Upskilling ve reskilling nedir, kurumlar hangisini ne zaman kullanmalıdır?

Upskilling ve Reskilling Nedir, Kurumlar Hangisini Ne Zaman Kullanmalıdır?

İşler değişiyor.

Teknoloji değişiyor.

Müşteri beklentileri değişiyor.

Yapay zekâ bazı görevleri hızlandırıyor, bazı görevlerin içeriğini dönüştürüyor ve çalışanlardan yeni beceriler beklenmesine neden oluyor.

Bu değişimin karşısında kurumların önünde temel bir insan kaynağı sorusu bulunuyor:

Mevcut çalışanlarımızı geliştirmeli miyiz, yoksa onları farklı işlere mi hazırlamalıyız?

Bu iki ihtiyacın karşılığı çoğu zaman iki kavramla açıklanır:

Upskilling ve reskilling.

Ancak kurumlar bu kavramları yalnızca yeni eğitim terminolojisi olarak görürse asıl meseleyi kaçırabilir.

Çünkü mesele çalışanı eğitime göndermek değildir.

Asıl mesele;

gelecekte yapılması gereken işle mevcut çalışan kapasitesi arasındaki farkı doğru teşhis etmektir.

Upskilling Nedir?

Upskilling, çalışanın mevcut görevini daha ileri seviyede yapabilmesi için bilgi, beceri ve davranışlarının geliştirilmesidir.

Çalışan aynı mesleki veya görev alanında kalır.

Ancak rolün gerektirdiği yetkinlik seviyesi yükselir.

Örneğin bir satış çalışanı mevcut görevine devam ederken;

• Müzakere,

• veri kullanımı,

• müşteri analizi,

• yapay zekâ destekli satış araçları,

• davranış okuma

alanlarında gelişebilir.

Bu durumda çalışanın işi tamamen değişmez.

Mevcut işi yapma kapasitesi gelişir.

Reskilling Nedir?

Reskilling, çalışanın farklı veya önemli ölçüde dönüşmüş bir görevi üstlenebilmesi için yeni yetkinlikler kazanmasıdır.

Burada amaç mevcut işi biraz daha iyi yapmak değildir.

Çalışanın rolü değişebilir.

Örneğin manuel raporlama yapan bir çalışanın görevinin büyük bölümü otomasyonla ortadan kalkıyorsa kişi;

• Veri yorumlama,

• süreç analizi,

• müşteri içgörüsü,

• kalite kontrol

gibi farklı sorumluluklara hazırlanabilir.

Bu durumda yalnızca mevcut beceriyi geliştirmek değil, çalışanı başka bir iş yapısına hazırlamak gerekir.

Upskilling ile Reskilling Arasındaki Temel Fark Nedir?

Basit biçimde:

Upskilling = aynı işte kapasiteyi büyütmek.

Reskilling = farklı veya dönüşmüş işe hazırlanmak.

Örneğin bir yönetici;

AI destekli raporlama kullanmayı öğreniyorsa bu upskilling olabilir.

Aynı kişinin operasyonel yöneticilikten veri odaklı süreç yöneticiliğine hazırlanması gerekiyorsa daha geniş bir reskilling ihtiyacı oluşabilir.

Aradaki sınır her zaman kesin değildir.

Bazı dönüşümlerde ikisi birlikte kullanılabilir.

Kurum Önce Hangi Soruyu Sormalıdır?

İlk soru;

“Hangi eğitimi verelim?”

olmamalıdır.

Önce şu sorular sorulmalıdır:

• İşimiz nasıl değişiyor?

• Hangi görevler azalacak?

• Hangi görevler büyüyecek?

• Hangi yeni görevler ortaya çıkacak?

• Gelecekte hangi yetkinlikler kritik olacak?

• Mevcut çalışanlarımız bu yetkinliklerin ne kadarına sahip?

• Hangi yetkinlikler geliştirilebilir?

• Hangi roller tamamen farklı beceri gerektiriyor?

Ancak bu analizden sonra upskilling veya reskilling kararı verilebilir.

Her Yetkinlik Açığı Eğitimle Kapatılabilir mi?

Hayır.

Bu önemli bir noktadır.

Bir çalışanın performansı düşük olduğunda kurum hemen eğitim planlayabilir.

Ancak sorun;

• Rol belirsizliği,

• Yetki eksikliği,

• İş yükü,

• Süreç hatası,

• Yönetici davranışı,

• Motivasyon,

• Uygun olmayan işe yerleştirme

ise eğitim problemi çözmeyebilir.

Mevcut Rehber yaklaşımımızda da düşük performansın nedeni doğru analiz edilmeden verilen eğitimlerin yanlış müdahale olabileceği özellikle vurgulanıyor.

Bu nedenle upskilling ve reskilling eğitim talebiyle değil, ihtiyaç teşhisiyle başlamalıdır.

Upskilling Hangi Durumlarda Kullanılmalıdır?

Upskilling özellikle şu durumlarda anlamlı olabilir:

• Rol devam ediyor ancak iş daha karmaşık hâle geliyor.

• Yeni teknoloji mevcut görevin parçası oluyor.

• Çalışanın mevcut yetkinlik seviyesi yeni hedefleri karşılamıyor.

• Yönetici daha büyük ekip veya sorumluluk üstleniyor.

• Müşteri beklentileri değişiyor.

• Yeni standart veya süreç geliyor.

• Çalışanın daha ileri uzmanlık kazanması gerekiyor.

Burada temel yapı korunur.

Çalışanın kapasitesi yükseltilir.

Reskilling Hangi Durumlarda Gerekebilir?

Reskilling ihtiyacı daha yapısal değişimlerde ortaya çıkabilir.

Örneğin:

• Bir görev büyük ölçüde otomatikleşiyor.

• Departmanın çalışma modeli değişiyor.

• Yeni teknoloji eski rolü azaltıyor.

• Kurum yeni iş modeline geçiyor.

• Bazı pozisyonlara ihtiyaç azalırken başka rollere ihtiyaç artıyor.

• Çalışanın mevcut rolü sürdürülebilir görünmüyor.

Bu durumda kurumun sorusu;

“Bu kişiyi mevcut işinde nasıl daha iyi yaparız?”

değil,

“Bu kişinin kurum içinde başka hangi değeri üretebilmesini sağlayabiliriz?”

olmalıdır.

Yapay Zekâ Upskilling ve Reskilling İhtiyacını Nasıl Değiştiriyor?

Yapay zekâ bazı görevlerin gerçekleştirilme süresini azaltabilir.

Örneğin;

• İlk taslak oluşturma,

• veri sınıflandırma,

• rapor özetleme,

• temel analiz,

• rutin yazışma

daha hızlı yapılabilir.

Ancak bunun sonucunda çalışandan;

• Çıktıyı değerlendirme,

• doğrulama,

• karar verme,

• bağlama uyarlama,

• problem tanımlama

gibi daha üst düzey görevler beklenebilir.

Bu durumda aynı rolde çalışan kişiye yeni yetkinlikler kazandırmak upskilling olabilir.

Ancak otomasyon nedeniyle rolün büyük bölümü kayboluyorsa kişinin başka göreve hazırlanması reskilling gerektirebilir.

Her Çalışan Reskill Edilebilir mi?

Her çalışan için aynı sonuç beklenmemelidir.

Yeni rolün gerektirdiği;

• Öğrenme kapasitesi,

• Motivasyon,

• Temel bilgi,

• Davranışsal yetkinlik,

• İlgi,

• adaptasyon kapasitesi

değerlendirilmelidir.

Reskilling;

“Elimizde çalışan var, herhangi bir role geçiririz.”

anlamına gelmez.

Doğru insan ile doğru yeni rol arasında gerçek bir eşleşme gerekir.

Yetkinlik Haritası Neden Gereklidir?

Kurum çalışanlarının ne bildiğini bilmiyorsa gelişim kararları varsayıma dayanabilir.

Yetkinlik haritası;

• Mevcut yetkinlikleri,

• Kritik uzmanlıkları,

• gelişim boşluklarını,

• gelecekte ihtiyaç duyulan becerileri

görünür hâle getirebilir.

Örneğin kurumun 100 çalışanı olabilir.

Ancak veri yorumlama becerisi gerçekten güçlü olan kaç kişi vardır?

Kaç yönetici değişim yönetebilir?

Kaç çalışan farklı göreve hazırlanabilir?

Bu soruların cevabı bilinmeden reskilling planı hazırlamak zordur.

Mevcut Performans Gelecekteki Rol İçin Yeterli Gösterge midir?

Hayır.

Bir çalışanın bugünkü görevinde yüksek performans göstermesi, farklı bir görevde başarılı olacağını garanti etmez.

Örneğin güçlü teknik uzman;

iyi yönetici olmayabilir.

Başarılı satışçı;

iyi satış yöneticisi olmayabilir.

Aynı şekilde mevcut görevinde ortalama performans gösteren çalışan başka bir rolde çok daha güçlü olabilir.

Bu nedenle reskilling kararında yalnızca geçmiş performans değil;

• Potansiyel,

• öğrenme çevikliği,

• davranışsal yetkinlik,

• motivasyon,

• rol uyumu

da değerlendirilmelidir.

Öğrenme Çevikliği Neden Önemlidir?

Dönüşüm dönemlerinde çalışanların yalnızca ne bildiği değil, yeni şeyi ne kadar hızlı öğrenebildiği önem kazanır.

Öğrenme çevikliği;

• Yeni duruma açık olma,

• geri bildirim kullanma,

• eski yöntemi gerektiğinde bırakma,

• deneyimden öğrenme,

• yeni bilgiye uyum sağlama

kapasitesini içerir.

Özellikle sürekli değişen görevlerde bu özellik kritik hâle gelebilir.

Reskilling Çalışana Nasıl Anlatılmalıdır?

Bu süreç yanlış iletişimle ciddi kaygı yaratabilir.

Çalışan;

“İşim ortadan mı kalkıyor?”

“Yetersiz miyim?”

“Beni başka yere mi gönderecekler?”

“İşten çıkarılacak mıyım?”

diye düşünebilir.

Bu nedenle kurum;

• Değişimin nedenini,

• Rolün nasıl dönüşeceğini,

• Çalışandan ne beklendiğini,

• Hangi desteğin sağlanacağını,

• Sürecin nasıl değerlendirileceğini

açık biçimde anlatmalıdır.

Reskilling yalnızca eğitim programı değil, aynı zamanda değişim iletişimi sürecidir.

Çalışan Gelişmek İstemiyorsa Ne Yapılmalıdır?

Her çalışan aynı gelişim isteğine sahip olmayabilir.

Yönetici öncelikle nedenini anlamalıdır.

Çalışan;

• Değişimden korkuyor olabilir.

• Kendine güvenmiyor olabilir.

• Eğitimlerin geçmişte işe yaramadığını düşünüyor olabilir.

• Yeni rolü istemiyor olabilir.

• İş yükü nedeniyle gelişime zaman ayıramıyor olabilir.

Bunların her biri farklı müdahale gerektirir.

“Değişime dirençli.”

etiketi koymak gerçek nedeni görünmez bırakabilir.

Eğitim Vermek Upskilling Yapıldığı Anlamına Gelir mi?

Hayır.

Bir çalışanın eğitime katılmış olması yeni yetkinliği kazandığını göstermez.

Yetkinlik davranışa dönüşmelidir.

Örneğin yönetici delegasyon eğitimi aldıysa;

• Daha doğru görev devrediyor mu?

• Yetki veriyor mu?

• Takip sistemini kuruyor mu?

• Mikro yönetimi azaltıyor mu?

soruları önemlidir.

Upskilling'in başarı ölçütü katılım sertifikası değil, iş davranışındaki değişimdir.

İş Başında Uygulama Neden Gereklidir?

Yeni beceri gerçek iş ortamında kullanılmadığında hızla unutulabilir.

Bu nedenle gelişim planlarında;

• Gerçek proje,

• Yeni sorumluluk,

• Görev rotasyonu,

• mentorluk,

• yönetici geri bildirimi,

• uygulama görevleri

kullanılabilir.

Mevcut yetenek yönetimi içeriğimiz de çalışan gelişiminin yalnızca eğitimle değil; proje sorumluluğu, görev rotasyonu, mentorluk ve gerçek iş deneyimiyle desteklenmesi gerektiğini vurguluyor.

Upskilling ve Reskilling Kimlerin Sorumluluğudur?

Sadece İnsan Kaynaklarının değil.

İnsan Kaynakları sistemi kurabilir.

Yöneticiler gerçek iş ihtiyacını ve çalışan davranışını gözlemleyebilir.

Üst yönetim gelecekte hangi yetkinliklerin gerekli olduğunu belirleyebilir.

Çalışan kendi gelişiminin aktif tarafı olmalıdır.

Dolayısıyla başarılı gelişim;

İK + yönetici + çalışan + iş stratejisi

birlikte çalıştığında ortaya çıkar.

Kurum Dışarıdan İşe Almak Yerine Mevcut Çalışanı Geliştirmeli midir?

Her zaman değil.

Bazı becerilerin kurum içinde geliştirilmesi çok uzun sürebilir.

Bazı görevler ileri uzmanlık gerektirebilir.

Bazı dönüşümler hızlı olabilir.

Bu durumda dışarıdan yetenek kazanımı gerekebilir.

Ancak kurum her yeni yetkinlik ihtiyacında dışarıdan çalışan almaya çalışırsa;

• Maliyet artabilir,

• kurumsal bilgi kaybedilebilir,

• mevcut çalışanların gelişim beklentisi zayıflayabilir.

Doğru soru;

“İçeriden mi dışarıdan mı?”

değil,

“Hangi yetkinliği içeride geliştirmek stratejik, hangisini dışarıdan kazanmak daha doğru?”

olmalıdır.

Reskilling İşten Çıkarmaya Alternatif Olabilir mi?

Bazı durumlarda olabilir.

Bir görev azalırken kurum içinde başka bir iş gücü ihtiyacı oluşuyorsa mevcut çalışanlar yeni görevlere hazırlanabilir.

Ancak bunun gerçekçi olması gerekir.

Sırf çalışan kaybını önlemek için kişinin uyum göstermeyeceği bir role taşınması hem çalışan hem kurum açısından sorun yaratabilir.

Reskilling'in amacı insanları herhangi bir pozisyonda tutmak değil, mevcut insan kapasitesini gelecekteki iş ihtiyacıyla yeniden eşleştirmektir.

Upskilling ve Reskilling Programı Nasıl Tasarlanmalıdır?

Basit bir yapı şu şekilde kurulabilir:

1. Gelecekteki iş ihtiyacı belirlenir.

Hangi işler ve roller değişecek?

2. Gerekli yetkinlikler tanımlanır.

Teknik ve davranışsal beceriler nelerdir?

3. Mevcut kapasite ölçülür.

Çalışanlar bugün hangi seviyede?

4. Yetkinlik boşluğu çıkarılır.

Neyi geliştirmek gerekiyor?

5. Upskilling veya reskilling kararı verilir.

Aynı rolde gelişim mi, yeni role hazırlık mı?

6. Gelişim yöntemi seçilir.

Eğitim, mentorluk, görev deneyimi, proje veya rotasyon.

7. Davranış ve performans takip edilir.

Gerçek işte değişim oluştu mu?

Başarı Nasıl Ölçülmelidir?

Yalnızca;

“Kaç kişi eğitime katıldı?”

ölçülmemelidir.

Şunlara bakılabilir:

• Yeni yetkinlik seviyesi,

• iş başında uygulama,

• yeni role geçiş oranı,

• iç kaynakla doldurulan pozisyonlar,

• performans değişimi,

• öğrenme hızı,

• hata oranı,

• çalışan adaptasyonu,

• yöneticinin gözlemlediği davranış değişimi.

Başarı, öğrenmenin iş sonucuna dönüşmesiyle değerlendirilmelidir.

Upskilling ve Reskilling Çalışan Bağlılığını Etkiler mi?

Evet.

Çalışan kurumun geleceğinde kendisine yer olduğunu gördüğünde bağlılığı güçlenebilir.

Özellikle dönüşüm dönemlerinde kurum;

“Bu iş değişiyor ve seni geride bırakıyoruz.”

yerine;

“Bu iş değişiyor ve seni yeni yapıya hazırlıyoruz.”

mesajı verdiğinde çalışan deneyimi farklılaşabilir.

Ancak verilen gelişim vaadi gerçek fırsatlarla desteklenmelidir.

Aksi hâlde güven zayıflar.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Upskilling ve Reskilling

İnsanların değişime verdiği tepki yalnızca mantıksal değildir.

Yeni beceri öğrenmek çalışan için;

• Statü kaybı korkusu,

• başarısızlık endişesi,

• belirsizlik,

• alışkanlığın bozulması,

• kimlik tehdidi

oluşturabilir.

Yıllardır belirli konuda uzman olan çalışan;

“Artık bildiklerim değersiz mi?”

diye düşünebilir.

Bu nedenle gelişim programlarında yalnızca bilgi aktarımı değil, çalışanların değişimi nasıl algıladığı da yönetilmelidir.

Davranış bilimleri açısından güçlü dönüşüm;

yeni beceri + güvenli öğrenme ortamı + gerçek uygulama + geri bildirim

birlikte olduğunda daha sürdürülebilir hâle gelir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, upskilling ve reskilling çalışmalarını yalnızca eğitim kataloğundan program seçmek olarak değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Görev ve yetkinlik analizi,

• gelecekteki iş ihtiyaçları,

• çalışan davranışları,

• öğrenme çevikliği,

• değişime uyum,

• doğru insan–doğru rol eşleşmesi,

• uygulama ve geri bildirim,

• yönetici desteği,

• davranış değişiminin takibi

birlikte ele alınabilir.

Amaç çalışanlara mümkün olduğunca fazla eğitim vermek değildir.

Amaç kurumun gelecekte ihtiyaç duyacağı insan kapasitesini bugünkü çalışan yapısıyla doğru biçimde eşleştirmek ve gelişimi gerçek iş davranışına dönüştürmektir.

Sonuç

Upskilling ve reskilling aynı şey değildir.

Birinde çalışanı bugünkü işinde daha güçlü hâle getirirsiniz.

Diğerinde çalışanı yarının farklı işine hazırlarsınız.

Yanlış seçim;

çalışanın ihtiyacı olmayan eğitimlere gönderilmesine,

dönüşen rollerin geç fark edilmesine,

yetenek kaybına

ve eğitim yatırımının sonuç üretmemesine neden olabilir.

Bu nedenle kurumun başlangıç sorusu;

“Hangi eğitimi satın almalıyız?”

olmamalıdır.

Daha güçlü soru şudur:

“İşimiz nereye gidiyor, çalışanlarımız bugün nerede ve aradaki yetkinlik farkını hangi gelişim yoluyla kapatacağız?”