri bildirim alamıyor olabilir

• Yönetici davranışları departmandan departmana ciddi biçimde değişiyor olabilir

• Çalışanların sorumluluk alma düzeyi düşük olabilir

• Yöneticiler çatışmaları erteliyor olabilir

• Orta kademe yöneticiler üst yönetim ile ekipleri arasında sıkışıyor olabilir

• Yeni yöneticiler görevlerine hazırlıksız başlamış olabilir

Bu problemlerin her biri farklı gelişim ihtiyacına işaret eder.

İhtiyaç analizi yapılmadan hazırlanan standart liderlik programı önemli konuları anlatabilir ancak kurumun gerçek problemini çözmeyebilir.

Yönetici Seviyeleri Birbirinden Ayrılıyor mu?

Bütün yöneticilerin aynı gelişim ihtiyacına sahip olduğunu varsaymak liderlik programlarında sık yapılan hatalardan biridir.

Yeni göreve gelen bir yönetici ile yıllardır ekip yöneten bir direktörün karşılaştığı problemler aynı değildir.

Örneğin ilk kademe yöneticiler daha çok:

• Görev verme

• Performans takibi

• Sınır koyma

• Eski çalışma arkadaşlarını yönetme

• Zor konuşmalar yapma

alanlarında zorlanabilir.

Orta kademe yöneticiler:

• Birden fazla ekibi koordine etme

• Departmanlar arası iş birliği

• Üst yönetim beklentilerini aktarma

• Önceliklendirme

• Yöneticiler yetiştirme

konularına ihtiyaç duyabilir.

Üst düzey yöneticilerde ise:

• Stratejik düşünme

• Kurum kültürü

• Kritik insan kararları

• Değişim yönetimi

• Yönetici ekiplerinin gelişimi

daha fazla öne çıkabilir.

İyi gelişim sağlayıcısı bütün yöneticileri aynı sınıfta aynı programla yönetmek yerine farklı seviyeleri dikkate alabilmelidir.

Program Kuruma Özel Uyarlanıyor mu?

Kuruma özel liderlik programı yalnızca şirket logosunun sunuma eklenmesi anlamına gelmez.

Gerçek uyarlama;

• Kurumun sektörünü

• Organizasyon yapısını

• Yönetim kültürünü

• Çalışan profilini

• Günlük yönetsel sorunlarını

• Kurumun büyüklüğünü

• Değişim hedeflerini

• Liderlik beklentilerini

program tasarımına taşımayı gerektirir.

Örneğin hızlı büyüyen bir teknoloji şirketinin liderlik ihtiyacıyla uzun yıllardır çalışan üretim şirketinin ihtiyacı aynı olmayabilir.

Birinde belirsizlik ve hızlı karar alma öne çıkarken diğerinde vardiya yönetimi, saha iletişimi veya farklı çalışan gruplarının koordinasyonu daha önemli olabilir.

Eğitmenin Gerçek Yönetim Deneyimi Var mı?

Liderlik alanında teorik bilgi önemlidir.

Ancak katılımcıların soruları çoğu zaman kitap tanımlarından çok gerçek çalışma hayatıyla ilgilidir.

Bir yönetici eğitim sırasında:

diye sorabilir.

Başka biri:

diyebilir.

Eğitmenin yalnızca liderlik modellerini bilmesi değil, bu modellerin gerçek kurumlarda nasıl çalıştığını anlayabilmesi gerekir.

Bu nedenle eğitmenin:

• Kurumsal deneyimi

• Yönetici gruplarıyla çalışma geçmişi

• Farklı sektörleri tanıması

• Gerçek vakaları analiz edebilmesi

• Zor grup dinamiklerini yönetebilmesi

önemli seçim kriterleridir.

Eğitim Ne Kadar Uygulamalı?

Liderlik davranışsal bir alandır.

Yönetici geri bildirimin nasıl verilmesi gerektiğini okuyarak öğrenebilir.

Ancak gerçek bir çalışan görüşmesini yürütmek çok daha farklıdır.

Bu nedenle programda mümkün olduğunca:

• Vaka çalışmaları

• Rol oyunları

• Yönetici-çalışan senaryoları

• Delegasyon uygulamaları

• Geri bildirim görüşmeleri

• Çatışma örnekleri

• Karar verme çalışmaları

• Gerçek kurum vakaları

yer almalıdır.

Yönetici yeni davranışı güvenli bir öğrenme ortamında denemeli ve geri bildirim almalıdır.

Gerçek Yönetici Vakaları Kullanılıyor mu?

Liderlik gelişiminin en güçlü öğrenme kaynaklarından biri yöneticilerin kendi yaşadığı olaylardır.

Örneğin:

“Çalışanım sürekli benden onay bekliyor.”

gibi bir durum delegasyon, güven, yetkilendirme veya yöneticinin kontrol davranışıyla ilişkili olabilir.

Başka bir vaka:

“Ekibim toplantıda fikir söylemiyor.”

psikolojik güvenlik, yönetici iletişimi veya geçmişte verilen tepkilerle bağlantılı olabilir.

Gerçek vakaların kullanılması programı teorik bilgi aktarımından çıkarıp gerçek davranış çalışmasına dönüştürür.

Eğitim ile Mentorluk Birlikte Kullanılabiliyor mu?

Her liderlik problemi grup eğitimiyle çözülemez.

Bazı yöneticiler programdaki kavramları anlayabilir ancak kendi davranışına uygulamakta zorlanabilir.

Örneğin yönetici:

• Kontrolü bırakamıyor olabilir

• Güven problemi yaşayabilir

• Zor konuşmaları erteliyor olabilir

• Çalışanlarıyla sınır oluşturmakta zorlanabilir

• Kendi yöneticisiyle ilişkisinde sorun yaşayabilir

• Operasyonel detaylardan çıkamıyor olabilir

Bu alanlarda birebir mentorluk daha derin çalışma imkânı sağlar.

Bu nedenle liderlik gelişim sağlayıcısının gerektiğinde eğitim ile birebir çalışmayı bütünleştirebilmesi önemli bir avantajdır.

Yönetici Danışmanlığı Gerektiğinde Ayrıştırılabiliyor mu?

Mentorluk ve danışmanlık birbirine benzese de her zaman aynı değildir.

Bazı durumlarda yönetici yalnızca kendi davranışı üzerinde çalışmaz.

Organizasyon yapısı, yönetim sistemi veya kritik yönetsel kararlar da gündeme gelebilir.

Örneğin:

• Departman yeniden yapılandırması

• Yönetici rol dağılımları

• Kritik pozisyon kararları

• Kurum kültürü dönüşümü

• Yönetim ekibi çatışmaları

gibi konular daha danışmanlık odaklı yaklaşım gerektirebilir.

Gelişim sağlayıcısının ihtiyacı doğru yönteme yönlendirebilmesi önemlidir.

Eğitim Sonrası Takip Var mı?

Liderlik gelişimi açısından en kritik sorulardan biri şudur:

“Eğitimden sonra ne olacak?”

Yönetici eğitim sırasında delegasyonun önemini anlayabilir.

Ancak iki hafta sonra yoğun iş temposuna döndüğünde eski alışkanlıklarına geri dönebilir.

Bu nedenle takip sürecinde:

• Hatırlatma çalışmaları

• Ek uygulamalar

• Grup değerlendirmeleri

• Yönetici görüşmeleri

• Mentorluk

• Gelişim toplantıları

• Davranış değerlendirmeleri

kullanılabilir.

Takip yapılmadığında eğitim kolaylıkla tek seferlik iyi bir deneyim olarak kalabilir.

Davranış Değişimi Nasıl Ölçülüyor?

Liderlik programının başarısını yalnızca memnuniyet anketiyle ölçmek yeterli değildir.

Katılımcı eğitmeni çok beğenebilir ancak günlük davranışında hiçbir değişiklik oluşmayabilir.

Örneğin şu göstergeler değerlendirilebilir:

• Delegasyon düzeyi arttı mı?

• Yöneticiler daha düzenli geri bildirim veriyor mu?

• Görevler daha açık tanımlanıyor mu?

• Çalışanların sorumluluk alma düzeyi gelişti mi?

• Yöneticilerin operasyonel iş yükü azaldı mı?

• Çatışmalar daha erken ele alınıyor mu?

• Ekip toplantıları daha etkili yürütülüyor mu?

• Çalışanların fikir paylaşma davranışı arttı mı?

Ölçüm yöntemi kurumun gelişim hedeflerine göre belirlenmelidir.

Eğitim Öncesi ve Sonrası Karşılaştırma Yapılıyor mu?

Davranış değişimini anlamak için başlangıç noktası bilinmelidir.

Program öncesinde:

• Yönetici öz değerlendirmeleri

• Çalışan geri bildirimleri

• Yetkinlik analizleri

• Yönetici görüşmeleri

• Kurumsal gözlemler

kullanılabilir.

Eğitim sonrasında aynı alanlar yeniden değerlendirildiğinde değişim daha görünür hâle gelir.

Bu yaklaşım liderlik gelişimini soyut bir kavram olmaktan çıkarır.

Program Kurumun Liderlik Kültürünü Destekliyor mu?

Tek tek yöneticileri geliştirmek önemlidir.

Ancak kurumun liderlik kültürü bu davranışları desteklemiyorsa gelişim sınırlı kalabilir.

Örneğin eğitimde yöneticilere:

“Çalışanlarınıza yetki verin.”

denebilir.

Ancak kurumun bütün karar sistemi üst yönetim onayına bağlıysa yöneticiler gerçek delegasyon yapamaz.

Yöneticilere:

“Hataları öğrenme fırsatı olarak değerlendirin.”

denebilir.

Ancak kurum hata yapan çalışanı ağır biçimde cezalandırıyorsa psikolojik güvenlik oluşmaz.

Bu nedenle iyi liderlik gelişim sağlayıcısı yalnızca bireysel yöneticiyi değil, davranışı destekleyen kurumsal sistemi de dikkate almalıdır.

Ortak Liderlik Dili Oluşturuluyor mu?

Kurumsal liderlik programının önemli çıktılarından biri yöneticiler arasında ortak bir dil oluşturmasıdır.

Örneğin bütün yöneticilerin:

• Delegasyon

• Geri bildirim

• Performans görüşmesi

• Çalışan gelişimi

• Sorumluluk

• Çatışma yönetimi

konularında aynı temel prensipleri kullanması çalışan deneyimini daha tutarlı hâle getirebilir.

Aksi durumda çalışanlar farklı yöneticiler altında tamamen farklı yönetim kültürleri yaşayabilir.

Program Sadece Yöneticiye mi Odaklanıyor?

Yöneticinin davranışını çalışanlardan bağımsız değerlendirmek her zaman yeterli değildir.

Liderlik ilişkisel bir süreçtir.

Yönetici bir davranış gösterir, ekip buna tepki verir ve zamanla belirli bir çalışma kültürü oluşur.

Bu nedenle bazı programlarda:

• Çalışan beklentileri

• Ekip dinamikleri

• Yönetici-çalışan ilişkisi

• Departman kültürü

de değerlendirilmelidir.

Amaç yöneticiyi tek başına değiştirmek değil, yöneticinin ekibiyle kurduğu çalışma ilişkisini geliştirmektir.

Duygusal Zekâ Programa Nasıl Dahil Ediliyor?

Liderlik yalnızca görev ve performans yönetimi değildir.

Yönetici aynı zamanda kendi duygusal tepkilerini ve çalışanların tepkilerini yönetmek zorundadır.

Örneğin:

• Stres altında nasıl konuştuğu

• Eleştiriye nasıl tepki verdiği

• Çalışanın duygusunu fark edip etmediği

• Öfkesini nasıl yönettiği

• Zor durumda sakin kalıp kalamadığı

liderlik etkisini doğrudan belirleyebilir.

Bu nedenle duygusal zekâ birçok liderlik gelişim programında destekleyici bir alan olarak kullanılabilir.

Psikolojik Güvenlik Ele Alınıyor mu?

Ekiplerin yüksek performans gösterebilmesi için çalışanların yalnızca görevlerini bilmesi yeterli değildir.

Çalışan:

• Soru sorabilmeli

• Hata yaptığını söyleyebilmeli

• Farklı fikir paylaşabilmeli

• Yöneticiyle aynı fikirde olmadığını ifade edebilmeli

ve bunun sonucunda cezalandırılmayacağını düşünmelidir.

Yöneticinin davranışı psikolojik güvenliğin oluşmasında belirleyici olabilir.

Bu nedenle liderlik gelişiminde yalnızca performans değil, güven ortamı oluşturma davranışları da değerlendirilebilir.

Delegasyon Gerçekten Çalışılıyor mu?

Delegasyon liderlik eğitimlerinin sık kullanılan başlıklarından biridir.

Ancak yalnızca:

“Görevlerinizi devredin.”

demek yeterli değildir.

Yönetici;

• Hangi görevi

• Kime

• Hangi yetkiyle

• Hangi sonuç beklentisiyle

• Hangi zaman diliminde

• Hangi kontrol noktalarıyla

devredeceğini öğrenmelidir.

Aksi durumda delegasyon görev dağıtmaya veya işi çalışana bırakıp tamamen çekilmeye dönüşebilir.

Geri Bildirim Programın İçinde Gerçek Bir Beceri Olarak Çalışılıyor mu?

Geri bildirim liderliğin temel araçlarından biridir.

Ancak yöneticiler çoğu zaman geri bildirimi:

• Eleştiri

• Performans değerlendirmesi

• Hata söyleme

ile karıştırabilir.

Doğru programda yönetici yalnızca geri bildirimin ne olduğunu öğrenmemeli, gerçek bir görüşmeyi nasıl yürüttüğünü de uygulamalıdır.

Program Yöneticiyi Daha Çok Kontrol Etmeye mi, Daha Çok Geliştirmeye mi Yöneltiyor?

Bazı yönetim yaklaşımları liderliği sürekli kontrol etmekle eşitleyebilir.

Oysa güçlü liderlik yalnızca:

“İş doğru yapıldı mı?”

sorusunu sormaz.

Aynı zamanda:

“Çalışan bu işi gelecekte daha bağımsız yapabilecek hâle geliyor mu?”

sorusuyla ilgilenir.

Bu nedenle gelişim sağlayıcısının yöneticiyi yalnızca iş takip eden kişi değil, insan geliştiren lider olarak ele alması önemlidir.

Hizmet Sağlayıcının Referansları Nasıl Değerlendirilmelidir?

Referanslar önemli güven göstergeleridir.

Ancak yalnızca çalışılan şirketlerin büyüklüğüne bakmak yeterli değildir.

Şu sorular daha değerlidir:

• Hangi yönetici seviyeleriyle çalışıldı?

• Farklı sektörlerde deneyim var mı?

• Program tek seferlik mi, uzun soluklu mu uygulandı?

• Eğitim dışında mentorluk veya danışmanlık yapıldı mı?

• Aynı kurumla tekrar çalışmalar gerçekleştirildi mi?

Referansların asıl değeri sağlayıcının farklı yönetim problemleriyle karşılaşmış olmasıdır.

Programın Süresi Nasıl Belirlenmelidir?

Liderlik gelişiminde:

“Kaç günlük eğitim yeterlidir?”

sorusunun tek bir cevabı yoktur.

Basit bir beceri konusu kısa programla ele alınabilir.

Ancak kurum:

• Liderlik kültürü

• Yönetici davranışları

• Ortak yönetim standartları

• Yeni yönetici gelişimi

gibi daha kapsamlı hedeflere sahipse süreç daha uzun olabilir.

Program süresi eğitim şirketinin standart paketine göre değil, gelişim hedefinin büyüklüğüne göre belirlenmelidir.

Online Liderlik Eğitimi Etkili Olabilir mi?

Liderlik programları hem yüz yüze hem online uygulanabilir.

Online format;

• Farklı şehirlerdeki yöneticileri bir araya getirme

• Daha kısa ama düzenli oturumlar düzenleme

• Mentorluk görüşmelerini kolaylaştırma

açısından avantaj sağlar.

Yüz yüze programlar ise:

• Grup etkileşimi

• Rol oyunları

• İletişim gözlemleri

• Yoğun uygulama

açısından güçlü olabilir.

Asıl kriter format değil, programın katılımcıyı aktif çalıştırıp çalıştırmadığıdır.

Liderlik Programı Satın Alırken Fiyat Nasıl Değerlendirilmelidir?

Kurumsal bütçe doğal olarak önemlidir.

Ancak iki liderlik programını yalnızca günlük eğitim fiyatı üzerinden karşılaştırmak yanıltıcı olabilir.

Tekliflerin içinde;

• İhtiyaç analizi

• Kuruma özel tasarım

• Eğitmen deneyimi

• Program süresi

• Materyaller

• Uygulamalar

• Mentorluk

• Takip

• Ölçüm

• Raporlama

gibi farklı hizmetler bulunabilir.

Bu nedenle daha doğru karşılaştırma:

“Bir günlük eğitim ne kadar?”

değil,

“Bu gelişim yatırımının davranışa dönüşmesi için hangi yapı sunuluyor?”

sorusuyla yapılmalıdır.

Hizmet Sağlayıcıya Hangi Sorular Sorulmalıdır?

Liderlik gelişim programı satın almadan önce şu sorular sorulabilir:

1. Yöneticilerimizin ihtiyaçlarını nasıl analiz edeceksiniz?

2. Farklı yönetici seviyelerine farklı içerik uyguluyor musunuz?

3. Programı kurumumuza nasıl uyarlayacaksınız?

4. Gerçek yönetici vakalarımızı programa taşıyabilir miyiz?

5. Eğitmenlerin kurumsal deneyimi nedir?

6. Program ne kadar uygulamalıdır?

7. Birebir mentorluk seçeneği bulunuyor mu?

8. Eğitim sonrasında nasıl takip yapıyorsunuz?

9. Davranış değişimini nasıl ölçüyorsunuz?

10. Kurumun liderlik kültürünü de değerlendiriyor musunuz?

Bu sorular yalnızca iyi bir eğitmen değil, güçlü bir liderlik gelişim ortağı seçmeye yardımcı olur.

Liderlik Gelişim Sağlayıcısı Seçiminde En Sık Yapılan Hatalar Nelerdir?

Sık karşılaşılan hatalar arasında:

• Yalnızca eğitim başlıklarına bakmak

• Bütün yöneticilere aynı içeriği uygulamak

• İhtiyaç analizi yapmamak

• En tanınmış eğitmenin otomatik olarak en doğru kişi olduğunu düşünmek

• Teorik programı yeterli görmek

• Gerçek yönetici vakalarını kullanmamak

• Eğitim sonrası takip yapmamak

• Mentorluk ihtiyacını göz ardı etmek

• Davranış değişimini ölçmemek

• Kurum kültürünü liderlikten bağımsız değerlendirmek

yer alır.

Bu hatalar eğitim kalitesinden bağımsız olarak programın iş hayatına aktarımını zayıflatabilir.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Liderlik Gelişimi

Davranış bilimleri açısından liderlik, yöneticinin sahip olduğu bilgi veya unvandan çok tekrar eden davranışlarıyla görünür hâle gelir.

Çalışanlar yöneticinin liderliğini;

• Nasıl dinlediğinden

• Nasıl görev verdiğinden

• Hata karşısında nasıl davrandığından

• Yetkiyi ne kadar paylaştığından

• Başarıyı nasıl değerlendirdiğinden

• Zor durumda nasıl karar verdiğinden

• Çalışanların fikirlerine nasıl tepki verdiğinden

anlar.

Bu nedenle liderlik gelişim programı yöneticilere yalnızca yeni bilgiler vermekle kalmamalıdır.

Şu soruyu da görünür hâle getirmelidir:

“Bu yönetici kritik bir anda bugün ne yapıyor ve gelişim sonrasında hangi farklı davranışı göstermesini bekliyoruz?”

Gerçek gelişim bu iki davranış arasındaki değişimde ortaya çıkar.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, liderlik gelişimini standart bir liderlik eğitiminin bütün yöneticilere aktarılması olarak ele almaz.

Kurumun ihtiyacına göre gelişim süreci;

• Liderlik gelişimi

• Yönetim becerileri

• Koçvari liderlik

• Delegasyon

• Geri bildirim

• İletişim

• Duygusal zekâ

• Psikolojik güvenlik

• Çatışma yönetimi

• Karar verme

• Yönetici mentorluğu

• Lider ve yönetici danışmanlığı

• Analiz ve değerlendirme

gibi farklı alanlarla desteklenebilir.

Amaç önce yöneticinin veya yönetici grubunun gerçek gelişim ihtiyacını görünür hâle getirmektir.

Ortak yetkinlik ihtiyacı bulunuyorsa eğitim modeli kullanılabilir.

Kişiye özgü davranış, karar veya yönetsel problemler öne çıkıyorsa mentorluk süreci devreye alınabilir.

Organizasyon veya yönetim sistemiyle ilişkili daha kapsamlı problemler bulunuyorsa danışmanlık yaklaşımı kullanılabilir.

Gerekli durumlarda bu yöntemler tek bir liderlik gelişim yolculuğunda bir araya getirilebilir.

Temel soru:

“Yöneticilere hangi eğitimi verelim?”

değil,

“Yöneticilerin hangi davranışını değiştirdiğimizde ekip ve kurum üzerinde gerçek bir gelişim oluşacak?”

olmalıdır.

Sonuç

Liderlik gelişim programı veren kurum seçerken yalnızca eğitim kataloğuna, fiyatlara veya referans logolarına bakmak yeterli değildir.

Doğru gelişim sağlayıcısının;

• İhtiyacı analiz etmesi

• Farklı yönetici seviyelerini ayırması

• Programı kuruma uyarlaması

• Gerçek iş vakalarını kullanması

• Uygulamalı öğrenme oluşturması

• Gerektiğinde mentorluk ve danışmanlık sunabilmesi

• Eğitim sonrasında takip yapması

• Davranış değişimini ölçmesi

gerekir.

Güçlü liderlik gelişim programı yöneticinin yalnızca daha fazla liderlik bilgisi öğrenmesini sağlamaz.

Yöneticinin günlük iş yaşamında farklı davranmaya başlamasını sağlar.

Bu nedenle hizmet sağlayıcı seçimindeki en önemli soru:

“Bize ne anlatacaksınız?”

değil,

“Program bittiğinde yöneticilerimiz bugün yapmadıkları hangi doğru davranışı yapmaya başlayacak?”

olmalıdır.