Toksik şirket kültürü nasıl düzeltilir?

Toksik Şirket Kültürü Nasıl Düzeltilir?

Toksik şirket kültürü çoğu zaman tek bir problemden oluşmaz.

Güvensizlik, sürekli suçlama, çalışanların hata yapmaktan korkması, yöneticilerin tutarsız davranması, bilgi saklama, kayırmacılık algısı, sağlıksız rekabet veya çalışanların sorunları açıkça konuşamaması zaman içinde birbirini besleyen davranış kalıplarına dönüşebilir.

Bu nedenle toksik bir kültürü değiştirmek için yalnızca çalışan motivasyonunu artırmaya çalışmak yeterli değildir.

Yeni bir değerler listesi hazırlamak, ekip etkinliği düzenlemek veya kurum içi iletişim kampanyası başlatmak da altta yatan davranışlar değişmediğinde sınırlı sonuç üretir.

Önce şu sorunun cevabı bulunmalıdır:

Bu kurumda hangi davranışlar toksik kültürün devam etmesini sağlıyor?

Çünkü kurum kültürünü değiştirmek, büyük ölçüde tekrar eden davranışları değiştirmek anlamına gelir.

Toksik Şirket Kültürü Nedir?

Toksik şirket kültürü, çalışanların sürekli olarak psikolojik güven, adalet, saygı, açık iletişim veya iş birliği sorunları yaşadığı çalışma ortamını ifade eder.

Ancak zorlayıcı her çalışma ortamı toksik değildir.

Yoğun iş temposu, yüksek performans beklentisi veya zaman zaman yaşanan çatışmalar tek başına toksik kültür anlamına gelmez.

Asıl sorun belirli olumsuz davranışların sistematik, tekrar eden ve kurum tarafından normalleştirilmiş hâle gelmesidir.

Örneğin çalışanlar;

• Hata yaptığında aşağılanıyorsa,

• Kötü haberi yöneticiden saklıyorsa,

• İtiraz ettiği için cezalandırılacağını düşünüyorsa,

• Başarı kişilere göre değerlendiriliyorsa,

• Sorumluluk sürekli başkalarına aktarılıyorsa,

• Dedikodu gerçek iletişimin yerini alıyorsa,

• Yönetici davranışları sorgulanamıyorsa,

kurumun davranış kültüründe ciddi sorunlar oluşabilir.

Toksik Kültürün Gerçek Nedeni Nasıl Bulunur?

“Toksik kültürümüz var.” demek problemi tanımlar ancak çözümü göstermez.

Öncelikle toksik olarak değerlendirilen davranışların somutlaştırılması gerekir.

Örneğin sorun gerçekten iletişim eksikliği mi?

Yoksa çalışanlar konuştuğunda cezalandırıldığı için mi iletişim kurmuyor?

Problem iş birliği eksikliği mi?

Yoksa departmanların performans hedefleri birbirleriyle rekabet etmelerini mi teşvik ediyor?

Sorun çalışanların sorumluluk almaması mı?

Yoksa hata yapan çalışanların sürekli suçlandığı bir ortam mı var?

Aynı görünen davranışın altında farklı nedenler bulunabilir.

Bu nedenle kültür dönüşümünde belirti ile neden birbirinden ayrılmalıdır.

Yönetici Davranışları Toksik Kültürü Nasıl Oluşturabilir?

Çalışanların kurum kültürü deneyiminin önemli bölümü doğrudan yöneticileri üzerinden oluşur.

Bir yönetici;

• Çalışanları herkesin önünde eleştiriyorsa,

• Sürekli tehdit dili kullanıyorsa,

• Bazı çalışanlara farklı standart uyguluyorsa,

• Başarıyı sahiplenip hatayı ekibe bırakıyorsa,

• Çalışanların fikirlerini küçümsüyorsa,

• Bilgiyi güç aracı olarak kullanıyorsa,

• İnsanları birbirleriyle karşı karşıya getiriyorsa,

bu davranışlar zaman içinde ekibin çalışma kültürünü etkiler.

Daha önemlisi, kurum yüksek performans ürettiği gerekçesiyle bu davranışları görmezden geliyorsa çalışanlara örtülü bir mesaj verir:

“Sonuç aldığın sürece nasıl davrandığın önemli değil.”

Bu mesaj kurumun ilan ettiği değerlerden daha güçlü olabilir.

Toksik Kültürü Düzeltmeye Neden Yöneticilerden Başlanmalıdır?

Kurum çalışanlardan yeni davranışlar beklerken yöneticiler eski davranışlarını sürdürüyorsa kültür dönüşümünün güvenilirliği zayıflar.

Örneğin çalışanlardan açık iletişim beklenirken yönetici eleştiriyi cezalandırıyorsa çalışan konuşmayacaktır.

İş birliği beklenirken yöneticiler departmanlarını birbirleriyle yarıştırıyorsa ekipler bilgi paylaşmayacaktır.

Sorumluluk beklenirken yönetici kendi hatasını çalışanına aktarıyorsa iş sahipliği gelişmeyecektir.

Bu nedenle kültür değişiminin ilk sorularından biri şudur:

“Çalışanlardan beklediğimiz davranışları yöneticilerimiz gerçekten gösteriyor mu?”

Psikolojik Güvenlik Toksik Kültürün Düzeltilmesinde Neden Önemlidir?

Çalışanların sorunları dile getiremediği bir kurum, problemleri sağlıklı biçimde düzeltemez.

Psikolojik güvenlik çalışanların her istediğini söylemesi veya hiçbir davranışının sorgulanmaması değildir.

Çalışanın;

• Soru sorabilmesi,

• Hata yaptığını söyleyebilmesi,

• Farklı görüş ifade edebilmesi,

• Risk gördüğünde uyarabilmesi,

• Yardım isteyebilmesi

nedeniyle küçük düşürülmeyeceğine veya cezalandırılmayacağına güvenmesidir.

Bu ortam oluşmadığında kurumda sorunlar ortadan kalkmaz.

Sadece görünmez hâle gelir.

Suçlama Kültürü Nasıl Değiştirilir?

Bir problem ortaya çıktığında kurumun ilk sorusu sürekli olarak;

“Bunu kim yaptı?”

oluyorsa çalışanlar doğal olarak kendilerini korumaya başlayabilir.

Bu durum hataların saklanmasına, sorumluluğun aktarılmasına ve bilgi paylaşımının azalmasına neden olabilir.

Bunun yerine problem değerlendirmesinde;

• Ne oldu?

• Neden oldu?

• Hangi süreç buna izin verdi?

• Hangi davranış etkili oldu?

• Tekrar yaşanmaması için ne değiştirmeliyiz?

• Kim hangi sorumluluğu alacak?

soruları kullanılabilir.

Bu yaklaşım kişisel sorumluluğu ortadan kaldırmaz.

Tam tersine sorumluluğu cezadan öğrenmeye ve iyileştirmeye doğru taşır.

Kayırmacılık Algısı Kurum Kültürünü Nasıl Etkiler?

Çalışanların kurumda adalet olduğuna inanması kültür açısından kritik öneme sahiptir.

Terfi, ödül, görev dağılımı veya performans değerlendirmelerinde standartların kişilere göre değiştiği düşünülüyorsa çalışanların sisteme güveni azalabilir.

Burada yalnızca gerçekten kayırmacılık yapılıp yapılmadığı değil, kararların ne kadar anlaşılır ve tutarlı olduğu da önemlidir.

Kurum;

• Terfi kriterlerini,

• Performans beklentilerini,

• Yetki sınırlarını,

• Ödüllendirme ölçütlerini

mümkün olduğunca görünür hâle getirmelidir.

Belirsizlik arttıkça çalışanlar boşlukları kendi yorumlarıyla doldurabilir.

Dedikodu Neden Güçlenir?

Dedikodu çoğu zaman yalnızca çalışanların kişisel davranışı olarak görülür.

Ancak kurum içinde resmî bilgi yetersizse, yöneticiler zor konuları konuşmuyorsa veya çalışanlar sorularına cevap alamıyorsa gayriresmî bilgi kanalları güçlenebilir.

İnsanlar belirsizliği azaltmak ister.

Resmî bilgi yoksa eksik bilgiyi yorumlarla tamamlamaya çalışırlar.

Bu nedenle dedikoduyu yalnızca yasaklamak yerine şu soru da sorulmalıdır:

“İnsanların gerçek bilgiye ulaşamadığı hangi boşlukları bırakıyoruz?”

Açık ve zamanında iletişim, sağlıksız söylenti kültürünün azalmasına yardımcı olabilir.

Toksik Kültürde İyi Çalışanlar Neden Sessizleşebilir?

Her çalışan sağlıksız kültüre açık biçimde tepki göstermez.

Bazıları zaman içinde;

• Daha az fikir söyler,

• Daha az sorumluluk alır,

• Problemleri bildirmeyi bırakır,

• Yalnızca görev tanımını yerine getirir,

• Kurumla psikolojik bağını azaltır.

Bu çalışan dışarıdan hâlâ görevini yapıyor gibi görünebilir.

Ancak kurum onun deneyiminden, yaratıcılığından ve gönüllü katkısından giderek daha az yararlanır.

Dolayısıyla toksik kültürün maliyeti yalnızca işten ayrılan çalışanlarla ölçülmemelidir.

Kurumda kalıp katkısını azaltan çalışanlar da önemli bir sinyaldir.

Kurum Değerlerini Yeniden Yazmak Sorunu Çözer mi?

Tek başına çözmez.

“Saygı”, “güven”, “iş birliği” veya “şeffaflık” gibi değerler yazmak kolaydır.

Zor olan bu kavramların günlük davranış karşılığını tanımlamaktır.

Örneğin “saygı” değeri varsa:

• Toplantıda söz kesmemek,

• Kişiyi değil davranışı eleştirmek,

• Hata yapan çalışanı herkesin önünde küçük düşürmemek

gibi somut davranışlara dönüştürülebilir.

“İş birliği” varsa:

• Bilgiyi zamanında paylaşmak,

• Ortak problemde departman sınırının arkasına saklanmamak,

• İş devredildiğinde gerekli bilgiyi eksiksiz aktarmak

gibi davranışlarla tanımlanabilir.

Kültür dönüşümü değerlerin yeniden yazılmasıyla değil, değerlerin gözlemlenebilir davranışlara çevrilmesiyle güçlenir.

Toksik Şirket Kültürünü Düzeltmek İçin Hangi Adımlar Atılabilir?

Kurumun ihtiyacına göre değişmekle birlikte süreçte şu adımlar değerlendirilebilir:

1. Tekrar eden sorunlu davranışlar belirlenmelidir.

2. Bu davranışları oluşturan nedenler araştırılmalıdır.

3. Yönetici davranışları ayrıca değerlendirilmelidir.

4. Beklenen davranış standartları somutlaştırılmalıdır.

5. Güvenli geri bildirim kanalları oluşturulmalıdır.

6. Performans ve ödüllendirme sistemlerinin hangi davranışları teşvik ettiği incelenmelidir.

7. Yöneticilere davranışsal geri bildirim verilmelidir.

8. Çalışanların problemleri açıkça konuşabileceği ortamlar oluşturulmalıdır.

9. Yeni davranışların uygulanıp uygulanmadığı takip edilmelidir.

10. Kültür gelişimi tek seferlik proje değil, devam eden bir süreç olarak ele alınmalıdır.

Buradaki kritik nokta kültür değişiminin yalnızca çalışanlara anlatılan bir mesaj olmamasıdır.

Sistemler ve yöneticiler de aynı değişimi desteklemelidir.

Kültür Dönüşümünde Hangi Hatalardan Kaçınılmalıdır?

En sık karşılaşılan sorunlardan biri kültür problemini iletişim kampanyasına dönüştürmektir.

Posterler hazırlanabilir, yeni sloganlar oluşturulabilir ve toplantılar yapılabilir.

Ancak çalışan ertesi gün aynı sağlıksız yönetici davranışıyla karşılaşıyorsa kampanya inandırıcılığını kaybeder.

Benzer şekilde;

• Yalnızca çalışanları eğitmek,

• Yönetici davranışlarını değerlendirmemek,

• Sorunları kişilere indirgemek,

• Sistemlerin etkisini görmezden gelmek,

• Hızlı sonuç beklemek,

• Ölçüm yapmadan kültürün değiştiğini varsaymak

dönüşümü zayıflatabilir.

Davranış Bilimleri Toksik Kültürün Değişimine Nasıl Katkı Sağlar?

Davranış bilimleri kültürü yalnızca çalışanların düşünceleri üzerinden değil, tekrar eden davranışlar ve bu davranışları güçlendiren koşullar üzerinden değerlendirmeye yardımcı olur.

Örneğin çalışanlar sorumluluk almıyorsa yalnızca;

“Daha fazla sorumluluk almalısınız.”

demek yerine şu sorular incelenebilir:

• Sorumluluk alan çalışan geçmişte ne yaşadı?

• Hata yapıldığında yönetici nasıl tepki veriyor?

• Kurum hangi davranışı ödüllendiriyor?

• Çalışan karar almak için gerçekten yetkiye sahip mi?

• Başarılı davranışlar görünür hâle geliyor mu?

Böylece sorun yalnızca kişinin karakterine yüklenmez.

Davranışı oluşturan çevre ve yönetim sistemi de değerlendirilir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, toksik kurum kültürünü yalnızca çalışan memnuniyeti veya motivasyon problemi olarak değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Yönetici davranışları,

• Psikolojik güvenlik,

• Kurum içi iletişim,

• Çatışma biçimleri,

• Geri bildirim kültürü,

• İş sahipliği,

• Sorumluluk,

• Adalet algısı,

• Departmanlar arası ilişkiler,

• Kurum değerleri,

• Çalışan bağlılığı,

• Davranış normları,

• Performans sistemleri

birlikte ele alınabilir.

Amaç kuruma dışarıdan ideal bir kültür modeli vermek değildir.

Amaç, kurumun gerçek çalışma hayatında hangi davranışların sağlıksız kültürü beslediğini görünür hâle getirmek ve yerine hangi davranışların geliştirilmesi gerektiğini belirlemektir.

Her kurumun kültürel problemi ve bu problemi oluşturan nedenler farklıdır. Bu nedenle gelişim süreci kurumun gerçek olayları, yönetici davranışları ve çalışan deneyimleri üzerinden yapılandırılmalıdır.

Sonuç

Toksik şirket kültürü tek bir eğitim, etkinlik veya yeni değerler listesiyle düzeltilemez.

Çünkü kültür, insanların her gün tekrar ettiği davranışların toplamıdır.

Güvenin yeniden kurulması, yöneticilerin davranışlarının değişmesi, çalışanların sorunları güvenli biçimde konuşabilmesi ve kurumun ödüllendirdiği davranışların gözden geçirilmesi gerekir.

Kültür dönüşümünde temel soru;

“Nasıl bir kurum olmak istiyoruz?”

kadar,

“Bugün hangi davranışlarımız bizi bundan uzaklaştırıyor?”

olmalıdır.

Bu iki soru arasındaki fark görünür hâle geldiğinde kurum kültürü soyut bir kavram olmaktan çıkar ve yönetilebilir bir davranış değişimi alanına dönüşür.