Ekiplerde İş Sahipliği ve Hesap Verebilirlik Nasıl Geliştirilir?

Bir ekipte herkes yoğun biçimde çalışıyor olabilir.

Toplantılar yapılıyor, görevler dağıtılıyor, e-postalar gönderiliyor ve çalışanlar kendi sorumluluklarını yerine getirdiğini düşünüyor olabilir.

Buna rağmen işler gecikebilir, sorunlar sürekli başka kişilere aktarılabilir ve kritik görevlerin sonunda kimse tarafından gerçekten sahiplenilmediği görülebilir.

Çünkü çalışmak ile sonuç sahiplenmek aynı şey değildir.

İş sahipliğinin zayıf olduğu ekiplerde sıkça şu ifadeler duyulur:

“Ben kendi kısmımı yaptım.”

“Bana böyle söylenmedi.”

“Ben maili gönderdim.”

“O konu diğer departmanın.”

“Benim tarafımda problem yok.”

Bu ifadelerin her biri teknik olarak doğru olabilir.

Fakat ortak sonuç hâlâ ortaya çıkmamışsa ekip açısından daha önemli bir soru vardır:

“İş gerçekten tamamlandı mı?”

İş sahipliği ve hesap verebilirlik kültürü tam olarak bu noktada başlar.

İş Sahipliği Nedir?

İş sahipliği, çalışanın görev tanımının dışındaki bütün işleri üzerine alması değildir.

Bir işi sahiplenmek;

• Sorumluluğunu anlamak,

• Beklenen sonucu bilmek,

• Gerekli aksiyonları zamanında almak,

• Engel çıktığında bunu görünür hâle getirmek,

• Gerektiğinde destek istemek,

• Verdiği sözleri takip etmek,

• Sonuç oluşmadan işi tamamlanmış kabul etmemek

anlamına gelir.

Dolayısıyla iş sahipliği yalnızca “Bu benim görevim.” düşüncesi değildir.

Daha güçlü biçimi:

“Bu sonucun oluşmasında benim sorumluluğum var.”

düşüncesidir.

Hesap Verebilirlik Ne Anlama Gelir?

Hesap verebilirlik çoğu kurumda yanlış biçimde yalnızca hata sonrasında açıklama yapmak olarak algılanabilir.

Oysa sağlıklı hesap verebilirlik bundan daha geniştir.

Çalışanın;

• Ne yapacağını bilmesi,

• Ne zaman yapacağını belirtmesi,

• Sonucu takip etmesi,

• Gecikme veya sorun oluştuğunda bunu erken bildirmesi,

• Verdiği kararların sonucunu değerlendirebilmesi

hesap verebilirliğin parçalarıdır.

Bu nedenle hesap verebilirlik bir cezalandırma mekanizması değil, çalışma biçimidir.

İş Sahipliği Neden Zayıflar?

Çalışanların sorumluluk almamasını yalnızca kişilik özellikleriyle açıklamak kolaydır.

Ancak ekip sistemi de sahiplenme davranışını önemli ölçüde etkileyebilir.

İş sahipliği şu durumlarda zayıflayabilir:

• Görevler belirsizse,

• Aynı işten birden fazla kişi sorumlu görünüyorsa,

• Yetki ile sorumluluk arasında dengesizlik varsa,

• Yöneticiler her karara müdahale ediyorsa,

• Hata yapan çalışan ağır biçimde cezalandırılıyorsa,

• Sorumluluk alan kişiye sürekli daha fazla iş veriliyorsa,

• Başarı bireysel, problem ise kolektif değerlendiriliyorsa,

• Verilen sözlerin takip edilmediği bir çalışma kültürü varsa.

Bu koşullar çalışanlara zaman içinde şu davranışı öğretebilir:

Mümkün olduğunca az risk al ve görev sınırının dışına çıkma.

Görevlerin Net Olması Neden Önemlidir?

Bir görev toplantıda konuşulduğunda herkes konunun anlaşıldığını düşünebilir.

Ancak toplantı sonrasında şu soruların cevabı belirsiz kalabilir:

• Kim yapacak?

• Ne zamana kadar?

• Beklenen çıktı nedir?

• Kimlerden destek alınacak?

• Son kararı kim verecek?

• İşin tamamlandığını kim doğrulayacak?

“Pazarlama ekibi bununla ilgilensin.”

ifadesi görev dağılımı gibi görünür.

Ancak sahiplik oluşturmaz.

Bunun yerine sorumlunun, teslim zamanının ve beklenen sonucun açık olması gerekir.

Belirsiz görevler, belirsiz sorumluluk üretir.

Bir İşten Birden Fazla Kişi Sorumlu Olabilir mi?

Birden fazla çalışan aynı projede görev alabilir.

Ancak kritik çıktılarda kimin ana sorumluluğu taşıdığı belirsizse herkes diğer kişinin takip ettiğini düşünebilir.

Bu durum sorumluluğun yayılmasına neden olabilir.

Örneğin beş kişinin dahil olduğu bir projede herkes katkı sağlayabilir fakat belirli bir çıktının tek bir görünür sahibi bulunabilir.

Bu, diğer ekip üyelerinin sorumluluğunu ortadan kaldırmaz.

Tam tersine koordinasyonu kolaylaştırır.

İş Sahipliği ile Mikro Yönetim Arasındaki İlişki Nedir?

Yöneticiler çalışanların sorumluluk almadığını düşündüklerinde daha fazla kontrol etmeye başlayabilir.

Her işi kontrol eder, sürekli durum sorar ve küçük kararları bile kendileri verirler.

Kısa vadede işler hızlanabilir.

Ancak çalışan şu davranışı öğrenebilir:

“Nasıl olsa yönetici kontrol edecek.”

Böylece yönetici daha fazla kontrol ettikçe çalışan daha az sahiplenir.

Çalışan daha az sahiplendikçe yönetici daha fazla kontrol eder.

Bir süre sonra ekip mikro yönetim döngüsüne girer.

İş sahipliği geliştirmek için yöneticinin kontrolü tamamen bırakması değil, kontrol yerine net beklenti ve uygun takip sistemi kurması gerekir.

Çalışanlara Yetki Vermeden Sorumluluk Beklenebilir mi?

Sınırlı ölçüde.

Çalışandan sonuç beklenirken sonucu etkileyen bütün kararların yönetici tarafından verilmesi çalışanı uygulayıcı pozisyonunda bırakabilir.

Bu nedenle çalışan;

• Hangi kararları kendisinin verebileceğini,

• Hangi durumda onay alması gerektiğini,

• Hangi sınırlar içinde inisiyatif kullanabileceğini

bilmelidir.

Yetkilendirme sınırsız özgürlük değildir.

Karar alanının sınırlarını açık hâle getirmektir.

Hata Korkusu İş Sahipliğini Nasıl Etkiler?

İnisiyatif almak belirli ölçüde risk içerir.

Çalışan verdiği her yanlış kararın ağır biçimde cezalandırılacağını düşünüyorsa güvenli seçenek sorumluluk almamak olabilir.

Bu durumda çalışan;

“Bana ne yapacağımı söyleyin.”

yaklaşımına geçebilir.

Sağlıklı hesap verebilirlik kültüründe hata görmezden gelinmez.

Ancak şu ayrım yapılabilir:

• İhmal,

• Tekrar eden dikkatsizlik,

• Bilinçli kural ihlali

ile

• Makul bilgiyle alınmış ancak beklenen sonucu üretmemiş karar

aynı biçimde değerlendirilmemelidir.

Çalışan düşünerek aldığı bir kararın sonucunu konuşabiliyorsa hem öğrenme hem de sahiplenme gelişebilir.

Hesap Verebilirlik Suçlama Kültürüne Dönüşürse Ne Olur?

Bir problem çıktığında ilk soru;

“Bunu kim yaptı?”

olduğunda çalışanların önceliği problemi çözmek yerine kendilerini korumak olabilir.

Bilgi saklama, mazeret üretme ve sorumluluğu başka kişiye aktarma davranışları ortaya çıkabilir.

Buna karşılık ilk sorular;

“Ne oldu?”

“Neden oldu?”

“Şimdi ne yapacağız?”

“Tekrarını nasıl önleyeceğiz?”

olduğunda problem çözme davranışı güçlenir.

Bu yaklaşım kişisel sorumluluğu ortadan kaldırmaz.

Sorumluluğu suçlama yerine öğrenme ve sonuç üretmeyle ilişkilendirir.

Ekip Üyeleri Birbirlerinden Hesap Sorabilmeli mi?

Güçlü ekiplerde hesap verebilirlik yalnızca yönetici ile çalışan arasında gerçekleşmez.

Ekip üyeleri birbirlerine de taahhütte bulunur.

Bir çalışanın görevini geciktirmesi diğer çalışanların işini etkiliyorsa ekip içinde bunun konuşulabilmesi gerekir.

Ancak bunun gerçekleşebilmesi için psikolojik güven önemlidir.

Çalışan;

“Bu teslimat geciktiği için benim işim de aksıyor.”

dediğinde kişisel saldırı yaptığı düşünülüyorsa ekip üyeleri zaman içinde sessiz kalabilir.

Sağlıklı ekiplerde çalışanlar kişiyi değil davranışı ve sonucu konuşabilir.

Toplantılar Hesap Verebilirliği Nasıl Güçlendirebilir?

Toplantılar yalnızca bilgi paylaşım alanı olarak kullanılmamalıdır.

Toplantı sonunda kritik konular için;

• Kim?

• Ne yapacak?

• Ne zamana kadar?

• Beklenen sonuç ne?

• Bir sonraki kontrol noktası ne zaman?

soruları netleşebilir.

Bir sonraki toplantıda ise yalnızca;

“Ne oldu?”

diye sorulması yerine;

• Ne tamamlandı?

• Ne tamamlanmadı?

• Engel neydi?

• Hangi destek gerekiyor?

• Yeni taahhüt nedir?

soruları kullanılabilir.

Bu yaklaşım takip kültürünü kişisel baskıdan çıkarıp iş sisteminin doğal parçasına dönüştürür.

Verilen Sözlerin Takip Edilmemesi Ekibi Nasıl Etkiler?

Bir ekip üyesi sürekli;

“Yarın gönderirim.”

diyor fakat göndermiyorsa ve bunun herhangi bir sonucu olmuyorsa ekip zaman içinde sözlerin gerçek değerini kaybettiğini öğrenir.

Son teslim tarihleri yaklaşık tarihlere dönüşür.

Toplantı kararları unutulur.

Görevler tekrar tekrar hatırlatılır.

Bu nedenle hesap verebilirlik kültüründe yalnızca büyük performans hedefleri değil, günlük küçük taahhütler de önemlidir.

Çünkü ekip güveninin önemli bölümü çalışanların birbirlerine verdikleri küçük sözleri tutmalarıyla oluşur.

Yöneticiler İş Sahipliğini Nasıl Geliştirebilir?

Yönetici çalışanına yalnızca görev vermek yerine düşünme sorumluluğu da verebilir.

Örneğin;

“Bunu yap.”

yerine bazı durumlarda;

“Bu konuda nasıl ilerlemeyi düşünüyorsun?”

sorusunu kullanabilir.

Bir problem geldiğinde hemen çözümü söylemek yerine;

“Sen olsan nasıl çözerdin?”

diye sorabilir.

Çalışanın her kararını yönetici verdiğinde çalışan yöneticiye bağımlı hâle gelebilir.

Yönetici doğru sorularla düşünme alanı oluşturduğunda çalışan kendi kararlarının ve sonuçlarının daha fazla sahibi olabilir.

İş Sahipliği Performans Sistemleriyle Nasıl Desteklenir?

Kurum yalnızca bireysel çıktıları ödüllendiriyorsa çalışanlar ortak sonuçtan çok kendi göstergelerine odaklanabilir.

Örneğin bir departman kendi hedefini tutturmak için başka departmanın iş yükünü artırabilir.

Kendi performansı iyi görünürken toplam kurum performansı zarar görebilir.

Bu nedenle uygun durumlarda;

• Bireysel sonuç,

• Ekip sonucu,

• İş birliği davranışı,

• Verilen taahhütlerin yerine getirilmesi,

• Problem çözmeye katkı

birlikte değerlendirilebilir.

Amaç herkesin her şeyden sorumlu olması değil, çalışanların kendi başarısını ortak sonuçtan tamamen bağımsız görmesini engellemektir.

Davranış Bilimleri İş Sahipliğini Nasıl Açıklar?

İş sahipliği yalnızca “sorumluluk sahibi insanları işe almak” meselesi değildir.

Davranış çevreden etkilenir.

Çalışan şunu gözlemler:

• Sorumluluk alan kişi nasıl karşılık görüyor?

• Hata yapan kişiye ne oluyor?

• İnisiyatif gerçekten destekleniyor mu?

• Verilen sözlerin tutulmamasının sonucu var mı?

• Yönetici çalışan adına sürekli karar veriyor mu?

• İş birliği ödüllendiriliyor mu?

• Problemi erken söylemek güvenli mi?

Kurumun verdiği bu sinyaller çalışanların zaman içinde hangi davranışı tekrar edeceğini etkiler.

Dolayısıyla iş sahipliği geliştirmek için yalnızca çalışana değil, çalışanın içinde davrandığı sisteme de bakmak gerekir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, ekiplerde iş sahipliği ve hesap verebilirliği yalnızca görev takibi veya performans yönetimi konusu olarak ele almaz.

Çalışmalarda;

• Rol ve sorumluluk netliği,

• İş sahipliği,

• Hesap verebilirlik,

• İnisiyatif alma,

• Karar verme,

• Ekip içi güven,

• Geri bildirim,

• Problem çözme,

• İş birliği,

• Yönetici davranışları,

• Yetki ve sorumluluk dengesi,

• Departmanlar arası çalışma biçimleri,

• Günlük taahhütler ve takip davranışları

birlikte değerlendirilebilir.

Amaç çalışanların üzerine daha fazla görev yüklemek değildir.

Amaç, çalışanın kendi sorumluluğunun ortak sonuç üzerindeki etkisini görebildiği ve verilen taahhütlerin gerçekten takip edildiği bir ekip davranışı geliştirmektir.

Her kurumun ekip yapısı, karar mekanizması ve sorumluluk sistemi farklıdır. Bu nedenle gelişim çalışmaları gerçek ekip vakaları, görev akışları ve kurum içinde yaşanan somut iş birliği problemleri üzerinden yapılandırılmalıdır.

Sonuç

İş sahipliği ve hesap verebilirlik çalışanlara yalnızca;

“Daha fazla sorumluluk alın.”

demekle oluşmaz.

Çalışanın sorumluluğu net değilse, karar yetkisi bulunmuyorsa, hata yapmaktan korkuyorsa veya verdiği sözlerin takip edilmediği bir ekipte çalışıyorsa sahiplenme davranışının gelişmesi zorlaşır.

Güçlü ekiplerde çalışan yalnızca;

“Ben görevimi yaptım mı?”

diye sormaz.

Aynı zamanda;

“Üstlendiğim sorumluluk ortak sonuca gerçekten ulaştı mı?”

sorusunu da sorar.

İş sahipliği bu noktada bireysel bir özellik olmaktan çıkar ve ekibin çalışma kültürüne dönüşür.