Yönetici Adayı Nasıl Seçilir? Yüksek Performans Terfi İçin Yeterli midir?

Bir çalışan alanında son derece başarılı olabilir.

Hedeflerini aşabilir.

Teknik bilgisi güçlü olabilir.

Müşteriler tarafından sevilebilir.

Ekibindeki en güvenilir kişilerden biri olabilir.

Ve bütün bunların sonucunda kurum için oldukça doğal görünen bir karar ortaya çıkabilir:

“Onu yönetici yapalım.”

Ancak yüksek bireysel performans ile yüksek yöneticilik potansiyeli aynı şey değildir.

Çünkü çalışan rolünde başarı çoğunlukla kişinin kendi işini ne kadar iyi yaptığıyla ilgilidir.

Yöneticilikte ise başarı giderek kişinin:

başkalarının iyi iş yapabilmesini ne kadar sağlayabildiğiyle

ölçülmeye başlar.

Bu iki rol birbirinden önemli ölçüde farklıdır.

Bu nedenle terfi kararında doğru soru yalnızca:

“En başarılı çalışanımız kim?”

olmamalıdır.

Asıl soru şudur:

“Kim, kendi başarısını üretmenin ötesine geçerek başka insanların performansını geliştirebilecek davranış potansiyeline sahip?”

Yüksek Performans Neden Tek Başına Yeterli Değildir?

Bir satış profesyoneli şirketin en yüksek cirosunu yapabilir.

Ancak yönetici olduğunda artık görevi yalnızca satış yapmak değildir.

Ekibindeki satışçıların;

• Hedeflerini

• Müşteri görüşmelerini

• Gelişim ihtiyaçlarını

• Performanslarını

• Motivasyonlarını

• Çatışmalarını

yönetmesi gerekir.

Benzer biçimde çok iyi bir mühendis, muhasebeci, operasyon çalışanı veya müşteri temsilcisi kendi alanında yüksek performans gösterebilir.

Ancak yöneticilik rolünde farklı bir yetkinlik setine ihtiyaç duyar.

İşi iyi yapmak ile işi başkalarına yaptırabilmek aynı beceri değildir.

Yönetici Adayında Hangi Özelliklere Bakılmalıdır?

Tek bir ideal yönetici profili yoktur.

Ancak aday değerlendirilirken şu alanlar birlikte incelenebilir:

• İletişim

• Sorumluluk alma

• Delegasyon potansiyeli

• Problem çözme

• Karar verme

• Geri bildirim verebilme

• Geri bildirim alabilme

• Çatışma yönetimi

• Öğrenme çevikliği

• Öz farkındalık

• Duygusal kontrol

• Ekip çalışması

• İnsan geliştirme isteği

• Belirsizlikle başa çıkma

• Kurumsal değerlerle uyum

Bunların hiçbiri tek başına yönetici seçimi için yeterli değildir.

Ama birlikte değerlendirildiğinde adayın gelecekteki yöneticilik davranışı hakkında daha güçlü bir tablo oluşabilir.

Performans ile Potansiyel Arasındaki Fark Nedir?

Performans daha çok kişinin bugünkü rolünde ne kadar iyi sonuç ürettiğini gösterir.

Potansiyel ise kişinin daha farklı veya daha karmaşık bir rolde gelişebilme kapasitesiyle ilgilidir.

Bir çalışan bugün çok yüksek performans gösterirken gelecekte yönetici rolünde zorlanabilir.

Başka bir çalışan ise bugünkü rolünde en yüksek performanslı kişi olmayabilir ancak:

• İnsanlarla güçlü ilişki kuruyor

• Hızlı öğreniyor

• Sorumluluk alıyor

• Problem karşısında çözüm üretiyor

• Ekibindeki insanları destekliyor

• Geri bildirime açık davranıyor

olabilir.

Bu kişi farklı türde bir potansiyel taşıyabilir.

Dolayısıyla terfi kararı:

performans = potansiyel

varsayımına dayanmamalıdır.

Uzmanlık Başarısı ile Yöneticilik Başarısı Neden Farklıdır?

Uzman çalışan çoğu zaman şu soruyla ilgilenir:

“Bu işi en iyi nasıl yaparım?”

Yöneticinin sorusu ise değişir:

“Ekibimin bu işi en iyi şekilde yapabilmesini nasıl sağlarım?”

Bu rol değişimi oldukça büyüktür.

Yeni yönetici artık:

• Her problemi kendisi çözmemeli

• Her kararı kendisi vermemeli

• Her kritik işi kendisi yapmamalı

• Bilgisini yalnızca kullanmamalı, aktarmalı

• Başkalarının hata yapmasına kontrollü alan açmalı

• İnsanların gelişimini takip etmeli

durumundadır.

Bazı yüksek performanslı uzmanlar tam olarak bu noktada zorlanır.

Çünkü geçmişte onları başarılı yapan davranışlar yeni rolde aynı sonucu vermeyebilir.

En İyi Satışçı En İyi Satış Müdürü Olur mu?

Her zaman değil.

En başarılı satışçı:

• Rekabetçi

• Hızlı

• Sonuç odaklı

• Bireysel performansı yüksek

olabilir.

Ancak satış müdürü olduğunda kendi satış hedefinden çok ekibinin toplam performansına odaklanması gerekir.

Bu kişi çalışanına:

“Ben olsam böyle yapardım.”

demek yerine çalışanın kendi satış becerisini geliştirmesine yardımcı olmalıdır.

Aksi durumda yönetici sürekli sahaya girer, kritik müşterileri kendisi alır ve ekibin problemlerini kendisi çözer.

Kısa vadede sonuç alınabilir.

Ancak uzun vadede ekibin yöneticisine bağımlılığı artabilir.

Yönetici Olmak İstemek de Değerlendirilmelidir

Bazı çalışanlar başarılı oldukları için yönetici olmaları gerektiğini düşünür.

Bazıları ise kurumun kariyer sisteminde başka ilerleme yolu olmadığı için yöneticiliğe yönelir.

Oysa herkes insan yönetmek istemeyebilir.

Çalışan teknik uzmanlığında gelişmekten, müşterilerle çalışmaktan veya bireysel proje üretmekten daha fazla tatmin olabilir.

Yöneticilik ise:

• İnsan problemleri

• Performans görüşmeleri

• Çatışmalar

• Karar sorumluluğu

• Zor konuşmalar

• Ekip gelişimi

ile daha fazla ilgilenmeyi gerektirir.

Bu nedenle adaya şu soru da sorulmalıdır:

“Yönetici olmak istiyor musun?”

Ve daha önemlisi:

“Neden yönetici olmak istiyorsun?”

Unvan İsteği ile Liderlik İsteği Aynı Şey midir?

Hayır.

Bir çalışan yönetici pozisyonunu:

• Statü

• Maaş artışı

• Kariyer göstergesi

• Yetki

• Kurumsal prestij

olarak görüyor olabilir.

Bunlar insan davranışı açısından anlaşılabilir beklentilerdir.

Ancak liderlik rolünün temelinde başka insanların performansına karşı sorumluluk bulunur.

Adayın yalnızca:

“Bir üst pozisyona geçmek istiyorum.”

demesi ile:

“İnsan geliştirmek ve ekip sonucundan sorumluluk almak istiyorum.”

demesi aynı motivasyonu göstermez.

Yönetici Adayının İnsanlarla İlişkisi Nasıl Değerlendirilmelidir?

İyi iletişim kurmak yöneticilik için önemlidir.

Ancak yalnızca sosyal ve sevilen biri olmak yeterli değildir.

Yönetici gerektiğinde:

• Beklenti koyabilmeli

• Hayır diyebilmeli

• Sınır çizebilmeli

• Performans problemi konuşabilmeli

• Zor geri bildirim verebilmeli

• Kararının sorumluluğunu taşıyabilmeli

durumdadır.

Bu nedenle:

“Herkes onu seviyor.”

yönetici seçmek için tek başına güçlü bir kriter değildir.

Liderlik bazen ilişkiyi korurken zor mesajı da verebilmeyi gerektirir.

Aday Geri Bildirim Alabiliyor mu?

Yöneticilikte öğrenmenin önemli göstergelerinden biri geri bildirime verilen tepkidir.

Bir çalışan kendisine gelişim alanı söylendiğinde:

• Hemen savunmaya mı geçiyor?

• Başkasını mı suçluyor?

• Gerekçe üretmekle mi yetiniyor?

• Sorular sorup anlamaya mı çalışıyor?

• Davranışını değiştirmeyi deniyor mu?

Bu davranışlar gelecekteki gelişim kapasitesi hakkında değerli bilgi sağlayabilir.

Çünkü yönetici olduğunda karşılaşacağı problemler bugünkü uzmanlık rolünden çok daha karmaşık olabilir.

Öğrenemeyen yönetici bir süre sonra kendi geçmiş deneyiminin sınırları içinde kalır.

Öğrenme Çevikliği Neden Önemlidir?

Yönetici her problemle daha önce karşılaşmış olamaz.

Yeni ekipler, yeni çalışanlar, yeni müşteriler ve değişen kurum koşulları farklı durumlar yaratır.

Bu nedenle yönetici adayında yalnızca:

“Bugün ne biliyor?”

değil,

“Bilmediği bir durumla karşılaştığında ne yapıyor?”

sorusu önemlidir.

Öğrenme çevikliği yüksek kişi:

• Soru sorabilir

• Geri bildirim arayabilir

• Hatasını değerlendirebilir

• Yeni yaklaşımı deneyebilir

• Eski yöntem işe yaramadığında değiştirebilir

Bu davranışlar gelecekteki yönetici gelişimini destekler.

Delegasyon Potansiyeli Nasıl Anlaşılır?

Yüksek performanslı çalışanların yeni yöneticilikte en sık zorlandığı alanlardan biri delegasyondur.

Çünkü yıllarca kendi işini çok iyi yaparak başarılı olmuş kişi artık işi başkasına bırakmak zorundadır.

Yeni yönetici:

“Ben yaparsam daha hızlı.”

diye düşünebilir.

Bu kısa vadede doğru bile olabilir.

Ancak yönetici her işi kendisi yapmaya devam ederse:

• Kendi iş yükü artar

• Çalışanlar gelişmez

• Sorumluluk alınmaz

• Yönetici operasyonun içinde kalır

• Ekip yöneticiye bağımlı hâle gelir

Bu nedenle adayın başkalarına görev verme ve onların farklı çalışma biçimlerine tolerans gösterebilme potansiyeli önemlidir.

Yönetici Adayı Hata Karşısında Nasıl Davranıyor?

Hatalara verilen tepki liderlik davranışı açısından değerli bir göstergedir.

Aday bir problem oluştuğunda:

“Bunu kim yaptı?”

diye mi başlıyor?

Yoksa:

“Ne oldu ve nasıl düzeltebiliriz?”

diye mi düşünüyor?

Elbette sorumluluk önemlidir.

Ancak yalnızca suçlu arayan yönetici çalışanların zamanla hatalarını saklamasına neden olabilir.

Hata karşısında hem sorumluluğu hem öğrenmeyi yönetebilmek liderlik açısından önemlidir.

Problem Çözme Yeteneği Nasıl Değerlendirilmelidir?

Yönetici her problemi kendisi çözmek zorunda değildir.

Ama problemi yapılandırabilmelidir.

Aday:

• Sorunu doğru tanımlıyor mu?

• Belirti ile nedeni ayırıyor mu?

• Veri toplamaya çalışıyor mu?

• Alternatif üretebiliyor mu?

• Kararının sonuçlarını düşünüyor mu?

• Gerektiğinde yardım istiyor mu?

Bu davranışlar gerçek vakalar üzerinden değerlendirilebilir.

Yalnızca:

“Problem çözme beceriniz iyi midir?”

diye sormak yeterli bilgi sağlamaz.

Karar Verme Davranışı Nasıl Gözlemlenebilir?

Yönetici rolünde bazı kararlar eksik bilgi altında verilmek zorunda kalabilir.

Aday:

• Aşırı hızlı mı karar veriyor?

• Karar vermeyi sürekli erteliyor mu?

• Her konuda üst yönetime mi danışıyor?

• Alternatifleri değerlendirebiliyor mu?

• Kararının sorumluluğunu alıyor mu?

• Yeni bilgi geldiğinde kararını değiştirebiliyor mu?

gibi davranışlar üzerinden değerlendirilebilir.

İyi karar vermek her zaman doğru sonucu tahmin etmek değildir.

Mevcut bilgiyle mantıklı karar süreci oluşturabilmektir.

Çatışma Karşısındaki Davranışı Neden Önemlidir?

Yönetici olduğunda çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklarla karşılaşması kaçınılmazdır.

Aday çatışma gördüğünde:

• Kaçıyor mu?

• Hemen taraf tutuyor mu?

• Problemi erteliyor mu?

• İnsanları dinliyor mu?

• Konuyu kişiselleştiriyor mu?

• Ortak çözüm arayabiliyor mu?

Bu davranışlar yöneticilik potansiyeli açısından değerlidir.

Çünkü güçlü yönetici çatışmayı yok eden kişi değil, yıkıcı hâle gelmeden yönetebilen kişidir.

Öz Farkındalık Yönetici Seçiminde Neden Önemlidir?

İnsanların kendilerine ilişkin algısıyla çevresindeki insanların deneyimi her zaman aynı olmayabilir.

Aday:

“Ben çok açık iletişim kurarım.”

diyebilir.

Ancak ekip arkadaşları onu sert veya sabırsız algılıyor olabilir.

Başka biri:

“Çok destekleyiciyim.”

diyebilir.

Ancak çalışanların işlerine gereğinden fazla müdahale ediyor olabilir.

Öz farkındalık kişinin kendi güçlü ve gelişime açık yönlerini daha gerçekçi görebilmesiyle ilgilidir.

Kendi davranışını göremeyen yöneticinin değiştirmesi de güçleşir.

Davranış Analizleri Yönetici Seçiminde Kullanılabilir mi?

Davranış ve kişilik analizleri yönetici adayını anlamada destekleyici araçlar olabilir.

Ancak tek bir test sonucu:

“Bu kişi yönetici olur.”

veya

“Bu kişi yönetici olamaz.”

kararı vermemelidir.

Analizler;

• Davranış eğilimleri

• İletişim biçimi

• Karar yaklaşımı

• Motivasyon alanları

• Stres altındaki eğilimler

hakkında ek veri sağlayabilir.

Bu veriler;

• Performans geçmişi

• Mülakat

• Gözlem

• Referans

• Vaka uygulaması

• Yönetici değerlendirmesi

gibi diğer bilgilerle birlikte yorumlanmalıdır.

Analiz kararın kendisi değil, karar için kullanılan veri kaynaklarından biri olmalıdır.

DISC Yönetici Adayı Seçmek İçin Tek Başına Kullanılabilir mi?

Hayır.

DISC kişinin davranış ve iletişim eğilimlerini anlamaya yardımcı olabilir.

Örneğin kişinin daha:

• Sonuç odaklı

• İlişki odaklı

• Sabırlı

• Sistematik

davranış eğilimleri hakkında farkındalık sağlayabilir.

Ancak hiçbir DISC profili otomatik olarak:

“iyi yönetici”

anlamına gelmez.

Farklı profiller farklı liderlik biçimleri geliştirebilir.

Önemli olan kişinin kendi doğal davranışını anlaması ve duruma göre davranışını uyarlayabilmesidir.

ALBEN 3X Gibi Çok Boyutlu Değerlendirmeler Ne Sağlayabilir?

Tek bir veri kaynağı yöneticilik potansiyelini tamamen açıklayamaz.

Bu nedenle farklı değerlendirme boyutlarını birlikte ele alan sistemler daha bütünlüklü bakış sağlayabilir.

Örneğin kişinin:

• Doğal davranış eğilimleri

• Gelişim alanları

• Durumsal tepkileri

• Rol beklentileri

• Gözlem veya mülakat bulguları

bir araya getirildiğinde daha zengin bir değerlendirme yapılabilir.

Buradaki amaç aday hakkında kesin hüküm üretmek değil, terfi sonrasında hangi alanlarda destek gerekeceğini önceden görünür hâle getirmektir.

Assessment Center Kullanılmalı mı?

Özellikle kritik yönetici rollerinde yapılandırılmış değerlendirme uygulamaları değerli olabilir.

Adaylara örneğin:

• Zor çalışan vakası

• Önceliklendirme problemi

• Çatışma senaryosu

• Karar verme vakası

• Delegasyon görevi

• Sunum

verilebilir.

Böylece adayın yalnızca:

“Ben iyi liderim.”

demesi değil, gerçekçi bir durumda nasıl davrandığı gözlemlenir.

Geçmiş performans verisi ile simülasyon davranışı birlikte değerlendirildiğinde karar kalitesi güçlenebilir.

Yönetici Adayıyla Yapılan Mülakatta Ne Sorulmalıdır?

Genel sorular yerine geçmiş davranışları ve gerçek vakaları ortaya çıkaran sorular daha anlamlı olabilir.

Örneğin:

“Bir ekip arkadaşınızın performansını geliştirmesine yardımcı olduğunuz bir durumu anlatır mısınız?”

“Yetkiniz olmadığı hâlde insanları ortak bir hedefe ikna etmeniz gereken bir durum yaşadınız mı?”

“Yanlış karar verdiğiniz bir örneği ve sonrasında ne yaptığınızı anlatın.”

“Bir işi başka birine devrettiğinizde süreci nasıl takip ettiniz?”

“Sizinle aynı fikirde olmayan biriyle nasıl ilerlediniz?”

Bu sorular adayın liderlik hakkındaki teorik bilgisinden çok gerçek davranış geçmişini anlamaya yardımcı olur.

“Bana Bir Örnek Ver” Neden Güçlü Bir Mülakat Sorusu Olabilir?

Aday:

“Ekip çalışmasına çok önem veririm.”

diyebilir.

Bunun üzerine:

“Ekibin başarısı için kendi önceliğinizden vazgeçtiğiniz gerçek bir örnek anlatır mısınız?”

diye sorulabilir.

Aday:

“Geri bildirime açığım.”

diyebilir.

Ardından:

“Aldığınız ve ilk anda katılmadığınız bir geri bildirimi anlatır mısınız?”

sorusu yöneltilebilir.

Bu yöntem soyut özellikleri somut davranışlarla test etmeye yardımcı olur.

Çalışanın Ekip İçindeki Gayriresmî Rolü Önemli midir?

Bazı çalışanlar yönetici unvanına sahip olmadan ekip içinde doğal olarak referans kişiye dönüşür.

İnsanlar:

• Fikir sorabilir

• Destek isteyebilir

• Problem yaşadığında ona gidebilir

• Yeni çalışanları onunla eşleştirebilir

Bu davranışlar kişinin etkisi hakkında önemli sinyaller sağlayabilir.

Ancak popüler olmak ile liderlik potansiyeli yine aynı şey değildir.

Gayriresmî etki, diğer değerlendirme alanlarıyla birlikte düşünülmelidir.

İnsan Geliştirme İsteği Nasıl Anlaşılır?

Yönetici yalnızca kendi hedeflerini üretmez.

Ekibindeki insanların gelişiminden de sorumludur.

Aday geçmişte:

• Yeni çalışana destek olmuş mu?

• Bilgisini paylaşmış mı?

• Başkalarının gelişiminden memnuniyet duyuyor mu?

• İş arkadaşlarının başarısını tehdit olarak mı görüyor?

• Kendisine ait bilgiyi güç unsuru olarak mı saklıyor?

gibi davranışlar üzerinden değerlendirilebilir.

Bilgisini paylaşmaktan kaçınan çok güçlü uzman, yönetici olduğunda ekip gelişimini sınırlayabilir.

Teknik Uzmanlık Yönetici İçin Önemsiz midir?

Hayır.

Yönetici ekibinin yaptığı işi yeterli düzeyde anlayabilmelidir.

Ancak teknik uzmanlık ile yönetim becerisi arasında denge gerekir.

Bir uçta ekibin işini hiç anlamayan yönetici güven kaybedebilir.

Diğer uçta ise bütün teknik kararları kendisi veren yönetici ekibini geliştiremez.

Yönetici işin uzmanı olabilir.

Ama görevi zamanla her işi en iyi yapan kişi olmaktan, iyi iş yapılmasını sağlayan kişiye dönüşmelidir.

Yeni Yönetici Neden Eski Rolünü Bırakmakta Zorlanır?

Yeni yöneticinin eski işi ona güvenli gelir.

Başarılı olduğu alanı bilir.

Yönetici rolü ise belirsizlik içerir.

Bu nedenle kişi yönetici olduktan sonra bile:

• Eski müşterilerini yönetmeye

• Teknik işleri yapmaya

• Operasyona müdahale etmeye

• Ekibin işini kontrol etmeye

devam edebilir.

Bu davranış kısa vadede başarı hissi verir.

Ancak gerçek yöneticilik gelişimini geciktirebilir.

Terfi sonrasında destek bu nedenle önemlidir.

Yönetici Adayı Terfi Edilmeden Önce Hazırlanabilir mi?

Evet.

Yönetici gelişiminin terfi kararından sonra başlaması şart değildir.

Potansiyel adaylara önceden:

• Küçük ekip sorumluluğu

• Proje liderliği

• Mentorluk görevi

• Toplantı yönetimi

• Karar alanı

• Yeni çalışan desteği

verilebilir.

Böylece adayın liderlik davranışları düşük riskli ortamlarda gözlemlenebilir.

Bu aynı zamanda kişinin yöneticiliği gerçekten isteyip istemediğini anlamasına da yardımcı olur.

Vekâleten Yöneticilik Faydalı Bir Yöntem Olabilir mi?

Bazı durumlarda kısa süreli vekâlet veya proje liderliği adayın farklı davranışlarını görünür hâle getirebilir.

Ancak bu süreç açık biçimde yönetilmelidir.

Adayın:

• Yetkisi

• Sorumluluğu

• Süresi

• Beklenen sonuçları

tanımlanmalıdır.

Aksi halde çalışan sorumluluk aldığı hâlde yetkisiz kalabilir ve yanlış değerlendirme oluşabilir.

Terfi Sonrasında Eğitim Neden Önemlidir?

Yüksek potansiyelli olmak kişinin bütün yöneticilik becerilerine hazır olduğu anlamına gelmez.

Yeni yönetici özellikle:

• Delegasyon

• Geri bildirim

• Performans yönetimi

• Zor konuşmalar

• Çatışma

• Toplantı yönetimi

• Önceliklendirme

alanlarında gelişime ihtiyaç duyabilir.

Bu nedenle yönetici seçimiyle gelişim süreci birbirinden ayrılmamalıdır.

Doğru kişiyi seçmek ilk adımdır; onu yeni role hazırlamak ikinci adımdır.

Yeni Yönetici İçin Mentorluk Ne Sağlar?

Eğitim ortak yönetim prensiplerini öğretirken mentorluk yöneticinin gerçek vakalarını değerlendirmesine alan sağlar.

Yeni yönetici örneğin:

gibi gerçek problemler yaşayabilir.

Bu durumlarda mentorluk öğrenilen bilgilerin yeni role aktarılmasını destekleyebilir.

İlk 90 Gün Neden Kritik Olabilir?

Yeni yöneticinin ilk dönemde geliştirdiği davranışlar ekip tarafından hızla öğrenilir.

Ekip kısa sürede:

• Yöneticiye hangi konuların söylenebileceğini

• Hata olduğunda nasıl tepki verdiğini

• Ne kadar kontrol ettiğini

• Kararları nasıl aldığını

• İnsanlara ne kadar güvendiğini

görmeye başlar.

Bu nedenle yeni yöneticinin ilk aylarında yalnız bırakılmaması önemlidir.

Terfi kutlamasıyla süreç bitmemelidir.

Yanlış Yönetici Seçiminin Kuruma Etkisi Nedir?

Yanlış terfi yalnızca tek kişinin performansını etkilemez.

Yönetici artık bir ekibin çalışma deneyimini etkiler.

Yanlış seçim sonucunda:

• Çalışan bağlılığı düşebilir

• Devir oranı artabilir

• Psikolojik güvenlik azalabilir

• Çatışmalar büyüyebilir

• Mikro yönetim artabilir

• Performans düşebilir

• Güçlü çalışanlar ayrılabilir

Bu nedenle yönetici seçimi bir insan kaynakları işlemi olmanın ötesinde organizasyonel risk kararıdır.

Başarılı Uzmanı Yönetici Yapmamak Kariyerini Engellemek midir?

Olmamalıdır.

Kurumlarda kariyerin tek yolunun yöneticilik olması, güçlü uzmanları istemedikleri rollere itebilir.

Alternatif olarak:

• Kıdemli uzmanlık

• Uzman liderliği

• Teknik kariyer basamakları

• Proje liderliği

• Danışman rolü

gibi farklı gelişim yolları oluşturulabilir.

Böylece çalışan gelişmek için mutlaka insan yönetmek zorunda kalmaz.

Bu yaklaşım aynı zamanda kurumun teknik bilgi birikimini korumasına yardımcı olabilir.

Terfi Kararında Kıdem Ne Kadar Önemlidir?

Kıdem değerli deneyim göstergelerinden biridir.

Ancak:

“En uzun süredir çalışan kişi yönetici olur.”

yaklaşımı her zaman doğru değildir.

Uzun süre kurumda bulunmak:

• Süreç bilgisi

• Kurum hafızası

• Deneyim

sağlayabilir.

Ancak liderlik potansiyelinin ayrıca değerlendirilmesi gerekir.

Aynı şekilde daha genç veya daha kısa kıdemli aday da yalnızca yeni olduğu için otomatik olarak elenmemelidir.

Yönetici Seçiminde “Bize Benziyor” Etkisine Dikkat Edilmeli midir?

Evet.

Karar vericiler farkında olmadan kendilerine benzeyen kişileri daha fazla beğenebilir.

Benzer:

• İletişim biçimi

• Eğitim geçmişi

• Karakter

• Çalışma tarzı

• Dünya görüşü

kişiye yönelik olumlu algıyı etkileyebilir.

Bu nedenle yönetici seçiminde mümkün olduğunca önceden belirlenmiş kriterler ve birden fazla veri kaynağı kullanılmalıdır.

“Bende iyi his bıraktı.”

değerli bir gözlem olabilir ancak tek karar kriteri olmamalıdır.

Yönetici Adayı Seçiminde Tek Bir Test Yeterli midir?

Hayır.

Tek test, tek mülakat veya tek yöneticinin görüşü bütün resmi göstermeyebilir.

Daha güçlü değerlendirme;

performans + potansiyel + davranış + vaka + mülakat + analiz + gözlem

gibi farklı veri kaynaklarını bir araya getirebilir.

Bu kaynakların hiçbiri mutlak doğruluk sağlamaz.

Ancak birbirini destekleyen veya çelişen bulgular karar vericiye daha zengin değerlendirme alanı oluşturur.

Yönetici Seçimi Nasıl Daha Objektif Hale Getirilebilir?

Tam anlamıyla önyargısız insan kararı oluşturmak güçtür.

Ancak karar kalitesi artırılabilir.

Örneğin:

1. Rolün başarı kriterleri önceden tanımlanır.

2. Liderlik yetkinlikleri belirlenir.

3. Adaylar aynı temel kriterlerle değerlendirilir.

4. Geçmiş performans incelenir.

5. Davranışsal mülakat uygulanır.

6. Gerektiğinde analiz ve assessment araçları kullanılır.

7. Birden fazla değerlendiricinin görüşü alınır.

8. Terfi sonrası gelişim planı hazırlanır.

Bu yapı yalnızca sezgiye dayalı karar riskini azaltabilir.

Yönetici Seçiminde En Sık Yapılan Hatalar Nelerdir?

Kurumlarda sık görülen hatalar şunlardır:

• En yüksek performanslı çalışanı otomatik olarak yönetici yapmak

• Kıdemi liderlik potansiyeli sanmak

• Çalışanın gerçekten yönetici olmak isteyip istemediğini sormamak

• Teknik beceriyi insan yönetimi becerisiyle karıştırmak

• Yalnızca yöneticinin kişisel görüşüne dayanmak

• Tek bir test sonucuyla karar vermek

• Gerçek davranış vakalarını değerlendirmemek

• Yeni yöneticiyi eğitim almadan göreve başlatmak

• Terfi sonrasında takip yapmamak

• Uzmanlar için alternatif kariyer yolu oluşturmamak

Yönetici seçimindeki temel amaç en başarılı çalışanı ödüllendirmek değil, yeni rol için en uygun kişiyi belirlemektir.

Kurumlar Yönetici Adayı İçin Hangi Soruları Sormalıdır?

Terfi öncesinde şu sorular değerlendirilebilir:

1. Bu çalışan bugünkü rolünde neden başarılı?

2. Bugünkü başarısını oluşturan davranışlar yöneticilikte de işe yarayacak mı?

3. İnsan yönetmek gerçekten istiyor mu?

4. Başkalarının gelişimine yatırım yapıyor mu?

5. Geri bildirim alabiliyor mu?

6. Görev ve yetki paylaşabiliyor mu?

7. Çatışma karşısında nasıl davranıyor?

8. Karar alırken nasıl bir yaklaşım kullanıyor?

9. Hata yaptığında sorumluluk alıyor mu?

10. Yeni role geçtiğinde hangi gelişim desteğine ihtiyaç duyacak?

Bu sorular terfi kararını yalnızca geçmiş başarıdan çıkarıp gelecekteki rol başarısına doğru taşır.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Yönetici Seçimi

İnsan davranışı yalnızca kişilikten oluşmaz.

Rol, çevre, baskı, yetki ve beklentiler davranışı değiştirebilir.

Bir çalışan uzman rolünde son derece özgüvenli davranırken yönetici olduğunda daha fazla kontrol ihtiyacı gösterebilir.

Başka biri çalışan olarak sessiz görünürken sorumluluk verildiğinde güçlü liderlik davranışları geliştirebilir.

Bu nedenle yönetici seçiminin temel sorusu:

“Bu kişinin karakteri liderliğe uygun mu?”

şeklinde basitleştirilmemelidir.

Daha güçlü soru:

“Bu kişi yöneticilik rolünün gerektirdiği farklı durumlarda hangi davranışları gösterebilir ve hangi alanlarda gelişime ihtiyaç duyabilir?”

olmalıdır.

Potansiyeli anlamak insanı bir etikete yerleştirmek değil, gelecekteki davranış ihtimalini farklı veriler üzerinden değerlendirmektir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, yönetici seçimi ve yetenek yönetimini yalnızca geçmiş performans rakamları veya tek bir kişilik analizine dayalı karar süreci olarak ele almaz.

Kurumun ihtiyacına göre değerlendirme;

• Davranış eğilimleri

• Performans

• Liderlik potansiyeli

• İletişim

• Karar verme

• Delegasyon

• Geri bildirim

• Çatışma yönetimi

• Öz farkındalık

• Rol uyumu

• Durumsal tepkiler

gibi farklı boyutlarla desteklenebilir.

Gerektiğinde DISC, ALBEN 3X, yapılandırılmış mülakatlar, vaka çalışmaları ve assessment yaklaşımı gibi farklı araçlardan elde edilen bilgiler birlikte değerlendirilebilir.

Amaç bir analiz sonucuna bakarak:

“Bu kişi yöneticidir.”

veya

“Bu kişi yönetici olamaz.”

şeklinde kesin etiket üretmek değildir.

Amaç kurumun terfi kararını daha fazla veriyle desteklemek ve adayın yeni role geçtiğinde hangi alanlarda gelişime ihtiyaç duyacağını önceden görebilmektir.

Terfi sonrasında süreç;

• Liderlik gelişimi

• Yönetim becerileri

• Delegasyon

• Geri bildirim

• Koçvari liderlik

• Yönetici mentorluğu

gibi çalışmalarla devam ettirilebilir.

Temel soru:

“En iyi çalışanımızı mı terfi ettirelim?”

değil,

“Bu rolün gerektirdiği davranışları kim geliştirebilir ve o kişiyi başarılı bir yöneticiye dönüştürmek için nasıl desteklemeliyiz?”

olmalıdır.

Sonuç

Yüksek performans yönetici adaylığı açısından değerli bir veridir.

Ancak tek başına terfi gerekçesi değildir.

Yöneticilik farklı bir rol ve farklı bir davranış seti gerektirir.

Bir yönetici adayında;

• Geçmiş performans

• Liderlik potansiyeli

• Öğrenme çevikliği

• İletişim

• İnsan geliştirme isteği

• Delegasyon

• Karar verme

• Geri bildirim

• Çatışma yönetimi

• Öz farkındalık

birlikte değerlendirilmelidir.

Doğru terfi kararı geçmişte en başarılı kişiyi ödüllendirmek değildir.

Gelecekte başka insanların da başarılı olmasını sağlayabilecek kişiyi doğru verilerle belirlemektir.

Bu nedenle yönetici seçiminin en önemli sorusu:

“Kim bu işi bugün en iyi yapıyor?”

değil,

“Kim yarın bu işi yapan insanların daha iyi sonuç üretmesini sağlayabilecek?”

olmalıdır.