Müşteri Talebi Departmanlar Arasında Aktarılırken İş Sahipliği Nasıl Korunur?

Bir müşteri kurumla iletişime geçtiğinde organizasyon şemasını düşünmez.

Problemin satış, operasyon, muhasebe, teknik ekip, lojistik veya müşteri hizmetlerinin sorumluluğunda olup olmadığı müşteri açısından çoğu zaman ikincil bir konudur.

Müşteri tek bir kurumla iletişim kurduğunu düşünür.

Ancak kurumun içinde aynı talep birden fazla departmandan geçebilir.

Sorun tam da bu geçişlerde ortaya çıkar.

Talep teknik olarak doğru departmana aktarılmış olabilir fakat müşteri;

• Kimin ilgilendiğini bilmiyorsa,

• Aynı bilgileri tekrar tekrar anlatıyorsa,

• Sürekli başka bir kişiye yönlendiriliyorsa,

• Geri dönüş alamıyorsa,

• Kimsenin sürecin tamamını sahiplenmediğini hissediyorsa,

kurum içindeki doğru görev dağılımı müşterinin gözünde kötü bir hizmet deneyimine dönüşebilir.

Bu nedenle müşteri deneyiminde yalnızca görev dağılımı değil, iş sahipliğinin aktarım sırasında korunması gerekir.

İş Sahipliği Ne Anlama Gelir?

İş sahipliği, çalışanın karşılaştığı her problemi kendisinin çözmesi anlamına gelmez.

Çalışanın yetkisi, uzmanlığı veya görev alanı dışında kalan konular olabilir.

İş sahipliği daha çok şu davranışı ifade eder:

“Bu problemi tek başıma çözemesem bile doğru çözüm noktasına ulaşmasını sağlayacağım.”

Bu yaklaşımda çalışan;

• Talebi doğru anlar,

• Gerekli bilgileri toplar,

• Doğru kişiye aktarır,

• Aktarımın gerçekleştiğinden emin olur,

• Gerektiğinde müşteriyi bilgilendirir,

• Sürecin görünürlüğünü tamamen kaybetmez.

Dolayısıyla sahiplenmek ile bütün işi üzerine almak aynı şey değildir.

Görev Devri ile Sorumluluktan Kurtulmak Arasındaki Fark Nedir?

Kurum içinde işlerin doğru uzmanlara aktarılması gereklidir.

Problem aktarımın kendisi değildir.

Problem, aktarımın çalışan açısından;

“Artık benim problemim değil.”

anlamına gelmesidir.

Örneğin müşteri satış temsilcisine bir teslimat problemi bildirebilir.

Satış temsilcisinin kargoyu kendisinin takip etmesi gerekmeyebilir.

Ancak yalnızca;

“Lojistiğe mail attım.”

demesi müşteri deneyimi açısından yeterli olmayabilir.

Eğer lojistik talebi görmezse, cevap gecikirse veya ek bilgi gerekirse müşteri tekrar satış temsilcisine dönebilir.

Bu nedenle sağlıklı aktarımda yalnızca görevin kime gönderildiği değil, sorumluluğun gerçekten kabul edilip edilmediği de önemlidir.

Müşteri Neden Departmanlar Arasında Kaybolur?

Müşteri taleplerinin kurum içinde kaybolmasının birçok nedeni olabilir.

Örneğin;

• Sorumluluk sınırları net değildir,

• Departmanlar farklı sistemler kullanır,

• Aktarım standardı yoktur,

• Talebin sahibi belirlenmez,

• Çalışanlar yalnızca kendi görevlerini tamamlamaya odaklanır,

• Takip mekanizması bulunmaz,

• Departmanlar arasında iletişim zayıftır,

• Performans göstergeleri yalnızca bölüm bazında değerlendirilir.

Bu durumda herkes kendi görevini yapmış görünebilir ancak müşteri problemi çözülmemiş olabilir.

Kurum içindeki parçalı başarı, müşteri açısından bütünsel başarısızlığa dönüşebilir.

Müşteri Talebi Aktarılırken Hangi Bilgiler Devredilmelidir?

Müşteriyi en fazla yoran deneyimlerden biri aynı hikâyeyi farklı çalışanlara tekrar tekrar anlatmaktır.

Bu nedenle aktarım yalnızca;

“Bu müşteriyle ilgilenir misiniz?”

şeklinde yapılmamalıdır.

Mümkün olduğunda;

• Müşterinin kim olduğu,

• Talebin ne olduğu,

• Problemin ne zaman başladığı,

• Daha önce hangi işlemlerin yapıldığı,

• Müşteriye ne söylendiği,

• Varsa verilen taahhütler,

• Beklenen sonraki adım,

• Konunun aciliyet düzeyi

aktarılmalıdır.

İyi bir iç aktarım müşterinin kuruma verdiği bilgiyi kurum hafızasına dönüştürür.

Talebi İlk Alan Çalışan Süreci Sonuna Kadar Takip Etmeli mi?

Her durumda değil.

Bu, kurumun süreç yapısına ve talebin niteliğine göre değişebilir.

Talebi alan kişinin tüm sürecin operasyonel sorumlusu hâline gelmesi verimsizlik yaratabilir.

Ancak kritik ayrım şudur:

Sorumluluğun devredildiği nokta görünür olmalıdır.

Örneğin;

“Konuyu Ayşe Hanım'a aktardım.”

ile;

“Konuyu operasyon ekibinden Ayşe Hanım devraldı. Size bugün saat 16.00'ya kadar dönüş yapacak.”

arasında müşteri açısından önemli fark vardır.

İkinci durumda müşteri;

• Kimin ilgilendiğini,

• Ne olacağını,

• Ne zaman geri dönüş beklemesi gerektiğini

bilir.

Belirsizlik azalır.

Aktarımı Alan Çalışanın Sorumluluğu Ne Zaman Başlar?

Sağlıklı hizmet kültüründe yalnızca gönderen kişinin değil, talebi alan kişinin davranışı da önemlidir.

Talebi alan çalışan;

• Konuyu aldığını teyit etmeli,

• Eksik bilgi varsa istemeli,

• Yetkisi dışında ise bunu hızlı biçimde belirtmeli,

• Beklenen aksiyonu netleştirmeli,

• Sonraki adımı görünür hâle getirmelidir.

Aksi hâlde görev bir çalışanın gönderilen kutusundan çıkar fakat diğer çalışanın gerçek sorumluluğuna girmeyebilir.

Bu noktada kurum içinde bir sahipsizlik boşluğu oluşur.

Müşteri taleplerinin önemli bölümü işlemin kendisinden değil, bu boşluklardan dolayı gecikebilir.

Müşteriye “Bu Bizim Departmanın Konusu Değil” Denmeli mi?

Bazen müşterinin yanlış birime ulaştığını açıklamak gerekebilir.

Ancak kullanılan dil deneyimi önemli ölçüde değiştirebilir.

“Bu bizim işimiz değil.”

ifadesi müşteriye sınır gösterir.

Buna karşılık;

“Bu konuyu operasyon ekibimiz çözüyor. Talebinizi gerekli bilgilerle kendilerine aktarıyorum.”

ifadesi hem görev sınırını korur hem de sahiplenme davranışı gösterir.

İki cümlenin operasyonel sonucu aynı olabilir.

Fakat müşteride oluşturduğu kurum algısı aynı değildir.

Hizmet kültüründe dil, yalnızca bilgi aktarmak için değil sorumluluk algısı oluşturmak için de kullanılır.

Departmanların KPI'ları Müşteri Sahipliğini Etkileyebilir mi?

Evet.

Çalışanların davranışlarını yalnızca eğitimler veya kurum değerleri belirlemez.

Nasıl ölçüldükleri de davranışlarını etkiler.

Örneğin bir müşteri hizmetleri ekibi yalnızca görüşme süresinin kısalığıyla değerlendiriliyorsa çalışan talebi hızlı biçimde başka departmana aktarmaya yönelebilir.

Aktarım oranı başarılı görünür.

Ancak müşteri problemi çözülmemiş olabilir.

Benzer şekilde departmanlar yalnızca kendi işlem sürelerinden sorumlu tutuluyorsa hiç kimse müşterinin uçtan uca deneyiminin sahibi olmayabilir.

Bu nedenle performans göstergeleri belirlenirken şu soru önemlidir:

“Ölçtüğümüz şey çalışanı müşterinin problemini çözmeye mi, yoksa kendi masasından çıkarmaya mı teşvik ediyor?”

Departmanlar Arasında Hizmet Seviyesi Nasıl Korunur?

Müşteri deneyimi yalnızca müşteriyle doğrudan konuşan çalışanların sorumluluğu değildir.

Müşteriyi hiç görmeyen arka ofis çalışanının davranışı da deneyimi etkileyebilir.

Örneğin muhasebenin geç yanıt vermesi, operasyonun eksik bilgi aktarması veya teknik ekibin geri dönüş yapmaması müşteriyle doğrudan konuşan kişinin hizmet kalitesini sınırlar.

Bu nedenle kurum içinde departmanlar birbirlerini iç müşteri olarak da değerlendirebilir.

Bir departmanın diğerine sunduğu hizmetin;

• Hızı,

• Bilgi kalitesi,

• Geri dönüş standardı,

• Sorumluluk netliği,

• İş birliği düzeyi

nihayetinde dış müşterinin deneyimine yansır.

İş Sahipliği Kültürü Nasıl Geliştirilir?

İş sahipliği yalnızca çalışanlara;

“İşinizi sahiplenin.”

demekle gelişmez.

Çalışanın neyin beklendiğini bilmesi gerekir.

Örneğin kurum şu davranış standartlarını belirleyebilir:

1. Talep doğru anlaşılmadan aktarılmaz.

2. Aktarım gerekli bilgilerle yapılır.

3. Talebi kimin devraldığı netleşir.

4. Müşteriye sonraki adım açıklanır.

5. Kritik konularda takip noktası belirlenir.

6. Gecikme olduğunda müşteri bekletilmeden bilgilendirilir.

7. Talep sonuçlanmadan yalnızca “ilettim” ifadesi başarı kabul edilmez.

8. Tekrar eden aktarım problemleri süreç iyileştirmesine taşınır.

Böylece iş sahipliği soyut bir beklentiden gözlemlenebilir davranış standardına dönüşür.

Yöneticiler İş Sahipliğini Nasıl Etkiler?

Çalışanlar yöneticilerinin hangi davranışı ödüllendirdiğini hızlı biçimde öğrenir.

Bir yönetici yalnızca;

“Sen kendi işini yaptın mı?”

diye soruyorsa çalışan kendi görev sınırına odaklanabilir.

Yönetici;

“Müşterinin problemi sonuçlandı mı?”

diye soruyorsa bakış açısı değişebilir.

Aynı şekilde çalışan başka departmanın işine yardımcı olduğunda;

“Niye onların işiyle uğraşıyorsun?”

tepkisi alıyorsa zaman içinde yalnızca kendi alanını korumayı öğrenebilir.

Bu nedenle iş sahipliği kültürü yöneticilerin kullandığı sorular, verdiği geri bildirimler ve ödüllendirdiği davranışlarla doğrudan ilişkilidir.

Teknoloji İş Sahipliğini Tek Başına Çözebilir mi?

CRM, ticket sistemleri ve otomatik görev atamaları müşteri taleplerinin görünürlüğünü artırabilir.

Ancak sistemde bir kişinin adının yazması gerçek sahiplenmenin oluştuğu anlamına gelmez.

Çalışan görevi kapatabilir fakat müşteri problemi devam edebilir.

Talep başka departmana atanabilir fakat kimse müşteriye geri dönmeyebilir.

Bu nedenle teknoloji;

• Görünürlük,

• Kayıt,

• Hatırlatma,

• Takip

sağlayabilir.

Ancak iş sahipliği hâlâ bir çalışan davranışıdır.

Sistem davranışı destekler; davranışın yerine geçmez.

Davranış Bilimleri İş Sahipliğini Nasıl Açıklar?

Çalışanın bir işi sahiplenip sahiplenmemesi yalnızca kişisel sorumluluk duygusuyla açıklanamaz.

Çalışma ortamı da davranışı etkiler.

Örneğin çalışan;

• Yetkisi olmadan sonuçtan sorumlu tutuluyorsa,

• Başka departmana müdahale ettiğinde tepki görüyorsa,

• Hata yaptığında ağır biçimde cezalandırılıyorsa,

• İş sahipliği gösterdiğinde ek iş yüküyle karşılaşıyor fakat karşılığını görmüyorsa,

• Yöneticisi yalnızca kendi görev sınırını korumasını bekliyorsa,

zaman içinde daha az sahiplenme davranışı gösterebilir.

Bu nedenle iş sahipliği geliştirilirken yalnızca çalışan davranışı değil, davranışı güçlendiren veya engelleyen kurum sistemi de değerlendirilmelidir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, müşteri taleplerinde iş sahipliğini yalnızca görev tanımı veya süreç yönetimi problemi olarak değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Müşteri deneyimi,

• İş sahipliği,

• Sorumluluk davranışı,

• Departmanlar arası iletişim,

• Hizmet dili ve üslup,

• İç müşteri yaklaşımı,

• Problem çözme,

• Yetki ve sorumluluk dengesi,

• Aktarım davranışları,

• Yönetici tutumları,

• Çalışanların karar verme biçimleri,

• Müşteri algısı,

• Tekrar eden hizmet problemleri

birlikte ele alınabilir.

Amaç çalışanların görev sınırlarını ortadan kaldırmak veya herkesin her işi yapmasını istemek değildir.

Amaç görev sınırları korunurken müşterinin kurum içinde sahipsiz kalmasını önleyecek davranış kültürünü geliştirmektir.

Her kurumun organizasyon yapısı ve müşteri yolculuğu farklıdır. Bu nedenle gelişim çalışmaları kurumun gerçek müşteri vakaları ve departmanlar arası aktarım örnekleri üzerinden yapılandırılmalıdır.

Sonuç

Müşteri açısından şirket departmanlardan oluşmaz.

Tek bir kurumdur.

Bu nedenle müşterinin talebi kurum içinde beş farklı ekipten geçse bile müşterinin yaşadığı deneyim tek bir bütündür.

İş sahipliği, çalışanın her problemi kendi başına çözmesi anlamına gelmez.

Doğru kişiye aktarmak, gerekli bilgiyi taşımak, sorumluluğun gerçekten devralındığından emin olmak ve müşteriyi süreç içinde belirsizlikte bırakmamak anlamına gelir.

Güçlü hizmet kültüründe temel soru;

“Ben üzerime düşeni yaptım mı?”

değil,

“Müşterinin problemi gerçekten çözüldü mü?”

olmalıdır.

Bu bakış açısı geliştiğinde departmanlar arasındaki görev devri müşterinin kurum içinde kaybolduğu bir kırılma noktası olmaktan çıkar ve kesintisiz müşteri deneyiminin bir parçasına dönüşür.