Ekiplerde karar alma süreçleri neden yavaşlar ve nasıl hızlandırılır?

Ekiplerde Karar Alma Süreçleri Neden Yavaşlar ve Nasıl Hızlandırılır?

Bir ekipte kararların yavaş alınması her zaman çalışanların isteksiz veya yetersiz olduğu anlamına gelmez.

Çalışanlar konu üzerinde çalışıyor, toplantılar yapıyor, yöneticilere danışıyor ve farklı seçenekleri değerlendiriyor olabilir.

Buna rağmen karar çıkmayabilir.

Aynı konu birkaç toplantı boyunca yeniden konuşulabilir.

E-postalar farklı yöneticiler arasında dolaşabilir.

Kimse son kararı vermek istemeyebilir.

Bir noktadan sonra ekipte şu cümleler duyulmaya başlanır:

“Bir de müdüre soralım.”

“Üst yönetimden onay bekliyoruz.”

“Herkesin görüşünü alalım.”

“Bir sonraki toplantıda tekrar bakalım.”

“Kim karar verecek tam belli değil.”

Bu durumda problem yalnızca kararın içeriği değildir.

Kararın nasıl alınacağı da belirsizdir.

Güçlü ekiplerde karar kalitesi kadar karar sürecinin açıklığı da önemlidir.

Ekiplerde Karar Alma Neden Yavaşlar?

Karar gecikmesinin birçok nedeni olabilir.

Örneğin;

• Karar yetkisi net olmayabilir.

• Çok fazla kişi onay sürecine dahil olabilir.

• Gerekli bilgi farklı kişilerde bulunabilir.

• Çalışanlar hata yapmaktan çekinebilir.

• Yöneticiler yetki devretmiyor olabilir.

• Konunun gerçek sahibi belli olmayabilir.

• Herkesin aynı fikirde olması beklenebilir.

• Toplantılar karar üretmek yerine bilgi paylaşımıyla sınırlı kalabilir.

• Karar kriterleri önceden belirlenmemiş olabilir.

Bu durumda ekip çalışıyor görünür ancak karar hareketi oluşmaz.

Herkesin Görüşünü Almak İyi Bir Şey Değil midir?

Çalışanların görüşünü almak birçok durumda karar kalitesini artırabilir.

Farklı uzmanlıklar önemli riskleri veya fırsatları görünür hâle getirebilir.

Ancak görüş almak ile karar yetkisini dağıtmak aynı şey değildir.

Sekiz kişinin görüşü alınabilir fakat son kararı bir kişi verebilir.

Problem, herkesin görüşünün alınmasından sonra kararın kim tarafından verileceğinin hâlâ belirsiz kalmasıdır.

Bu durumda görüş çeşitliliği karar kalitesini artırmak yerine karar gecikmesine dönüşebilir.

Dolayısıyla ekip şu iki soruyu ayırmalıdır:

“Kimlerin görüşüne ihtiyacımız var?”

ve

“Son kararı kim verecek?”

Konsensüs Her Kararda Gerekli midir?

Hayır.

Bazı ekiplerde iyi takım çalışması herkesin aynı fikirde olması olarak algılanabilir.

Bu nedenle karar verilmeden önce bütün ekip üyelerinin ikna edilmesi beklenir.

Ancak her kararda tam uzlaşma aramak süreci yavaşlatabilir.

Bazı kararlar ortak uzlaşma gerektirir.

Bazı kararlar uzman görüşü gerektirir.

Bazıları yöneticinin sorumluluğundadır.

Bazıları ise belirli sınırlar içinde çalışan tarafından alınabilir.

Önemli olan bütün kararları aynı yöntemle almamak, kararın niteliğine uygun karar biçimini seçmektir.

Karar Yetkisi Nasıl Netleştirilir?

Ekip üyeleri hangi kararları verebileceklerini bilmiyorsa yöneticilere sürekli danışabilir.

Bu durum yöneticilerin üzerinde karar yoğunluğu oluşturur.

Örneğin çalışan;

• Müşteriye küçük bir telafi sunmak,

• İş planında küçük bir değişiklik yapmak,

• Tedarikçiyle belirli sınırlar içinde anlaşmak,

• Ekip içindeki bir görevin zamanlamasını değiştirmek

için her seferinde üst yönetim onayı bekliyorsa karar sistemi darboğaza dönüşebilir.

Bu nedenle kurumlarda karar alanları tanımlanabilir.

Örneğin:

Bu kararı çalışan verebilir.

Bu kararı yönetici verir.

Bu karar ortak değerlendirme gerektirir.

Bu karar üst yönetim onayı gerektirir.

Böylece çalışan her durumda karar mekanizmasını yeniden keşfetmek zorunda kalmaz.

Fazla Onay Süreci Kararları Nasıl Yavaşlatır?

Bazı kurumlarda zaman içinde yeni kontrol noktaları eklenir.

Bir hata yaşanır ve yeni bir onay mekanizması oluşturulur.

Başka bir problem çıkar, ikinci bir onay eklenir.

Yıllar içinde basit bir karar bile birçok kişinin kontrolünden geçmeye başlayabilir.

Kontrol risk azaltmak için oluşturulmuştur fakat bir noktadan sonra operasyonel yavaşlık üretebilir.

Bu nedenle kurumlar belirli dönemlerde şu soruları sorabilir:

• Bu onay hâlâ gerekli mi?

• Bu kişi gerçekten karara değer katıyor mu?

• Burada hangi riski kontrol ediyoruz?

• Aynı kontrol başka bir aşamada zaten yapılıyor mu?

• Bu karar daha alt seviyede alınabilir mi?

Her kontrol mekanizması kaldırılmamalıdır.

Ancak alışkanlık hâline gelmiş onaylarla gerçek risk kontrolleri birbirinden ayrılmalıdır.

Bilgi Eksikliği Karar Süreçlerini Nasıl Etkiler?

Karar verecek kişi doğru bilgiye ulaşamıyorsa sürecin yavaşlaması doğaldır.

Problemin önemli kısmı bazen karar becerisinden değil, bilgi akışından kaynaklanır.

Örneğin;

• Raporlar güncel değildir.

• Farklı ekipler farklı rakamlar kullanır.

• Kritik bilgi yalnızca belirli çalışanlarda bulunur.

• Önceki kararların gerekçeleri kayıtlı değildir.

• Toplantıda ihtiyaç duyulan veri ilk kez istenir.

Bu durumda karar toplantısı aslında bilgi toplama toplantısına dönüşür.

İyi karar süreçlerinde karar öncesinde hangi bilgiye ihtiyaç duyulduğu mümkün olduğunca netleştirilmelidir.

Toplantılar Neden Karar Üretemez?

Bir toplantının gündeminde;

“X konusunu değerlendireceğiz.”

yazması toplantının sonunda ne olması gerektiğini açıklamaz.

Katılımcılar fikir paylaşır.

Farklı görüşler ortaya çıkar.

Zaman dolar.

Toplantı biter.

Ancak kimse karar bekleyip beklemediğini bilmemektedir.

Bunun yerine gündem;

“X konusunda A veya B seçeneğinden hangisiyle ilerleyeceğimize karar vereceğiz.”

şeklinde tanımlandığında toplantının amacı değişir.

Karar toplantılarında mümkün olduğunca şu sorular baştan netleştirilebilir:

• Karar konusu nedir?

• Karar neden gerekiyor?

• Hangi seçenekler var?

• Hangi bilgi gerekli?

• Kimlerin görüşü alınacak?

• Kararı kim verecek?

• Kararın tarihi nedir?

Bu yapı toplantının tartışma alanından sonuç üretme alanına geçmesini kolaylaştırır.

Karar Vermemek de Bir Karar mıdır?

Çoğu zaman evet.

Bir kararın ertelenmesi mevcut durumun devam etmesi anlamına gelir.

Ancak ekipler bazen karar vermemenin de maliyeti olduğunu gözden kaçırabilir.

Örneğin yeni bir sürece geçilip geçilmeyeceği aylar boyunca tartışılıyorsa mevcut sistem kullanılmaya devam eder.

Bu süreçte;

• Verimsizlik,

• Müşteri kaybı,

• İş yükü,

• Belirsizlik,

• Fırsat maliyeti

oluşabilir.

Bu nedenle yalnızca yanlış kararın riski değil, kararı geciktirmenin riski de değerlendirilmelidir.

Hata Korkusu Karar Vermeyi Nasıl Etkiler?

Çalışan verdiği yanlış kararın ağır biçimde cezalandırılacağını düşünüyorsa mümkün olduğunca karar vermekten kaçınabilir.

Bu durumda en güvenli davranış;

“Yönetici karar versin.”

olur.

Bir süre sonra yöneticinin masasındaki karar sayısı artar.

Çalışanların inisiyatifi azalır.

Yönetici ise;

“Kimse sorumluluk almıyor.”

diye düşünmeye başlayabilir.

Bu döngünün kırılması için çalışanların hangi kararları bağımsız verebilecekleri ve makul hata durumlarında nasıl desteklenecekleri netleştirilmelidir.

Karar Hızı ile Karar Kalitesi Birbirinin Tersi midir?

Her zaman değil.

Hızlı karar kötü, yavaş karar iyi olmak zorunda değildir.

Bazı kararların kapsamlı değerlendirilmesi gerekir.

Örneğin yüksek maliyetli, stratejik veya geri dönüşü zor kararların daha fazla bilgi ve görüş gerektirmesi normaldir.

Ancak düşük riskli ve geri döndürülebilir kararların da aynı ağırlıkta süreçten geçirilmesi kurumun hareket hızını düşürebilir.

Bu nedenle kararların;

• Etkisi,

• Riski,

• Geri döndürülebilirliği,

• Maliyeti,

• Zaman hassasiyeti

değerlendirilerek karar süreci tasarlanabilir.

Her karar aynı ağırlıkta değildir.

Uzmanlık ile Karar Yetkisi Arasında Nasıl Denge Kurulur?

Kararı veren kişi her zaman konunun en büyük uzmanı olmayabilir.

Bu durumda karar vericinin uzmanlardan doğru bilgiyi alabilmesi önemlidir.

Örneğin yönetici teknik kararın ticari sonucundan sorumlu olabilir fakat teknik ayrıntıyı uzman çalışan daha iyi biliyor olabilir.

Sağlıklı ekiplerde uzman;

“Benim görüşüm budur.”

diyebilir.

Karar verici ise bu görüşü diğer etkilerle birlikte değerlendirerek kararı verebilir.

Burada uzman görüşü ile hiyerarşik karar yetkisinin birbirine karıştırılmaması gerekir.

Sessiz Çalışanlar Karar Kalitesini Etkileyebilir mi?

Evet.

Karar toplantılarında yalnızca en kıdemli, en yüksek sesli veya en hızlı konuşan kişiler görüş bildiriyorsa ekip mevcut bilgisinin tamamını kullanamıyor olabilir.

Bazı çalışanlar;

• Yöneticilerine karşı çıkmaktan,

• Yanlış görünmekten,

• Toplantıyı uzatmaktan,

• Meslektaşlarıyla çatışmaktan

çekinebilir.

Bu durumda ekip hızlı karar alabilir fakat önemli bir bilgi hiç konuşulmamış olabilir.

Psikolojik güven burada karar hızının karşıtı değildir.

Tam tersine kritik itirazların zamanında ortaya çıkmasını sağlayarak daha sonra oluşabilecek büyük gecikmeleri azaltabilir.

Karar Sonrası Sürekli Yeniden Tartışma Neden Oluşur?

Bazı ekiplerde karar verilir ancak toplantı bittiğinde konu tekrar açılır.

Çalışanlar karara katılmadıkları için uygulamayı geciktirebilir veya farklı gruplarda yeniden tartışabilir.

Bunun nedenlerinden biri karar sürecinin belirsiz olmasıdır.

Çalışanlar;

• Kararın kim tarafından verildiğini,

• Neden bu seçeneğin tercih edildiğini,

• Kendi görüşlerinin değerlendirilip değerlendirilmediğini,

• Kararın artık kesin olup olmadığını

bilmeyebilir.

Bu nedenle karar sonrasında şu üç nokta açık olmalıdır:

Ne karar verdik?

Neden karar verdik?

Şimdi kim ne yapacak?

İyi Bir Karar Süreci Nasıl Tasarlanabilir?

Kuruma ve kararın niteliğine göre yöntem değişebilir.

Ancak temel olarak şu sıra kullanılabilir:

1. Karar konusu açık biçimde tanımlanır.

2. Kararın kim tarafından verileceği belirlenir.

3. Gerekli bilgi ve kriterler netleştirilir.

4. Görüşü alınması gereken kişiler belirlenir.

5. Gereksiz katılımcılar süreçten çıkarılır.

6. Kararın alınacağı zaman belirlenir.

7. Karar kayıt altına alınır.

8. Uygulama sorumluları netleştirilir.

9. Gerekliyse kararın sonucu daha sonra değerlendirilir.

Bu yapı karar süreçlerini bürokratik hâle getirmek için değil, belirsizliği azaltmak için kullanılmalıdır.

Yöneticiler Karar Alma Yetkinliğini Nasıl Geliştirebilir?

Yönetici her problemin cevabını vermek yerine çalışanlarının karar düşüncesini geliştirebilir.

Örneğin çalışan bir problemle geldiğinde hemen çözüm söylemek yerine;

“Sen hangi seçenekleri görüyorsun?”

“Sence en büyük risk nedir?”

“Bu kararı sen verecek olsan ne yapardın?”

“Hangi bilgi eksik?”

sorularını kullanabilir.

Bu yaklaşım çalışanı yalnızca problem taşıyan kişiden karar düşünebilen kişiye dönüştürmeye yardımcı olur.

Zaman içinde ekip daha fazla kararı kendi çalışma seviyesinde çözebilir.

Davranış Bilimleri Karar Alma Süreçlerine Nasıl Katkı Sağlar?

Kararlar yalnızca bilgiyle verilmez.

İnsanlar karar verirken;

• Hata yapma korkusundan,

• Statüden,

• Grup baskısından,

• Geçmiş deneyimlerden,

• Belirsizlikten,

• Kayıptan kaçınma eğiliminden,

• Yönetici davranışlarından

etkilenebilir.

Örneğin ekipte yönetici fikrini ilk söylediğinde çalışanların sonraki görüşleri bu fikrin çevresinde şekillenebilir.

Ya da geçmişte yanlış karar nedeniyle ağır biçimde eleştirilen çalışanlar daha sonra sürekli onay arayabilir.

Davranış bilimleri karar problemini yalnızca;

“İnsanlar daha hızlı karar versin.”

konusu olarak değil, karar davranışını etkileyen psikolojik ve kurumsal koşullar üzerinden değerlendirmeye yardımcı olur.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, ekiplerde karar alma problemlerini yalnızca süreç veya yönetim tekniği olarak ele almaz.

Çalışmalarda;

• Karar yetkisi,

• Rol ve sorumluluklar,

• Bilgi paylaşımı,

• İnisiyatif alma,

• Hata algısı,

• Psikolojik güvenlik,

• Ekip içi iletişim,

• Yönetici davranışları,

• Problem çözme,

• Grup dinamikleri,

• Toplantı davranışları,

• Yetkilendirme,

• Hesap verebilirlik

birlikte değerlendirilebilir.

Amaç ekiplerin her konuda mümkün olduğunca hızlı karar alması değildir.

Amaç kararın önemine uygun hızda, doğru kişilerin katkısıyla ve sorumluluğu belli biçimde sonuç üretebilen çalışma davranışı geliştirmektir.

Her kurumun karar yapısı, hiyerarşisi ve riskleri farklıdır. Bu nedenle gelişim çalışmaları kurumun gerçek karar vakaları ve günlük çalışma örnekleri üzerinden yapılandırılmalıdır.

Sonuç

Ekiplerde karar alma süreçlerinin yavaşlaması çoğu zaman insanların yeterince düşünmemesinden değil, kimin neye karar vereceğinin ve kararın nasıl oluşacağının belirsizliğinden kaynaklanır.

Her kararın yukarı taşındığı, herkesin onayının beklendiği veya hata yapmanın tehlikeli görüldüğü ekiplerde karar kapasitesi zamanla zayıflar.

Güçlü ekipler ise şu ayrımı yapabilir:

Kim görüş verecek?

Kim karar verecek?

Kim uygulayacak?

Bu üç alan netleştiğinde ekiplerin amacı düşünmeden daha hızlı hareket etmek değil; gereksiz beklemeyi azaltarak daha sağlıklı karar üretmek olur.