Yöneticiler çalışanlar arasındaki çatışmaya ne zaman müdahale etmelidir?

Yöneticiler Çalışanlar Arasındaki Çatışmaya Ne Zaman Müdahale Etmelidir?

İki çalışan arasında gerilim var.

Toplantılarda birbirlerinin sözünü kesiyorlar.

E-postaların tonu sertleşiyor.

İş paylaşımında anlaşamıyorlar.

Yönetici durumu fark ediyor.

Önünde iki seçenek var gibi görünüyor:

Hemen müdahale etmek.

veya

“Kendi aralarında çözsünler.” demek.

Oysa doğru yönetim çoğu zaman bu iki uçtan biri değildir.

Çünkü her çatışmaya müdahale etmek çalışanların kendi sorunlarını çözme kapasitesini azaltabilir.

Hiç müdahale etmemek ise küçük bir anlaşmazlığın ekip performansını bozan kalıcı bir probleme dönüşmesine neden olabilir.

Bu nedenle yöneticinin asıl sorusu şudur:

“Bu çatışma ekip tarafından yönetilebilir mi, yoksa artık yönetici müdahalesi gerektiren bir risk hâline mi geldi?”

Her Çatışma Kötü müdür?

Hayır.

İş yerinde fikir ayrılığı kaçınılmazdır.

Çalışanlar;

• farklı önceliklere,

• farklı deneyimlere,

• farklı çözüm önerilerine,

• farklı çalışma biçimlerine

sahip olabilir.

Bu farklılıklar doğru yönetildiğinde karar kalitesini artırabilir.

İki çalışanın aynı konuda farklı görüş bildirmesi tek başına problem değildir.

Asıl problem;

fikir ayrılığının kişisel gerilime ve işleyiş bozukluğuna dönüşmesidir.

Yönetici Neden Her Çatışmaya Hemen Girmemelidir?

Çünkü ekiplerin kendi sorunlarını çözebilmesi bir yetkinliktir.

Yönetici her küçük anlaşmazlığı çözerse çalışanlar zamanla;

“Yönetici karar versin.”

alışkanlığı geliştirebilir.

Bu da;

• sorumluluk alma,

• müzakere,

• geri bildirim,

• problem çözme,

• ilişki yönetimi

becerilerini zayıflatabilir.

Sağlıklı ekiplerde çalışanların belirli düzeyde anlaşmazlığı kendi aralarında yönetebilmesi beklenir.

Hangi Çatışmalar Çalışanlara Bırakılabilir?

Genellikle şu koşullar varsa yönetici hemen müdahale etmeyebilir:

• Konu kişiselleşmemişse,

• taraflar birbirini dinleyebiliyorsa,

• iş akışı bozulmuyorsa,

• müşteri etkilenmiyorsa,

• güç dengesi belirgin biçimde bozuk değilse,

• taraflar çözüm arıyorsa,

• davranış profesyonel sınırlar içindeyse.

Yönetici bu durumda süreci izleyebilir.

Gerekirse;

“Bu konuyu önce kendi aranızda çözmenizi bekliyorum; sonuç alamazsanız birlikte ele alırız.”

gibi açık bir çerçeve koyabilir.

Yönetici Ne Zaman Mutlaka Müdahale Etmelidir?

Bazı işaretler çatışmanın artık taraflara bırakılamayacağını gösterir.

Örneğin:

• İşler gecikmeye başladıysa,

• bilgi saklanıyorsa,

• görevler birbirine atılıyorsa,

• çalışanlar birbirleriyle iletişim kurmamaya başladıysa,

• diğer ekip üyeleri taraf tutmaya başladıysa,

• müşteri etkileniyorsa,

• toplantılar gerilim alanına dönüştüyse,

• çatışma sürekli tekrar ediyorsa,

• hakaret, aşağılama veya tehdit oluşuyorsa,

• ciddi güç dengesizliği varsa.

Bu noktada “Kendi aralarında halletsinler.” yaklaşımı yönetsel ihmal hâline gelebilir.

İş Sonuçları Bozuluyorsa Müdahale Gerekir mi?

Evet.

Çatışmanın en önemli değerlendirme kriterlerinden biri işe etkisidir.

Örneğin iki çalışan birbirini sevmeyebilir.

Bu tek başına yöneticinin problemi olmayabilir.

Ancak bu durum nedeniyle;

• müşteri talebi bekliyorsa,

• rapor gönderilmiyorsa,

• bilgi paylaşılmıyorsa,

• proje gecikiyorsa,

• hata artıyorsa

artık mesele kişisel ilişki değildir.

Kurumsal performans problemidir.

Çatışma Tekrarlanıyorsa Ne Anlama Gelir?

Aynı iki çalışan sürekli benzer konuda karşı karşıya geliyorsa yalnızca iletişim problemi olmayabilir.

Altında;

• rol belirsizliği,

• yetki çakışması,

• hedef çatışması,

• iş yükü adaletsizliği,

• süreç problemi,

• bilgi paylaşım eksikliği

bulunabilir.

Mevcut Rehber içeriğimiz de iş yeri çatışmalarının çoğu zaman kişilikten çok rol, yetki, hedef, iş yükü ve süreç kaynaklı olabileceğini özellikle vurguluyor.

Bu nedenle yönetici yalnızca;

“Birbirinizle iyi geçinin.”

dememelidir.

Sistemi incelemelidir.

Çatışma Kişiselleştiğinde Ne Olur?

Fikir ayrılığı;

“Bu yöntem doğru değil.”

seviyesindeyken sağlıklı olabilir.

Ancak;

“Sen zaten hiçbir işi düzgün yapmıyorsun.”

seviyesine geldiğinde konu kişiye yönelmiştir.

Bu noktadan sonra taraflar problemin kendisini değil birbirlerini tehdit olarak görmeye başlayabilir.

Savunma davranışı artar.

Dinleme azalır.

Geçmiş olaylar konuşmaya girer.

Yönetici müdahalesi daha önemli hâle gelir.

Güç Dengesizliği Varsa Yönetici Ne Yapmalıdır?

İki tarafın eşit koşullarda olmadığı durumlarda;

“Kendi aranızda çözün.”

yaklaşımı uygun olmayabilir.

Örneğin;

• yönetici–çalışan,

• kıdemli–yeni çalışan,

• güçlü departman–zayıf departman,

• informal etkisi yüksek çalışan–izole çalışan

arasında açık güç farkı bulunabilir.

Zayıf taraf görünürde anlaşmayı kabul etse bile gerçek görüşünü ifade edemiyor olabilir.

Bu nedenle yönetici yalnızca sonuca değil, tarafların güvenle konuşup konuşamadığına da bakmalıdır.

Psikolojik Güvenlik Bozulduğunda Müdahale Gerekir mi?

Evet.

Çalışanlar;

• konuşmaktan kaçınıyor,

• hata saklıyor,

• soru sormuyor,

• toplantıda susuyor,

• fikrini belirtmekten çekiniyorsa

çatışma ekip davranışını değiştirmeye başlamış olabilir.

Bu durumda problem iki kişi arasında kalmamıştır.

Ekip kültürünü etkilemektedir.

Yöneticinin İlk Müdahalesi Nasıl Olmalıdır?

İlk amaç hüküm vermek olmamalıdır.

Önce problemi anlamak gerekir.

Yönetici ayrı ayrı şu soruları sorabilir:

• Sorun tam olarak nedir?

• Ne zamandır devam ediyor?

• Hangi davranışlar problemi büyütüyor?

• İşe etkisi nedir?

• Karşı taraftan beklentin nedir?

• Senin değiştirebileceğin davranış nedir?

• Daha önce çözmek için ne denedin?

Bu sorular duygusal şikâyeti somut iş problemine çevirmeye yardımcı olur.

Tarafları Önce Ayrı Ayrı mı Dinlemek Gerekir?

Bazı durumlarda evet.

Özellikle gerilim yüksekse tarafları doğrudan aynı masaya oturtmak tartışmayı büyütebilir.

Ayrı görüşmeler;

• konuyu anlamayı,

• duygusal yoğunluğu azaltmayı,

• iddiaları karşılaştırmayı,

• ortak noktaları belirlemeyi

kolaylaştırabilir.

Ancak yönetici ayrı görüşmeleri;

dedikodu kanalı

hâline getirmemelidir.

Amaç taraf toplamak değil, problemi anlamaktır.

Yönetici Haklı Tarafı mı Bulmalıdır?

Her zaman değil.

Bazı durumlarda açık bir hata veya kural ihlali olabilir.

Ancak birçok iş yeri çatışmasında iki taraf da kendi açısından haklı gerekçelere sahip olabilir.

Örneğin satış ekibi;

“Hızlı teklif vermemiz gerekiyor.”

der.

Finans;

“Kontrol yapmadan fiyat çıkamayız.”

der.

Burada sorun kişilerin karakteri değildir.

İki meşru hedefin çakışmasıdır.

Yönetici kimin haklı olduğundan önce sistemin nasıl çalışması gerektiğini belirlemelidir.

“İkiniz de Haklısınız” Demek Çözüm müdür?

Hayır.

Bu cümle gerilimi geçici olarak azaltabilir ama işleyişi düzeltmez.

Çatışma görüşmesi sonunda;

• Kim ne yapacak?

• Yetki kimde?

• Karar nasıl alınacak?

• Bilgi ne zaman paylaşılacak?

• Hangi davranış değişecek?

• Takip ne zaman yapılacak?

netleşmelidir.

Mevcut çatışma yönetimi içeriğimiz de çözümün genel bir “daha iyi iletişim” çağrısında kalmaması; somut görev, yetki, davranış ve takip düzenine dönüşmesi gerektiğini vurguluyor.

Yönetici Taraflardan Birini Suçlarsa Ne Olur?

Sorunu hızlı çözüyor gibi görünebilir.

Ancak erken hüküm;

• savunmayı artırabilir,

• güveni azaltabilir,

• diğer nedenleri görünmez hâle getirebilir,

• taraflardan birini mağdurlaştırabilir.

Özellikle bilgi eksikken;

“Sen problem çıkarıyorsun.”

gibi kişilik etiketlerinden kaçınılmalıdır.

Davranış konuşulmalıdır.

Yöneticinin Kendi Davranışı Çatışmanın Nedeni Olabilir mi?

Kesinlikle.

Örneğin yönetici;

• İki kişiye çelişkili talimat verebilir.

• Yetki sınırlarını netleştirmemiş olabilir.

• İş yükünü adaletsiz dağıtabilir.

• Bir çalışanı sürekli diğerinden üstün tutabilir.

• Kararlarını sık değiştirebilir.

• Bilgiyi herkese aynı anda vermeyebilir.

Bu durumda çalışanlar arasındaki çatışma aslında yönetim sisteminin sonucu olabilir.

Yönetici müdahale ederken kendisini sistemin dışında görmemelidir.

Çatışmada Duygular Konuşulmalı mıdır?

Evet, ama yalnızca duyguda kalınmamalıdır.

Çalışan;

“Kendimi değersiz hissediyorum.”

diyebilir.

Bu önemlidir.

Ancak yönetici devamında;

“Hangi davranış sana bunu hissettirdi?”

diye sormalıdır.

Böylece soyut duygu somut davranışa bağlanabilir.

Yönetici Çatışmayı Fazla Erken Çözmeye Çalışırsa Ne Olur?

Taraflar kendi çözüm becerisini geliştiremez.

Ayrıca yönetici ekipte;

“Her problemde son sözü ben söylerim.”

algısı yaratabilir.

Bu durum çalışanların sürekli yukarıya başvurmasına yol açabilir.

Yönetici bazen çözümü vermek yerine doğru soruları sorarak tarafların çözümü üretmesini sağlamalıdır.

Yönetici Çok Geç Müdahale Ederse Ne Olur?

Küçük anlaşmazlık;

• gruplaşmaya,

• bilgi saklamaya,

• güven kaybına,

• pasif agresif davranışlara,

• performans düşüşüne

dönüşebilir.

Bu nedenle yönetici yalnızca yüksek sesli tartışmaları değil, sessiz bozulmaları da izlemelidir.

Sessiz Çatışma Nasıl Anlaşılır?

Her çatışma açık tartışma şeklinde görülmez.

Bazı işaretler şunlardır:

• İnsanlar doğrudan konuşmak yerine başkaları üzerinden haber gönderir.

• E-postalara gereksiz kişiler eklenir.

• Bilgi geç paylaşılır.

• Toplantıda konuşulmayan konu sonrasında koridorda tartışılır.

• Çalışanlar birbirlerinin işini desteklemez.

• Küçük hatalar büyütülür.

• “Ben söyledim.” savunması artar.

Bu davranışlar görünürde sakin ama işleyiş açısından yıkıcı olabilir.

Çatışmada Yönetici Arabulucu Gibi mi Davranmalıdır?

Bazı durumlarda evet.

Ancak amaç yalnızca tarafları barıştırmak değildir.

Yönetici;

• problemi yapılandırır,

• tarafların birbirini dinlemesini sağlar,

• ortak amacı hatırlatır,

• çözüm seçeneklerini netleştirir,

• davranış beklentisini belirler.

Çözümü taraflar üretebiliyorsa yönetici bunu desteklemelidir.

Çatışma Sonrasında Takip Yapılmalı mıdır?

Evet.

Tek görüşmeyle problem çözüldüğü varsayılmamalıdır.

Bir takip tarihi belirlenebilir.

Örneğin iki hafta sonra:

• Yeni çalışma biçimi işliyor mu?

• Aynı problem tekrar etti mi?

• Bilgi paylaşımı düzeldi mi?

• Tarafların davranışı değişti mi?

• Yeni sorun oluştu mu?

değerlendirilebilir.

Takipsiz çözüm kararlarının uygulanmama riski yüksektir.

Aynı Çatışma Yeniden Başlarsa Ne Yapılmalıdır?

Bu durumda yalnızca kişiler değil, sistem incelenmelidir.

Çünkü tekrar eden çatışma çoğu zaman;

çözülmemiş kök neden

göstergesidir.

Yönetici;

• rol tanımını,

• iş akışını,

• hedefleri,

• yetkiyi,

• kaynak dağılımını,

• performans sistemini

yeniden değerlendirebilir.

Hangi Durumlarda Çatışma Artık Disiplin Konusudur?

Her çatışma gelişim konuşmasıyla çözülemez.

Örneğin;

• tehdit,

• taciz,

• ayrımcılık,

• hakaret,

• bilinçli sabotaj,

• etik ihlal,

• güvenlik riski

varsa konu farklı prosedürler gerektirebilir.

Bu durumlarda yönetici yalnızca tarafları uzlaştırmaya çalışmamalıdır.

Mevcut çatışma yönetimi rehberimiz de etik, güvenlik, taciz, ayrımcılık ve kurumsal risk alanlarında açık sınırlar gerektiğini belirtiyor.

Yönetici Tarafsız Olabilir mi?

Tam anlamıyla nötr olmak her zaman kolay değildir.

Yönetici taraflardan birini daha uzun süredir tanıyor olabilir.

Bir çalışanın performansını daha yüksek görüyor olabilir.

Bu yüzden kendi önyargısını kontrol etmelidir.

Şu soruyu sorabilir:

“Aynı davranışı diğer çalışan yapsaydı aynı tepkiyi verir miydim?”

Bu soru adalet algısını korumaya yardımcı olabilir.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Yönetici Müdahalesi

Çatışma sırasında insanlar yalnızca problem çözmeye çalışmaz.

Aynı zamanda;

• statüsünü,

• haklılık duygusunu,

• kontrol alanını,

• sosyal konumunu

korumaya çalışabilir.

Bu nedenle doğrudan;

“Kim hatalı?”

sorusuyla başlamak savunmayı artırabilir.

Daha güçlü yaklaşım;

“Hangi davranış ve hangi çalışma koşulu bu sonucu üretti?”

sorusudur.

Bu yaklaşım kişiliği tartışmak yerine değiştirilebilir davranışa ve sisteme odaklanır.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, ekip içi çatışmaları yalnızca iki kişinin iletişim sorunu olarak değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Rol ve sorumluluklar,

• Yetki sınırları,

• Yönetici davranışı,

• İletişim biçimi,

• Güç dengeleri,

• Duygu yönetimi,

• Geri bildirim,

• İş birliği,

• Çatışmanın kök nedeni

birlikte ele alınabilir.

Amaç yöneticinin her çatışmayı kendisinin çözmesi değildir.

Amaç hangi durumda geri duracağını, hangi durumda süreci kolaylaştıracağını ve hangi durumda doğrudan müdahale edeceğini ayırt edebilen bir yönetim refleksi geliştirmektir.

Sonuç

İyi yönetici her çatışmaya giren yönetici değildir.

Hiçbir çatışmaya karışmayan yönetici de değildir.

Güçlü yönetici;

çatışmanın türünü, etkisini ve risk seviyesini okuyabilen yöneticidir.

Çalışanlar sorunu sağlıklı biçimde çözebiliyorsa alan bırakır.

Ancak çatışma;

işi,

müşteriyi,

ekip güvenini,

psikolojik güvenliği

veya kurumsal düzeni bozmaya başladıysa sorumluluk alır.

Bu nedenle doğru soru;

“Çatışmaya müdahale etmeli miyim?”

değil,

“Bu çatışma artık hangi noktada yönetsel müdahale gerektiriyor?”

olmalıdır.