Çalışanların müşteriye karşı sorumluluk alması nasıl sağlanır?

Çalışanların Müşteriye Karşı Sorumluluk Alması Nasıl Sağlanır?

Kurumların müşteri deneyimi konusunda en sık kullandığı ifadelerden biri “müşteriyi sahiplenmek”tir.

Ancak çalışan açısından bu beklentinin tam olarak hangi davranışı ifade ettiği her zaman açık değildir.

Müşterinin her talebini kabul etmek mi?

Problemi hangi departmana ait olursa olsun çözmek mi?

Yetkisi olmadığı hâlde karar vermek mi?

Müşteri memnun kalana kadar süreci takip etmek mi?

İş sahipliği doğru tanımlanmadığında kurum çalışanından sorumluluk beklerken çalışan kendi görev sınırını korumaya çalışabilir.

Bu nedenle müşteriye karşı sorumluluk kültürü oluşturmanın ilk adımı çalışanlara yalnızca;

“Müşteriyi sahiplenin.”

demek değil, bunun günlük iş hayatındaki davranış karşılığını netleştirmektir.

Müşteriye Karşı Sorumluluk Almak Ne Demektir?

Müşteriye karşı sorumluluk almak, çalışanın müşterinin bütün problemlerini tek başına çözmesi anlamına gelmez.

Daha çok şu yaklaşımı ifade eder:

“Bu konu benim yetkim dışında olsa bile müşterinin doğru çözüme ulaşmasına yardımcı olacağım.”

Bu davranış;

• Müşteriyi doğru dinlemeyi,

• Problemi anlamayı,

• Gerekli bilgiyi toplamayı,

• Yapabileceği işlemi geciktirmemeyi,

• Gerektiğinde doğru kişiden destek istemeyi,

• Müşteriyi belirsizlikte bırakmamayı,

• Verilen sözleri takip etmeyi

içerebilir.

Dolayısıyla iş sahipliği ile sınırsız sorumluluk aynı şey değildir.

Çalışanlar Neden Müşteri Problemini Sahiplenmekten Kaçınabilir?

Bir çalışanın sorumluluk almaması her zaman ilgisizlik veya motivasyon eksikliğiyle açıklanamaz.

Çalışan geçmiş deneyimlerinden şunları öğrenmiş olabilir:

• Yetkim olmadan sorumluluk alırsam problem yaşarım.

• Hata yaparsam yönetici beni desteklemez.

• Başka departmanın işine karışırsam tepki görürüm.

• Ekstra sorumluluk aldığımda yalnızca daha fazla iş bana kalır.

• Müşteriye çözüm üretmek için gerekli bilgiye ulaşamıyorum.

• Her karar için yönetici onayı gerekiyor.

• Süreci takip etsem bile diğer departmanlardan cevap alamıyorum.

Bu koşullar altında kurum bir taraftan iş sahipliği beklerken diğer taraftan sorumluluk almayı zorlaştıran bir çalışma ortamı oluşturmuş olabilir.

Yetki Olmadan Sorumluluk Verilebilir mi?

Çalışandan sonuç bekleniyor fakat sonucu etkileyebilecek kararları verme yetkisi bulunmuyorsa iş sahipliği sınırlı kalabilir.

Örneğin müşteri temsilcisine;

“Müşteri problemini çöz.”

denilebilir.

Ancak küçük bir telafi işlemi için bile üç yönetici onayı gerekiyorsa çalışan müşteriye çözüm sunmak yerine sürekli izin istemek zorunda kalır.

Bu nedenle sorumluluk ile yetki arasında makul bir denge bulunmalıdır.

Çalışanın;

• Hangi kararları kendisinin verebileceği,

• Hangi durumda yönetici onayı gerektiği,

• Hangi istisnalarda esneklik kullanabileceği,

• Hangi noktada başka departmanı devreye alacağı

açık biçimde tanımlanabilir.

Belirsizlik azaldıkça çalışan karar almaya daha fazla yaklaşabilir.

Müşteri Odaklılık Her Talebe “Evet” Demek midir?

Hayır.

Müşteri odaklılık ile müşterinin her istediğini kabul etmek aynı şey değildir.

Bazı talepler;

• Kurum politikalarına,

• Yasal gerekliliklere,

• Operasyonel imkânlara,

• Ticari sınırlara

uygun olmayabilir.

Bu durumda çalışan yine de müşteri odaklı davranabilir.

Örneğin yalnızca;

“Yapamayız.”

demek yerine nedenini açıklayabilir, mümkün olan alternatifleri sunabilir ve müşterinin sonraki adımı anlamasını sağlayabilir.

Sorumluluk almak her zaman müşterinin istediği sonucu vermek değildir.

Bazen verilemeyecek bir cevabı bile doğru biçimde yönetmektir.

“Benim Yetkim Yok” İfadesi Müşteri Deneyimini Nasıl Etkiler?

Çalışanın gerçekten yetkisi olmayabilir.

Ancak müşteriye yalnızca;

“Benim yetkim yok.”

denildiğinde problem müşterinin üzerine bırakılmış olur.

Bunun yerine;

“Bu işlemi benim onaylama yetkim bulunmuyor ancak yetkili arkadaşımızla görüşüp size geri dönüş sağlayacağım.”

gibi bir yaklaşım kullanılabilir.

İki durumda da çalışanın yetkisi aynıdır.

Değişen şey sorumluluk davranışıdır.

Birincisinde çalışan sınırını bildirir.

İkincisinde sınırını bildirirken müşterinin çözüm yolunu da sahiplenir.

Çalışanın Müşteriye Verdiği Söz Neden Önemlidir?

Müşteri deneyiminde güven çoğu zaman büyük vaatlerden değil, küçük sözlerin tutulmasından oluşur.

“Bir saat içinde döneceğim.”

“Bugün bilgi vereceğim.”

“Konuyu kontrol edip sizi arayacağım.”

gibi ifadeler müşteri açısından beklenti oluşturur.

Çalışan geri dönüş yapmadığında problem yalnızca gecikme değildir.

Müşteri kurumun verdiği söze güvenemeyeceğini düşünmeye başlayabilir.

Bu nedenle çalışanlara yalnızca müşteriye hızlı cevap vermek değil, verdikleri sözleri yönetmek de öğretilmelidir.

Kesin sonuç henüz oluşmamış olsa bile;

“Henüz sonuçlanmadı ancak sizi bekletmemek için mevcut durumu paylaşmak istedim.”

şeklindeki geri dönüş bile müşterinin belirsizlik yaşamasını azaltabilir.

Yöneticiler İş Sahipliğini Nasıl Güçlendirir?

Çalışan sorumluluk aldığında yöneticisinin nasıl tepki verdiği gelecekteki davranışını etkiler.

Çalışan iyi niyetle karar verdiğinde küçük bir hata yaptığı için ağır biçimde eleştiriliyorsa bir sonraki durumda karar almaktan kaçınabilir.

Buna karşılık yönetici;

• Kararın nasıl verildiğini sorguluyor,

• Çalışanın düşünme biçimini geliştiriyor,

• Makul hataları öğrenme fırsatı olarak kullanıyor,

• Gerektiğinde çalışanını destekliyor,

• Başarılı sahiplenme davranışlarını görünür hâle getiriyorsa,

çalışan daha fazla sorumluluk almaya başlayabilir.

İş sahipliği yalnızca çalışanın karakter özelliği değildir.

Yönetim biçimi tarafından güçlendirilebilir veya zayıflatılabilir.

Çalışan Müşteri Problemini Ne Zamana Kadar Takip Etmelidir?

Her müşteri problemini ilk alan çalışanın sonuna kadar operasyonel olarak takip etmesi gerekli değildir.

Ancak sorumluluğun başka bir kişiye geçtiği nokta net olmalıdır.

Örneğin;

“Teknik ekibe gönderdim.”

yerine;

“Teknik ekipten Mehmet Bey talebinizi devraldı ve yarın öğlene kadar sizinle iletişime geçecek.”

denildiğinde müşteri sürecin devam ettiğini bilir.

Burada önemli olan çalışanların birbirlerinin işini yapması değil, müşterinin sorumluluk boşluğuna düşmemesidir.

Müşteri Problemlerinde Departman Sınırları Nasıl Yönetilmelidir?

Kurum içinde görev sınırları gereklidir.

Ancak müşteri deneyimi departman sınırlarına göre oluşmaz.

Müşteri satış, operasyon, muhasebe ve müşteri hizmetlerini ayrı şirketler olarak görmez.

Bu nedenle departmanlar;

“Bu kimin işi?”

sorusunun yanında;

“Müşterinin sonucunu birlikte nasıl koruyacağız?”

sorusunu da sorabilmelidir.

Güçlü hizmet kültüründe çalışan kendi görev alanını bilir fakat görev tanımını müşterinin problemiyle ilgilenmemek için bir savunma mekanizmasına dönüştürmez.

İş Sahipliği İçin Hangi Davranış Standartları Oluşturulabilir?

Kurumun hizmet modeline göre çalışanlardan beklenen davranışlar açık biçimde tanımlanabilir.

Örneğin:

1. Müşteri anlatırken çözüm varsayımına geçmeden önce problem anlaşılır.

2. Yapılabilecek işlem açık biçimde belirtilir.

3. Yapılamayacak işlem gerekçesiyle açıklanır.

4. Başka departmana aktarım gerekiyorsa gerekli bilgi birlikte aktarılır.

5. Sorumluluğun kimde olduğu netleştirilir.

6. Müşteriye gerçekçi geri dönüş süresi verilir.

7. Verilen söz takip edilir.

8. Gecikme olduğunda müşteri bilgilendirilir.

9. Tekrar eden problemler yönetime taşınır.

10. Müşteri problemi yalnızca sistemde kapatıldığı için çözülmüş kabul edilmez.

Bu davranışlar iş sahipliğini soyut bir kurum değerinden çıkararak gözlemlenebilir hizmet standardına dönüştürür.

İş Sahipliği Nasıl Ölçülebilir?

İş sahipliğini yalnızca yöneticinin kişisel değerlendirmesine bırakmak yerine müşteri ve süreç verileriyle birlikte incelemek mümkündür.

Örneğin;

• Tekrar iletişim oranı,

• Geri dönüş sözlerinin tutulması,

• Gereksiz aktarım sayısı,

• İlk temasta çözüm,

• Açık kalan müşteri talepleri,

• Şikâyet tekrarları,

• Departmanlar arası bekleme süreleri,

• Müşteri geri bildirimleri

değerlendirilebilir.

Ancak tek bir ölçütün çalışan davranışının tamamını açıklamadığı unutulmamalıdır.

Örneğin düşük görüşme süresi iyi performans gibi görünürken müşteri sürekli tekrar arıyorsa gerçek hizmet sonucu farklı olabilir.

Müşteri Karşısında Hata Yapıldığında Sorumluluk Nasıl Alınmalıdır?

İş sahipliği yalnızca işler yolunda giderken ortaya çıkmaz.

Hata olduğunda daha görünür hâle gelir.

Çalışan veya kurum hata yaptığında;

• Problemi inkâr etmek,

• Başka departmanı suçlamak,

• Müşteriye mazeret anlatmak,

• Sorumluluğu belirsiz bırakmak

güveni daha fazla zedeleyebilir.

Bunun yerine;

• Hatanın kabul edilmesi,

• Müşteriye etkisinin anlaşılması,

• Yapılabilecek telafinin açıklanması,

• Sonraki adımın netleştirilmesi

gerekebilir.

Müşteri her zaman hatasız kurum beklemeyebilir.

Ancak hata olduğunda karşısında sorumluluk alan bir kurum görmek isteyebilir.

Eğitim Tek Başına İş Sahipliği Oluşturabilir mi?

Eğitim çalışanların müşteri davranışlarını, iletişim biçimlerini ve problem çözme becerilerini geliştirebilir.

Ancak kurum sistemi bu davranışları desteklemiyorsa eğitimden sonra eski alışkanlıklara dönülmesi mümkündür.

Örneğin eğitimde çalışanlara inisiyatif almaları anlatılırken kurum içinde en küçük karar için yönetici onayı gerekiyorsa davranış değişikliği sınırlı kalabilir.

Bu nedenle eğitim;

• Yetkilendirme,

• Yönetici davranışı,

• Süreç tasarımı,

• Geri bildirim,

• Performans ölçümü

ile desteklendiğinde daha güçlü sonuç üretir.

Davranış Bilimleri Müşteri Sorumluluğunu Nasıl Açıklar?

Çalışanın müşteriyi sahiplenmesi yalnızca kişisel motivasyonuyla ilgili değildir.

Davranışın gerçekleştiği ortam da önemlidir.

Çalışan;

• Sorumluluk aldığında destek görüyor mu?

• Hata yaptığında ne oluyor?

• Karar verecek yetkisi var mı?

• Başka departmandan yardım alabiliyor mu?

• Yönetici hangi davranışı ödüllendiriyor?

• Müşteri problemini çözen çalışan görünür oluyor mu?

• Sistemde işi kapatmak mı, müşteriyi çözmek mi başarı sayılıyor?

Bu sorular çalışan davranışının arkasındaki kurumsal koşulları görünür hâle getirir.

Davranış bilimleri böylece iş sahipliğini yalnızca “çalışanın istemesi gereken bir davranış” olarak değil, kurum tarafından kolaylaştırılması gereken bir davranış olarak değerlendirmeye yardımcı olur.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, müşteriye karşı sorumluluk ve iş sahipliğini yalnızca müşteri hizmetleri prosedürü olarak değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Müşteri davranışı,

• İş sahipliği,

• Sorumluluk,

• Aktif dinleme,

• Empati,

• Hizmet dili ve üslup,

• Problem çözme,

• Yetkilendirme,

• Departmanlar arası iş birliği,

• Hata ve telafi davranışları,

• Yönetici tutumları,

• Karar verme,

• Müşteri algısı,

• Gerçek müşteri vakaları

birlikte ele alınabilir.

Amaç çalışanların görev sınırlarını ortadan kaldırmak veya müşterinin her talebine olumlu cevap vermelerini sağlamak değildir.

Amaç, çalışanların kendi yetki ve görev sınırları içinde müşterinin sonucunu sahiplenecek davranışları geliştirmelerini sağlamaktır.

Her kurumun hizmet modeli, çalışan yetkileri ve müşteri beklentileri farklıdır. Bu nedenle gelişim çalışmaları kurumun gerçek müşteri temasları ve yaşadığı somut hizmet problemleri üzerinden yapılandırılmalıdır.

Sonuç

Çalışanların müşteriye karşı sorumluluk alması yalnızca kişisel motivasyon meselesi değildir.

Çalışanın ne yapmasının beklendiği, hangi yetkiye sahip olduğu, yöneticisinin nasıl davrandığı ve kurumun hangi davranışı başarı olarak kabul ettiği iş sahipliğini doğrudan etkiler.

Güçlü hizmet kültüründe çalışan;

“Bu benim görevim mi?”

sorusunun yanında,

“Müşterinin doğru çözüme ulaşması için benim yapabileceğim ne var?”

sorusunu da sorar.

Bu yaklaşım yerleştiğinde müşteri odaklılık bir slogan olmaktan çıkar ve günlük çalışma davranışına dönüşür.