Bir Ekip Neden Yöneticisine Aşırı Bağımlı Hâle Gelir ve Bu Durum Nasıl Önlenir?

Bazı yöneticiler gün boyunca neredeyse hiç durmadan soru cevaplar.

“Bunu göndereyim mi?”

“Müşteriye ne söyleyelim?”

“Hangisini önce yapayım?”

“Toplantıyı ben mi ayarlayayım?”

“Bu işi böyle yapmam uygun mu?”

“Şuna cevap verebilir miyiz?”

Yönetici bütün soruları cevaplar.

Sorunları çözer.

Kararları verir.

Hataları düzeltir.

İşlerin ilerlemesini sağlar.

Günün sonunda ise şu cümleyi kurar:

“Ben olmazsam burada hiçbir iş yürümüyor.”

Bu tespit doğru olabilir.

Fakat önemli soru başkadır:

Neden yürümüyor?

Çünkü bazı ekiplerde yönetici yalnızca problemlerin çözüm noktası değil, zaman içinde farkında olmadan bütün sistemin bağımlılık noktası hâline gelebilir.

Güçlü liderlik yöneticinin vazgeçilmez olması değildir.

Güçlü liderlik, yöneticinin olmadığı zamanlarda da doğru biçimde çalışabilen bir ekip oluşturabilmesidir.

Yönetici Bağımlılığı Nedir?

Yönetici bağımlılığı, çalışanların kendi görev alanlarında çözebilecekleri konularda bile sürekli yönetici onayı, yönlendirmesi veya müdahalesine ihtiyaç duymasıdır.

Bu durum yalnızca karar verirken görülmez.

Çalışan;

• Önceliğini belirlemek,

• Müşteriye cevap vermek,

• Departmanla iletişim kurmak,

• Küçük bir problemi çözmek,

• İş yöntemini değiştirmek,

• Hata karşısında aksiyon almak,

• Bir sonraki adımı belirlemek

için sürekli yöneticisini bekleyebilir.

Sonuçta ekip çalışıyor görünür.

Fakat aslında birçok işin arkasında görünmeyen bir koşul vardır:

Yönetici erişilebilir olmalıdır.

Çalışanlar Neden Sürekli Yöneticiye Sorar?

İlk akla gelen açıklama çalışanların yetersiz olduğudur.

Ancak bu her zaman doğru değildir.

Çalışanlar geçmiş deneyimlerinden bazı davranışları öğrenmiş olabilir.

Örneğin çalışan kendi kararını verdiğinde yönetici;

“Bana neden sormadın?”

diyorsa çalışan bir sonraki sefer sorar.

Çalışan işi kendi yöntemiyle yaptığında yönetici;

“Ben böyle yapmıyorum.”

diyerek işi yeniden yaptırıyorsa çalışan zamanla kendi yöntemini geliştirmez.

Çalışan hata yaptığında ağır tepki görüyorsa riski yöneticisine devreder.

Bir süre sonra ekipte şu davranış oluşur:

“En güvenlisi önce yöneticiye sormak.”

Dolayısıyla bağımlılık bazen çalışanın kişisel özelliği değil, yönetim ortamında öğrenilmiş bir davranıştır.

Her Soruyu Cevaplamak İyi Yöneticilik midir?

Her zaman değil.

Çalışanın sorusunu hızlı cevaplamak o anda verimli görünebilir.

Çalışan on dakikada düşünecektir.

Yönetici cevabı otuz saniyede biliyordur.

Cevabı söyler ve iş devam eder.

Ancak bu davranış yüzlerce kez tekrarlandığında çalışan şunu öğrenebilir:

Düşünmekten daha hızlı olan yöntem yöneticime sormaktır.

Böylece yöneticinin yardımseverliği istemeden bağımlılık üretebilir.

Yönetici bazı durumlarda cevap vermek yerine;

“Sen nasıl çözmeyi düşünüyorsun?”

“Daha önce benzer durumda ne yapmıştık?”

“Hangi seçenekleri görüyorsun?”

“Bunu kendi yetkin dahilinde çözebilir misin?”

gibi sorularla düşünme sorumluluğunu çalışanda bırakabilir.

Mikro Yönetim Bağımlılık Yaratır mı?

Evet.

Mikro yönetimde yönetici yalnızca sonucu değil, işin nasıl yapıldığını da sürekli kontrol eder.

Hangi e-postanın nasıl yazılacağına,

hangi cümlenin kullanılacağına,

hangi sırayla çalışılacağına,

kimin aranacağına,

hangi yöntemin seçileceğine

kadar müdahale edebilir.

Çalışan zamanla kendi kararının önemli olmadığını öğrenir.

Çünkü sonunda yönetici zaten değiştirecektir.

Bunun sonucunda çalışan;

“Nasıl olsa yönetici söyleyecek.”

düşüncesine yaklaşabilir.

Mikro yönetim böylece yalnızca motivasyonu değil, çalışanın düşünme ve sahiplenme davranışını da zayıflatabilir. Mevcut Rehber içeriğinizde de mikro yönetimin çalışanlarda sürekli onay bekleme ve inisiyatif kaybı yaratabileceği ayrıca ele alınıyor.

Yetki Belirsizliği Yönetici Bağımlılığını Nasıl Artırır?

Çalışan hangi kararı verebileceğini bilmiyorsa doğal olarak yöneticiye sorar.

Örneğin müşteri temsilcisine;

“Müşteriyi memnun et.”

denmiş olabilir.

Ancak;

• Ne kadar fiyat esnekliği kullanabilir?

• Hangi durumda iade yapabilir?

• Hangi şikâyeti kendisi çözebilir?

• Hangi durumda yöneticiyi dahil etmelidir?

belirlenmemiştir.

Çalışan için güvenli davranış her durumda yöneticiye dönmektir.

Bu nedenle görev vermek kadar yetki sınırını tanımlamak da önemlidir.

Delegasyon Neden Yalnızca İş Devretmek Değildir?

Yönetici bazı görevleri çalışanlarına verdiği hâlde ekip yine kendisine bağımlı olabilir.

Çünkü görev devredilmiş fakat karar yetkisi devredilmemiştir.

Çalışan işi yapar ancak her aşamada yönetici onayı bekler.

Gerçek delegasyonda;

• Beklenen sonuç,

• Yetki sınırı,

• Kaynaklar,

• Kritik kontrol noktaları,

• Hangi durumlarda destek alınacağı,

• Sonuç sorumluluğu

açık olmalıdır.

Delegasyon yöneticinin işini başkasına yaptırması değil, çalışanın sorumluluk kapasitesini büyütmesidir.

Yönetici İşi Sürekli Geri Alırsa Ne Olur?

Yeni sorumluluk alan çalışan ilk zamanlarda yöneticiden daha yavaş olabilir.

Hata yapabilir.

Farklı bir yöntem kullanabilir.

Yönetici;

“Ver bana, ben yapayım.”

dediğinde kısa vadede zaman kazanabilir.

Fakat çalışan önemli bir öğrenme fırsatını kaybeder.

Bu davranış tekrarlandığında yönetici;

“Kimse işi benim kadar iyi yapmıyor.”

diye düşünmeye başlayabilir.

Çalışan ise;

“Nasıl olsa sonunda yönetici yapacak.”

davranışını öğrenebilir.

Böylece iki taraf birbirinin inancını doğrulayan bir döngü oluşturur.

Yöneticinin Her Şeyi Bilmesi Gerekir mi?

Hayır.

Yönetici her konuda ekibinin en bilgili kişisi olmak zorunda değildir.

Özellikle uzman ekiplerde çalışanların belirli konularda yöneticilerinden daha fazla teknik bilgiye sahip olması son derece doğaldır.

Yöneticinin görevi her soruya teknik cevap vermek değil;

• Doğru uzmanlığı kullanmak,

• Öncelikleri belirlemek,

• Kaynak sağlamak,

• Engelleri kaldırmak,

• Sorumluluğu netleştirmek,

• İnsanları geliştirmek

olabilir.

Yöneticinin;

“Bilmiyorum, sen bu konuda ne öneriyorsun?”

diyebilmesi ekipte uzmanlık kullanımını güçlendirebilir.

Çalışanların Problem Çözme Kapasitesi Nasıl Geliştirilir?

Çalışana yalnızca daha fazla problem vermek yeterli değildir.

Problem çözme süreci görünür hâle getirilebilir.

Çalışan bir sorunla geldiğinde yönetici şu çerçeveyi kullanabilir:

Problem tam olarak nedir?

Etkisi nedir?

Neden oluştuğunu düşünüyorsun?

Hangi seçenekleri değerlendirdin?

Senin önerin nedir?

En büyük risk nedir?

Bu sorular zaman içinde çalışanın yöneticisine yalnızca problem getirmesi yerine problem + değerlendirme + öneri getirmesini sağlayabilir.

Yönetici Ne Zaman Müdahale Etmelidir?

Bağımsız ekip oluşturmak yöneticinin hiçbir şeye müdahale etmemesi değildir.

Yönetici özellikle;

• Yüksek finansal risk,

• Hukuki risk,

• Güvenlik problemi,

• Kritik müşteri kaybı,

• Kurumsal itibar,

• Çalışan sağlığı,

• Yetki sınırını aşan kararlar

gibi alanlarda devreye girmelidir.

Amaç bütün sorunları çalışanlara bırakmak değil, hangi sorunun hangi seviyede çözülmesi gerektiğini belirlemektir.

Çalışan Hata Yaparsa Ne Olur?

Yöneticilerin kontrolü bırakmakta zorlanmasının temel nedenlerinden biri hata korkusudur.

“Ben kontrol etmezsem hata yaparlar.”

Bu kaygı bazı görevlerde haklı olabilir.

Ancak bütün hataları önlemeye çalışan yönetici çalışanların deneyim kazanmasını da engelleyebilir.

Burada hata türleri ayrılmalıdır.

Bazı hatalar düşük riskli ve geri döndürülebilirdir.

Bazıları ise yüksek maliyetlidir ve mutlaka kontrol gerektirir.

Yönetici bütün işleri aynı risk seviyesinde görmemelidir.

Kontrol düzeyi işin riskine göre belirlenmelidir.

Yönetici Olmadığında İşler Duruyorsa Ne Anlama Gelir?

Bu durum önemli bir yönetim göstergesidir.

Yönetici bir gün toplantıdayken,

bir hafta izindeyken,

telefonuna ulaşılamadığında

işler belirgin biçimde yavaşlıyorsa sistemde şu problemlerden biri olabilir:

• Yetki sınırları belirsizdir.

• Bilgi tek kişide toplanmıştır.

• Çalışanlar karar almaya alışmamıştır.

• Süreçler yeterince tanımlanmamıştır.

• Yönetici fazla merkezi çalışmaktadır.

• Yedek sorumluluklar oluşturulmamıştır.

Dolayısıyla yöneticinin yokluğu aslında ekibin organizasyonel dayanıklılığını test eder.

Vazgeçilmez Yönetici Gerçekten Güçlü Yönetici midir?

Her zaman değil.

Bir yöneticinin kurum için değerli olması ile bütün sistemin ona bağımlı olması farklı şeylerdir.

Yönetici olmadan hiçbir karar alınamıyorsa bu durum kişinin önemini gösterebilir.

Fakat aynı zamanda organizasyonel bir risk yaratır.

Yönetici;

• Hastalanabilir,

• İzin kullanabilir,

• Terfi edebilir,

• Başka göreve geçebilir,

• Kurumdan ayrılabilir.

Sağlıklı liderlik sistemi tek kişinin sürekli varlığına bağlı olmamalıdır.

Güçlü Yönetici Kendisini Gereksiz mi Hâle Getirmelidir?

Tam olarak değil.

Yöneticinin rolü ortadan kalkmaz.

Rolün seviyesi değişir.

Ekip günlük operasyonu daha bağımsız yönetmeye başladığında yönetici zamanını;

• Stratejiye,

• Çalışan gelişimine,

• Gelecek planlamasına,

• Departmanlar arası ilişkilere,

• Yeni fırsatlara,

• Sistem geliştirmeye

ayırabilir.

Yönetici böylece günlük sorunların merkezinden çıkar ve daha yüksek değer üreten yönetim görevlerine geçer.

Yönetici Bağımlılığı Nasıl Ölçülebilir?

Yöneticiler ekiplerini değerlendirirken şu soruları sorabilir:

• Ben olmadığımda hangi işler duruyor?

• Hangi kararlar gereksiz biçimde bana geliyor?

• Ekibim hangi konularda sürekli onay bekliyor?

• Hangi bilgiler yalnızca bende bulunuyor?

• Hangi çalışanlar kendi görev alanlarında karar verebiliyor?

• Hangi işleri devrettiğimi düşünüyorum ama aslında hâlâ ben yönetiyorum?

• Ekibimde kim kimi yedekleyebilir?

• Bir haftalık yokluğumda hangi riskler oluşur?

Bu sorular yöneticinin kendi davranışının sistem üzerindeki etkisini görmesine yardımcı olabilir.

Davranış Bilimleri Yönetici Bağımlılığını Nasıl Açıklar?

Davranışlar sonuçlarına göre güçlenebilir.

Çalışan yöneticisine her soru sorduğunda hızlı cevap alıyorsa sorma davranışı ödüllendirilmiş olur.

Çalışan kendi kararını verdiğinde sert tepki alıyorsa inisiyatif davranışı zayıflayabilir.

Yönetici ise her problemi çözdüğünde kendisini gerekli ve başarılı hissedebilir.

Böylece iki tarafın davranışı birbirini besler.

Çalışan daha fazla sorar.

Yönetici daha fazla müdahale eder.

Yönetici daha fazla müdahale ettikçe çalışan daha az bağımsız davranır.

Sorunu çözmek için yalnızca çalışana;

“Biraz daha inisiyatif al.”

demek yeterli değildir.

Yöneticinin de inisiyatif kullanımını mümkün kılan davranışlar göstermesi gerekir.

Alben Akademi Yaklaşımı

Alben Akademi – Davranış Bilimleri Temelli Kurumsal Gelişim Akademisi, yönetici bağımlılığını yalnızca çalışanların inisiyatif eksikliği olarak değerlendirmez.

Çalışmalarda;

• Liderlik davranışları,

• Delegasyon,

• Yetki ve sorumluluk dengesi,

• Mikro yönetim,

• Problem çözme,

• Çalışan gelişimi,

• Geri bildirim,

• Hata yönetimi,

• İş sahipliği,

• Yönetici alışkanlıkları,

• Rol netliği,

• Ekip dayanıklılığı

birlikte ele alınabilir.

Amaç yöneticinin kontrolü tamamen bırakması değildir.

Amaç yöneticinin sürekli müdahalesine ihtiyaç duymadan doğru sınırlar içinde çalışabilen, problem çözebilen ve sorumluluk alabilen ekipler geliştirmektir.

Her kurumun görev yapısı, risk düzeyi ve yönetim kültürü farklıdır. Bu nedenle bağımsızlık ve kontrol dengesi kurumun gerçek iş süreçleri ve yönetici davranışları üzerinden tasarlanmalıdır.

Sonuç

Bir yöneticinin sürekli meşgul olması her zaman güçlü liderlik göstergesi değildir.

Bazen yöneticinin yoğunluğu, ekibin kendisine ne kadar bağımlı hâle geldiğinin göstergesidir.

Güçlü lider;

her soruyu cevaplayan,

her problemi çözen,

her işi kontrol eden

kişi olmak zorunda değildir.

Asıl hedef, ekipte şu dönüşümü yaratabilmektir:

“Yöneticiye soralım.”

yerine;

“Önce değerlendirelim, sorumluluğumuz içindeyse çözelim.”

Yöneticinin gerçek başarısı yalnızca kendisi iş başındayken üretilen sonuçlarda değil, kendisi olmadığında da sağlıklı biçimde çalışmaya devam eden ekipte görülebilir.