Yüksek Potansiyelli Çalışan Nasıl Belirlenir? Performans ile Potansiyel Arasındaki Fark Nedir?

Bir kurum gelecekteki yöneticilerini, uzmanlarını veya kritik pozisyon sahiplerini belirlemek istediğinde çoğu zaman ilk baktığı çalışanlar bugünün en yüksek performans gösteren kişileridir.

Bu oldukça anlaşılır bir başlangıçtır.

Çünkü hedeflerini aşan, güvenilir sonuç üreten ve işini iyi yapan çalışan doğal olarak kurumun dikkatini çeker.

Ancak burada önemli bir ayrım vardır:

Bugünkü rolünde başarılı olmak, gelecekte daha büyük veya farklı bir rolde de aynı başarıyı göstereceğini garanti etmez.

Bir çalışan mevcut görevinde olağanüstü performans gösterebilir ancak daha fazla belirsizlik, insan yönetimi, stratejik düşünme veya karar sorumluluğu içeren yeni rolde zorlanabilir.

Başka bir çalışan ise bugünkü ekibin en yüksek performanslı kişisi olmayabilir ancak yeni durumları hızla öğreniyor, sorumluluk aldıkça gelişiyor ve daha karmaşık problemler karşısında kapasitesini artırıyor olabilir.

Bu nedenle doğru soru yalnızca:

“En iyi çalışanlarımız kimler?”

değildir.

Asıl soru şudur:

“Bugünkü rolünün ötesinde gelişme ve daha karmaşık sorumlulukları taşıma kapasitesi en yüksek çalışanlarımız kimler?”

Yüksek Potansiyelli Çalışan Ne Demektir?

Yüksek potansiyelli çalışan, yalnızca mevcut görevinde güçlü performans gösteren kişi değildir.

Kişinin gelecekte;

• Daha geniş sorumluluk

• Daha karmaşık görevler

• Farklı roller

• Yeni ekipler

• Daha yüksek karar yetkisi

• Belirsizlik

• Liderlik

karşısında gelişebilme kapasitesi de önemlidir.

Potansiyel geleceğin kesin tahmini değildir.

Hiçbir değerlendirme bir çalışanın beş yıl sonra kesinlikle başarılı olacağını garanti edemez.

Ama kişinin bugünkü davranışlarından, öğrenme biçiminden ve farklı durumlara verdiği tepkilerden gelecekteki gelişim kapasitesine ilişkin daha güçlü göstergeler elde edilebilir.

Performans ile Potansiyel Arasındaki Temel Fark Nedir?

En basit ayrımla:

Performans bugünkü role bakar.

Potansiyel gelecekteki role bakar.

Performans şu soruya cevap verir:

“Bu çalışan bugün kendisinden beklenen işi ne kadar iyi yapıyor?”

Potansiyel ise:

“Bu çalışan yarın daha farklı veya daha karmaşık bir sorumluluğu üstlendiğinde gelişebilir mi?”

sorusuyla ilgilenir.

İki alan birbirini destekleyebilir ancak aynı şey değildir.

Yüksek Performanslı Her Çalışan Yüksek Potansiyelli midir?

Hayır.

Bir çalışan bugün yaptığı işi yılların deneyimi sayesinde son derece güçlü biçimde yerine getiriyor olabilir.

Ancak:

• Değişime direniyor

• Yeni yöntem öğrenmek istemiyor

• Başkasına iş devredemiyor

• Belirsizlikte karar alamıyor

• Geri bildirime kapalı davranıyor

• Yeni sorumluluk istemiyor

olabilir.

Bu kişinin bugünkü performansı çok değerlidir.

Ancak daha karmaşık bir rol için hazır olup olmadığı ayrıca değerlendirilmelidir.

Yüksek performans korunması gereken bir değer olabilir ama otomatik olarak terfi sinyali değildir.

Yüksek Potansiyelli Çalışan Her Zaman En Yüksek Performansı mı Gösterir?

Hayır.

Çalışanın mevcut performansını etkileyen birçok unsur bulunabilir.

Örneğin kişi:

• Role yeni başlamış olabilir

• Henüz sektör deneyimi sınırlı olabilir

• Yeni bir sisteme uyum sağlıyor olabilir

• Görevi mevcut güçlü yanlarını tam kullanmıyor olabilir

Ancak kısa sürede öğrendiği, geri bildirimi hızla uyguladığı ve yeni görevler karşısında kapasitesini artırdığı görülebilir.

Bu durumda performansı henüz en üst seviyede olmayabilir fakat güçlü potansiyel sinyalleri bulunabilir.

Elbette düşük performans tamamen görmezden gelinmemelidir.

Asıl mesele performansı ve potansiyeli aynı kavram olarak kullanmamaktır.

Öğrenme Çevikliği Neden Potansiyelin Güçlü Göstergelerinden Biridir?

Gelecekteki rolün bütün problemleri bugünden öğretilemez.

Bu nedenle çalışanın bilmediği bir durumla karşılaştığında ne yaptığı önemlidir.

Öğrenme çevikliği yüksek çalışan:

• Soru sorabilir

• Yeni bilgi arayabilir

• Geri bildirim isteyebilir

• Hatasından öğrenebilir

• Eski yöntemi işe yaramadığında değiştirebilir

• Yeni deneyimlerden sonuç çıkarabilir

Örneğin daha önce hiç müşteri sunumu yapmamış bir çalışana böyle bir görev verildiğinde ilk denemesi kusursuz olmayabilir.

Potansiyel açısından daha önemli olan, ikinci ve üçüncü denemede ne kadar hızlı geliştiğidir.

Hata Yapmak Potansiyelin Düşük Olduğunu Gösterir mi?

Hayır.

Gelişen insanların hata yapması doğaldır.

Potansiyel açısından daha anlamlı olan hata sonrasındaki davranıştır.

Çalışan:

“Benim hatam değildi.”

diyerek sorumluluğu başka yere mi taşıyor?

Yoksa:

“Burada yanlış karar verdim; bir sonraki sefer şu veriyi daha önce kontrol edeceğim.”

diyebiliyor mu?

Hatanın kendisinden çok, kişinin hatayı öğrenme verisine dönüştürüp dönüştüremediği önemli olabilir.

Geri Bildirime Açıklık Nasıl Değerlendirilmelidir?

Yüksek potansiyelli çalışanların gelişimini hızlandıran unsurlardan biri geri bildirim kullanabilme kapasitesidir.

Kişi geri bildirim aldığında:

• Savunmaya mı geçiyor?

• Nedenlerini açıklamakla mı yetiniyor?

• Karşı tarafı suçluyor mu?

• Konuyu anlamak için soru soruyor mu?

• Davranışını değiştirmeyi deniyor mu?

• Bir süre sonra aynı davranış tekrar ediyor mu?

değerlendirilebilir.

Geri bildirimi kabul etmek tek başına yeterli değildir.

Daha önemli soru:

“Geri bildirimi davranış değişimine dönüştürebiliyor mu?”

olmalıdır.

Öz Farkındalık Neden Önemlidir?

Kişi kendi güçlü ve gelişime açık yönlerini ne kadar gerçekçi görebiliyorsa gelişimini o kadar bilinçli yönetebilir.

Örneğin çalışan:

“Ben stres altında biraz hızlı karar verebiliyorum.”

diyebiliyorsa kritik durumda kendisine kontrol mekanizması oluşturabilir.

Ancak kişi kendisini her konuda güçlü görüyor ve bütün problemleri çevresindeki insanlara bağlıyorsa gelişim alanlarını fark etmesi zorlaşır.

Yüksek potansiyel yalnızca özgüven değildir.

Bazen kişinin:

“Burada desteğe ihtiyacım var.”

diyebilmesi de güçlü bir gelişim göstergesidir.

Yeni Sorumluluklara Nasıl Tepki Veriyor?

Potansiyeli anlamanın yollarından biri kişiyi kontrollü biçimde mevcut rolünün biraz dışına çıkarmaktır.

Örneğin çalışana:

• Küçük proje liderliği

• Yeni çalışan desteği

• Müşteri sunumu

• Departmanlar arası çalışma

• Problem çözme sorumluluğu

• Süreç geliştirme görevi

verilebilir.

Buradaki amaç kişiyi hazırlıksız biçimde zorlamak değildir.

Ama yeni sorumluluk karşısında davranışını gözlemlemektir.

Kişi:

• Öğrenmeye mi çalışıyor?

• Sorumluluktan mı kaçıyor?

• Yardım istemeyi biliyor mu?

• İnsanları sürece dahil edebiliyor mu?

• Belirsizlikte hareket edebiliyor mu?

Bu davranışlar potansiyel hakkında değerli veri sağlayabilir.

Belirsizlikle Baş Etme Neden Önemlidir?

Pozisyon seviyesi yükseldikçe bütün cevapların önceden belli olduğu işler azalabilir.

Yönetici veya kritik rol sahibi kişi zaman zaman eksik bilgiyle karar vermek zorunda kalabilir.

Yüksek potansiyel değerlendirmesinde çalışan:

• Bilgi eksik olduğunda tamamen duruyor mu?

• Makul varsayımlar oluşturabiliyor mu?

• Riskleri ayırabiliyor mu?

• Hangi bilginin gerçekten gerekli olduğunu belirleyebiliyor mu?

• Karar verdikten sonra yeni veriye göre yön değiştirebiliyor mu?

gibi alanlarda gözlemlenebilir.

Amaç risk seven insan bulmak değildir.

Ama belirsizlik karşısında işlevsiz hâle gelmeyen insanı anlayabilmektir.

Problem Çözme Biçimi Potansiyel Hakkında Ne Söyler?

Yüksek potansiyelli çalışan yalnızca kendisine verilen problemi hızlı çözen kişi değildir.

Problemi nasıl düşündüğü de önemlidir.

Örneğin:

• Belirti ile nedeni ayırabiliyor mu?

• Veri topluyor mu?

• Farklı alternatifler düşünüyor mu?

• Başka insanlardan bilgi alıyor mu?

• Kararının yan etkilerini değerlendiriyor mu?

• Sonuç işe yaramadığında yaklaşımını değiştirebiliyor mu?

Bunlar daha karmaşık görevlerde önemli hâle gelir.

Sorumluluk Alma Ne Anlama Gelir?

Sorumluluk almak her işi kendi üzerine çekmek değildir.

Yüksek potansiyel açısından daha sağlıklı sorumluluk:

“Bu sonucun oluşmasında benim etki alanım neydi ve şimdi ne yapabilirim?”

sorusuyla ilgilidir.

Örneğin proje geciktiğinde çalışan yalnızca:

demek yerine:

diyebiliyorsa kendi etki alanını görebilir.

Bu, başkalarının hatasını üstlenmek değildir.

Kişinin kendi payını görebilmesidir.

İnisiyatif Almak Her Zaman İyi midir?

İnisiyatif değerlidir ancak sınırları olan profesyonel bir davranıştır.

Çalışan her konuda kendi başına karar veriyor ve gerekli insanları haberdar etmiyorsa bu inisiyatiften çok kontrolsüz hareket olabilir.

Sağlıklı inisiyatif:

• Yetki sınırını bilmek

• Risk seviyesini değerlendirmek

• Gerektiğinde onay almak

• Karar sonrasında sorumluluk taşımak

ile birlikte düşünülmelidir.

Potansiyel değerlendirmesinde yalnızca:

“Çok girişken.”

demek yeterli değildir.

Kişinin inisiyatifi hangi muhakemeyle kullandığı önemlidir.

İnsanlarla Çalışabilme Yeteneği Neden Önemlidir?

Daha büyük sorumluluklar çoğu zaman daha fazla insanla çalışmayı gerektirir.

Kişi artık yalnızca kendi çıktısından değil;

• Başka departmanlardan bilgi almaktan

• İnsanları ikna etmekten

• Çatışmayı yönetmekten

• Ortak karar oluşturmaktan

• Bilgisini paylaşmaktan

da sorumlu olabilir.

Bu nedenle yüksek bireysel performansın yanında kişinin başkalarıyla nasıl sonuç ürettiği de değerlendirilmelidir.

Tek başına yıldız olmak ile başkalarıyla sonuç oluşturmak aynı yetkinlik değildir.

Bilgi Paylaşımı Potansiyel İçin Bir İşaret midir?

Olabilir.

Bazı çalışanlar bilgilerini isteyerek paylaşır.

Yeni gelen çalışanlara yardımcı olur.

Ekip arkadaşlarının gelişmesini destekler.

Bazıları ise bilgiyi kişisel güç alanı olarak koruyabilir.

Özellikle gelecekte yönetici veya kıdemli uzman olması düşünülen kişilerde:

“Bildiğini başkasının da bilmesini sağlayabiliyor mu?”

sorusu önemlidir.

Kurumun kritik bilgisi tek kişinin zihninde kaldığında bu hem gelişim hem iş sürekliliği açısından risk oluşturabilir.

Liderlik Potansiyeli ile Yüksek Potansiyel Aynı Şey midir?

Her zaman değil.

Yüksek potansiyelli çalışanın gelecekte mutlaka insan yöneticisi olması gerekmez.

Bazı kişiler:

• Teknik uzman

• Stratejik uzman

• Proje lideri

• Danışman

• Ürün uzmanı

• Alan lideri

gibi farklı kariyer yollarında yüksek değer üretebilir.

Bu nedenle yüksek potansiyel programları yalnızca:

“Geleceğin müdürlerini bulalım.”

şeklinde tasarlanmamalıdır.

Kurumun gelecekte ihtiyaç duyacağı farklı kritik roller de dikkate alınmalıdır.

Her Yüksek Potansiyelli Çalışan Yönetici Yapılmalı mı?

Hayır.

Kişi çok yüksek öğrenme kapasitesine ve uzmanlık potansiyeline sahip olabilir ancak insan yönetmek istemeyebilir.

Bu durumda onu yöneticiliğe zorlamak hem kişi hem kurum açısından yanlış olabilir.

Kariyer yolları mümkün olduğunca:

yönetim kariyeri

ve

uzmanlık kariyeri

gibi alternatifler sunabilmelidir.

Böylece çalışan büyümek için mutlaka insan yönetmek zorunda kalmaz.

Potansiyel ile Hırs Aynı Şey midir?

Hayır.

Kariyer konusunda çok iddialı olmak gelişim motivasyonunun göstergesi olabilir.

Ancak tek başına potansiyel anlamına gelmez.

Benzer biçimde çok yüksek sesle kariyer hedefi söylemeyen bir çalışan da güçlü potansiyele sahip olabilir.

Bu nedenle:

“Kim en çok terfi istiyor?”

sorusu yerine:

“Kim yeni sorumluluklar karşısında kapasitesini sürekli genişletebiliyor?”

sorusu daha anlamlıdır.

Sessiz Çalışanların Potansiyeli Gözden Kaçabilir mi?

Evet.

Kurumlarda görünürlük ile potansiyel zaman zaman karıştırılabilir.

Toplantılarda çok konuşan, üst yönetimle sık temas eden veya kendisini iyi ifade eden çalışanlar daha kolay fark edilebilir.

Ancak daha sessiz çalışan;

• Güçlü analiz yapıyor

• Problemleri sistematik çözüyor

• İnsanların güvenini kazanıyor

• Yeni şeyleri hızla öğreniyor

• Sorumluluk aldığında güçlü sonuç üretiyor

olabilir.

Potansiyel sisteminin yalnızca görünür kişileri seçmesi önemli yeteneklerin gözden kaçmasına neden olabilir.

İçe Dönük Bir Çalışan Lider Olabilir mi?

Elbette.

Liderlik tek bir kişilik biçimine bağlı değildir.

Daha dışa dönük kişi iletişimde doğal avantajlara sahip olabilir.

Daha içe dönük kişi ise:

• Dinleme

• Düşünerek karar verme

• Derin analiz

• Birebir ilişki

alanlarında güçlü olabilir.

Bu nedenle:

“Lider dediğin dışa dönük olur.”

gibi varsayımlar yetenek kararlarını zayıflatabilir.

Davranışın role uyarlanabilmesi daha önemlidir.

Potansiyel Değerlendirmesinde Yaş veya Kıdem Belirleyici Olmalı mı?

Tek başına olmamalıdır.

Kıdem deneyim ve kurum bilgisi sağlayabilir.

Ancak potansiyel öğrenme ve gelişme kapasitesiyle de ilgilidir.

Benzer biçimde genç çalışan olmak otomatik olarak yüksek potansiyel anlamına gelmez.

Kurumların yalnızca:

“Genç yetenek.”

etiketine odaklanması deneyimli fakat hâlâ gelişme kapasitesi yüksek çalışanların gözden kaçmasına yol açabilir.

Potansiyel mümkün olduğunca yaş veya kıdemden bağımsız davranış göstergeleriyle değerlendirilmelidir.

Potansiyel Değerlendirmesinde Yönetici Görüşü Yeterli midir?

Yönetici görüşü değerli bir veri kaynağıdır.

Çünkü çalışanı günlük iş içinde gözlemleyebilir.

Ancak tek başına yeterli olmayabilir.

Yönetici farkında olmadan:

• Kendisine benzeyen kişileri

• Daha görünür çalışanları

• Kendi işini kolaylaştıran kişileri

• Daha uzun süredir tanıdığı çalışanları

daha olumlu değerlendirebilir.

Bu nedenle potansiyel kararında farklı veri kaynakları kullanılması daha sağlıklı olabilir.

“Bize Benziyor” Yanılgısı Potansiyel Kararını Etkiler mi?

Evet.

İnsanlar kendilerine benzeyen kişilerle daha kolay bağ kurabilir.

Benzer:

• İletişim biçimi

• Eğitim geçmişi

• İlgi alanı

• Çalışma tarzı

bilinçsiz biçimde olumlu algı oluşturabilir.

Bir yönetici:

“Bu çocukta kendimi görüyorum.”

dediğinde gerçekten güçlü potansiyel görmüş olabilir.

Ama aynı zamanda benzerlik etkisi de devrede olabilir.

Bu nedenle önceden belirlenmiş değerlendirme kriterleri önemlidir.

9 Kutu Matrisi Tek Başına Yeterli midir?

Performans ve potansiyeli birlikte gösteren 9 kutu gibi yöntemler yetenek yönetiminde faydalı bir görselleştirme sağlayabilir.

Ancak kutunun kendisi karar vermez.

Asıl kritik konu çalışanı:

“yüksek potansiyel”

kutusuna hangi verilerle yerleştirdiğinizdir.

Eğer potansiyel tamamen yöneticinin:

“Ben onda ışık görüyorum.”

yorumuna dayanıyorsa sistem bilimsel görünse de karar hâlâ büyük ölçüde sezgiseldir.

Araçtan önce değerlendirme kriterinin kalitesi önemlidir.

Davranış Analizleri Potansiyeli Ölçebilir mi?

Davranış analizleri kişinin eğilimlerini ve farklı durumlarda gösterebileceği davranışlara ilişkin ek veri sağlayabilir.

Ancak tek başına hiçbir analiz gelecekteki başarıyı kesin olarak ölçemez.

Örneğin analiz;

• İletişim tercihleri

• Karar yaklaşımı

• Tempo

• İnsan ilişkileri

• Sistematiklik

• Baskı altındaki davranış eğilimleri

hakkında bilgi verebilir.

Bu veriler değerlidir.

Ancak:

“Bu profil yüksek potansiyeldir.”

şeklinde kullanılmamalıdır.

Potansiyel daha geniş değerlendirme gerektirir.

DISC Yüksek Potansiyeli Gösterir mi?

DISC davranışsal eğilimleri anlamak için kullanılabilir.

Ancak hiçbir DISC tipi yüksek veya düşük potansiyel anlamına gelmez.

Örneğin sonuç odaklı profil belirli görevlerde avantaj sağlayabilir.

Daha sistematik profil başka rollerde güçlü olabilir.

İlişki yönü yüksek çalışan farklı ortamlarda başarılı olabilir.

Önemli olan kişinin profilini bilmek kadar davranışını durumun gereğine göre uyarlayabilmesidir.

DISC burada etiket değil, farkındalık aracıdır.

Assessment Center Yüksek Potansiyel Belirlemede Nasıl Kullanılabilir?

Assessment Center yaklaşımı çalışanın gerçek işe benzer durumlarda davranışını gözlemlemeye imkân verebilir.

Örneğin katılımcıya:

• Önceliklendirme vakası

• Zor çalışan görüşmesi

• Proje problemi

• Sunum

• Karar verme senaryosu

• Departmanlar arası çatışma

verilebilir.

Böylece yalnızca kişinin geçmiş sonuçlarına değil, yeni bir problemle nasıl başa çıktığına da bakılabilir.

Özellikle daha karmaşık görevlerde davranışı görmek, kişinin kendisi hakkında söylediklerinden farklı veri sağlayabilir.

Yapılandırılmış Mülakat Potansiyeli Nasıl Görünür Kılar?

Potansiyel mülakatlarında:

“Kendinizi lider olarak görüyor musunuz?”

gibi genel sorulardan çok gerçek davranış geçmişine odaklanılabilir.

Örneğin:

“Hiç bilmediğiniz bir konuda kısa sürede sonuç üretmeniz gereken bir durumu anlatın.”

“Size verilen ve ilk başta katılmadığınız bir geri bildirim neydi?”

“Kendi sorumluluğunuzun dışındaki bir problemi çözdüğünüz bir örnek anlatın.”

“Başarısız olduğunuz bir işten ne öğrendiniz?”

“Bir ekip arkadaşınızın gelişmesine yardımcı olduğunuz bir durum oldu mu?”

Bu sorular öğrenme, sorumluluk ve insanlarla çalışma davranışlarını daha görünür hâle getirir.

“Bir Örnek Ver” Yaklaşımı Neden Önemlidir?

Çalışan:

“Değişime çok açığım.”

diyebilir.

Bunun ardından:

“Son bir yılda iş yapma biçiminizi tamamen değiştirmek zorunda kaldığınız bir örnek anlatır mısınız?”

sorusu sorulabilir.

Çalışan:

“Geri bildirime açığım.”

diyebilir.

Ardından:

“Aldığınız en zor geri bildirim neydi ve sonrasında neyi değiştirdiniz?”

sorulabilir.

Bu yaklaşım potansiyeli soyut sıfatlardan çıkarıp gerçek davranış örneklerine yaklaştırır.

Stretch Assignment Nedir ve Neden Kullanılabilir?

Çalışana mevcut görevinden biraz daha karmaşık ancak yönetilebilir bir sorumluluk verilmesi potansiyeli anlamaya yardımcı olabilir.

Örneğin kişi:

• Küçük projeye liderlik edebilir

• Yeni müşteriyi yönetebilir

• Süreç iyileştirme çalışması yapabilir

• Departmanlar arası ekibi koordine edebilir

Buradaki amaç çalışana başarısız olması için zor görev vermek değildir.

Ama kişinin yeni durum karşısında:

nasıl öğrendiğini, nasıl yardım istediğini ve nasıl adapte olduğunu

gözlemlemektir.

Yüksek Potansiyelli Çalışana Söylenmeli mi?

Bu karar dikkatli yönetilmelidir.

Çalışana yüksek potansiyel havuzunda olduğu söylenmesi;

• Motivasyon

• Bağlılık

• Gelişim isteği

oluşturabilir.

Ancak yanlış beklenti de yaratabilir.

Çalışan:

“Demek ki birkaç ay içinde terfi edeceğim.”

diye düşünebilir.

Bu nedenle iletişim yapılacaksa yüksek potansiyelin:

otomatik terfi garantisi değil, daha yoğun gelişim ve sorumluluk fırsatı

olduğu açık biçimde anlatılmalıdır.

Yüksek Potansiyel Etiketi Kalıcı Olmalı mı?

Hayır.

İnsanlar ve roller değişebilir.

Bugün yüksek potansiyel olarak değerlendirilen kişi birkaç yıl sonra aynı yönde ilerlemek istemeyebilir.

Başka bir çalışan zaman içinde çok güçlü gelişim gösterebilir.

Bu nedenle potansiyel havuzları sabit listeler olmamalıdır.

Belirli dönemlerde yeniden değerlendirilmelidir.

Potansiyel bir kimlik değil, zamana bağlı gelişim değerlendirmesidir.

Yüksek Potansiyelli Çalışanlar Nasıl Geliştirilmelidir?

Yüksek potansiyel etiketi koymak tek başına değer oluşturmaz.

Çalışana gelişim fırsatı verilmelidir.

Örneğin:

• Eğitim

• Mentorluk

• Koçluk

• Proje liderliği

• Rotasyon

• Yeni sorumluluk

• Üst yönetimle çalışma

• Farklı departman deneyimi

• Gerçek vaka sorumluluğu

kullanılabilir.

Amaç kişiyi eğitim programlarıyla doldurmak değil, kapasitesini kullanabileceği gerçek deneyimler oluşturmak olmalıdır.

Mentorluk Yüksek Potansiyelli Çalışanlarda Neden Değerlidir?

Potansiyel çalışanlar yeni sorumluluklar aldıkça daha önce karşılaşmadıkları problemler yaşayabilir.

Mentorluk kişinin:

• Gerçek iş vakalarını değerlendirmesine

• Kararlarını düşünmesine

• Kör noktalarını fark etmesine

• Yeni rol seçeneklerini anlamasına

• Deneyimlerinden daha hızlı öğrenmesine

yardımcı olabilir.

Bu nedenle mentorluk özellikle gelecekte kritik rollere hazırlanacak çalışanlarda güçlü bir destek mekanizması olabilir.

Rotasyon Her Yüksek Potansiyelli Çalışana Uygun mudur?

Her zaman değil.

Rotasyon kişinin organizasyonu daha geniş görmesini sağlayabilir.

Ancak yalnızca:

“HiPo programımızda rotasyon var.”

diye uygulanmamalıdır.

Rotasyonun hangi gelişim ihtiyacına cevap verdiği açık olmalıdır.

Örneğin satış çalışanı gelecekte ticari yönetici olacaksa operasyon veya müşteri deneyimi tarafını görmek güçlü olabilir.

Ancak ilgisiz bir rotasyon yalnızca çalışanın zamanını tüketebilir.

Gelişim aracı kişiye değil, gelişim hedefine göre seçilmelidir.

Yüksek Potansiyelli Çalışanlar Neden Kurumdan Ayrılır?

Yüksek potansiyelli çalışanların beklentileri kişiden kişiye değişir.

Ancak özellikle:

• Gelişim fırsatı görmemek

• Sürekli aynı görevleri yapmak

• Katkısının fark edilmediğini düşünmek

• Kariyer yolunu görememek

• Yetersiz yönetici desteği

• Yetki alamamak

• Adalet algısının bozulması

ayrılma kararını etkileyebilir.

Bu nedenle yeteneği bulmak kadar elde tutabilecek gelişim ortamını oluşturmak da önemlidir.

Yüksek Potansiyel Programı Ayrıcalıklı Bir Kulüp Hâline Gelirse Ne Olur?

Bu önemli bir risktir.

Program:

“Seçilmişler kulübü”

gibi algılanırsa diğer çalışanlarda adalet problemi oluşabilir.

Bu nedenle sistemin kriterleri mümkün olduğunca tutarlı ve açıklanabilir olmalıdır.

Ayrıca kurum yalnızca yüksek potansiyel grubunun gelişimine yatırım yapıp diğer çalışanları tamamen ihmal etmemelidir.

Yetenek yönetimi birkaç kişiyi yıldızlaştırmak değil, kurumun farklı seviyelerdeki insan kapasitesini doğru geliştirmektir.

Succession Planning ile Yüksek Potansiyel Yönetimi Nasıl Birleşir?

Succession planning, yani kritik roller için gelecekteki olası yedekleri hazırlama süreci, yüksek potansiyel değerlendirmesiyle doğrudan ilişkilidir.

Önce kurum:

• Hangi roller kritik?

• Bu roller boşalırsa risk ne?

• Gelecekte hangi yeni roller oluşacak?

sorularını değerlendirebilir.

Ardından çalışanların yalnızca genel potansiyeline değil, belirli kritik role olan potansiyeline bakılabilir.

Çünkü bir kişi bütün roller için yüksek potansiyelli olmak zorunda değildir.

Belirli bir rol için çok güçlü aday olabilir.

Kritik Pozisyon ile Yüksek Unvan Aynı Şey midir?

Hayır.

Kritik pozisyon yalnızca genel müdürlük veya direktörlük değildir.

Bir kurumda özel teknik bilgiye sahip uzman, kilit müşteri yöneticisi veya belirli operasyonu bilen çalışan da kritik olabilir.

Soru şu olmalıdır:

“Bu kişi yarın ayrılırsa kurum hangi bilgi veya kapasiteyi kaybeder?”

Bu bakış yetenek yönetimini yalnızca yönetim kademelerine odaklanmaktan çıkarır.

Potansiyel Değerlendirmesinde Veriler Nasıl Birleştirilebilir?

Daha güçlü bir değerlendirme için farklı veri kaynakları kullanılabilir:

• Geçmiş performans

• Yönetici görüşü

• Davranışsal mülakat

• Vaka çalışmaları

• Assessment uygulamaları

• Davranış analizleri

• Proje sonuçları

• Geri bildirimler

• Yeni sorumluluklardaki performans

Buradaki amaç mümkün olduğunca çok test yapmak değildir.

Ama tek veri kaynağının yanılma riskini azaltmaktır.

Tek Bir Analiz Sonucuyla HiPo Kararı Verilebilir mi?

Hayır.

Bir değerlendirme aracı çalışanın belirli davranışlarını anlamaya yardımcı olabilir.

Ancak potansiyel;

• Geçmiş

• Bugün

• Yeni durumlar

• Öğrenme

• Gelecekteki rol

arasında kurulan daha geniş bir değerlendirmedir.

Bu nedenle tek skor:

“Bu kişi yüksek potansiyelli.”

kararı vermek için yeterli değildir.

Araçlar kararın yerine değil, kararın kalitesini artırmak için kullanılmalıdır.

Yüksek Potansiyel Değerlendirmesinde En Sık Yapılan Hatalar Nelerdir?

En sık karşılaşılan hatalar arasında:

• Yüksek performansı yüksek potansiyel sanmak

• Yöneticinin kişisel görüşünü tek kriter yapmak

• Yalnızca görünür çalışanları fark etmek

• Potansiyeli yalnızca yöneticilikle eşitlemek

• Tek test sonucuna fazla anlam yüklemek

• Yaş ve kıdem üzerinden varsayım yapmak

• Çalışanın kariyer isteğini sormamak

• Yüksek potansiyel seçip gelişim planı oluşturmamak

• HiPo listesini yıllarca değiştirmemek

• Terfiyi yüksek potansiyelin otomatik sonucu hâline getirmek

Doğru yetenek yönetimi insanları hızlı biçimde etiketlemek değil, gelecekte hangi kapasiteyi geliştirebileceklerini daha sağlıklı anlamaktır.

Kurumlar Kendilerine Hangi Soruları Sormalıdır?

Yüksek potansiyelli çalışanları belirlerken şu sorular güçlü bir başlangıç oluşturabilir:

1. Bu kişinin bugünkü performansı neden güçlü?

2. Yeni bir problemle karşılaştığında nasıl öğreniyor?

3. Geri bildirimi davranışına yansıtabiliyor mu?

4. Daha büyük sorumluluk aldığında davranışı nasıl değişiyor?

5. Belirsizlikte karar verebiliyor mu?

6. Başkalarıyla birlikte sonuç üretebiliyor mu?

7. Kendi gelişim alanlarını görebiliyor mu?

8. Gelecekte nasıl bir kariyer istiyor?

9. Hangi kritik roller için potansiyel taşıyor?

10. Bu potansiyeli geliştirmek için hangi deneyime ihtiyacı var?

Bu sorular yalnızca bugünün yıldızlarını seçmek yerine yarının kapasitesini anlamaya yardımcı olur.

Davranış Bilimleri Perspektifinden Potansiyel

İnsan potansiyelini tek bir kişilik özelliğine indirgemek mümkün değildir.

Davranış;

• Rol

• Ortam

• Deneyim

• Geri bildirim

• Baskı

• Yetki

• Öğrenme fırsatları

ile birlikte değişebilir.

Bu nedenle yüksek potansiyel değerlendirmesinde asıl soru:

“Bu kişinin içinde liderlik var mı?”

olmamalıdır.

Daha anlamlı soru:

“Bu kişi yeni ve daha karmaşık durumlarla karşılaştığında öğrenme kapasitesini nasıl kullanıyor ve davranışını ne kadar geliştirebiliyor?”

olmalıdır.

Potansiyel kişinin bugün sahip olduğu hazır becerilerin toplamı değil, gelecekte yeni beceriler oluşturabilme kapasitesiyle de ilgilidir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, yüksek potansiyelli çalışanların belirlenmesini yalnızca performans puanı, yönetici kanaati veya tek bir davranış analizi üzerinden ele almaz.

Kurumun ihtiyacına göre değerlendirme;

• Mevcut performans

• Davranış eğilimleri

• Öğrenme çevikliği

• Öz farkındalık

• İletişim

• Problem çözme

• Karar verme

• Sorumluluk alma

• Liderlik potansiyeli

• Durumsal tepkiler

• Gelecekteki rol beklentileri

gibi farklı alanlardan gelen verilerle desteklenebilir.

Gerektiğinde DISC, ALBEN 3X, yapılandırılmış mülakat, vaka çalışmaları ve assessment yaklaşımı gibi araçlar değerlendirmeyi destekleyen parçalar olarak kullanılabilir.

Amaç çalışanı tek bir analiz sonucuyla:

“yüksek potansiyelli”

veya

“yüksek potansiyelli değil”

diye etiketlemek değildir.

Amaç kişinin bugün nerede olduğunu, gelecekte hangi rollerde gelişme kapasitesi taşıdığını ve bu kapasitenin hangi deneyimlerle desteklenmesi gerektiğini daha görünür hâle getirmektir.

Ardından gelişim yolculuğu;

• Liderlik programları

• Yönetim becerileri

• Mentorluk

• Proje sorumlulukları

• Yeni deneyimler

• Delegasyon

• Geri bildirim

• Koçvari liderlik

gibi farklı araçlarla kişiye ve gelecekteki role göre tasarlanabilir.

Temel soru:

“Kimleri yüksek potansiyel listesine yazalım?”

değil,

“Kurumun gelecekte ihtiyaç duyacağı rolleri hangi insanların hangi kapasitesini geliştirerek hazırlayabiliriz?”

olmalıdır.

Sonuç

Yüksek performans ile yüksek potansiyel birbirine yakın görünse de farklı kavramlardır.

Performans çalışanın bugünkü rolünde ürettiği sonucu gösterir.

Potansiyel ise kişinin gelecekte daha karmaşık veya farklı sorumluluklara ne ölçüde gelişebileceğine ilişkin değerlendirmedir.

Bu nedenle yüksek potansiyelli çalışan belirlenirken yalnızca geçmiş sonuçlara değil;

• Öğrenme çevikliğine

• Geri bildirim kullanımına

• Öz farkındalığa

• Problem çözmeye

• Yeni sorumluluklara verilen tepkiye

• İnsanlarla çalışma biçimine

• Belirsizlik karşısındaki davranışa

• Kariyer isteğine

birlikte bakılmalıdır.

En yüksek performanslı çalışan her zaman geleceğin en uygun yöneticisi değildir.

En görünür çalışan da her zaman kurumun en yüksek potansiyelli kişisi değildir.

Doğru yetenek yönetimi, bugünün başarı listesini geleceğe kopyalamak değildir.

Geleceğin ihtiyaçlarını anlayıp hangi insanların o ihtiyaçlara doğru gelişebileceğini mümkün olduğunca doğru verilerle öngörebilmektir.

Bu nedenle yüksek potansiyel değerlendirmesindeki en güçlü soru:

“Bugün kim en iyi?”

değil,

“Yarın görev daha karmaşık hâle geldiğinde kim öğrenmeye, uyum sağlamaya ve kapasitesini büyütmeye devam edebilir?”

olmalıdır.